企业组织绩效评估设计

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,C O N S U L T I N G,J,I U H U A,第10章 企业组织绩效评估设计,权，然后知轻重；,度，然后知长短；,物皆然，心为甚。,-孟子,绩效是组织的永远追求；绩效评估是组织前进的杠杆。,本章内容,企业组织绩效评估概述,企业组织绩效评估设计的要求与程序,企业组织绩效评估设计的内容,面向企业的绩效评估设计,面向子公司的绩效评估,面向部门的绩效评估设计,面向团队的绩效评估设计,面向员工的绩效评估设计,面向流程的绩效评估设计,10.1绩效评估概述,一.概念,绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。,二.目的,员工角度;,部门角度;,企业角度.,10.2企业组织绩效评估设计的要求与程序,一.设计要求,1.明确性、公开性,2.相关性,3.可行性和实用性,4.参与性,5.沟通化,6.差别化,形成方案或制度性文件,沟通反馈流程设计,评估操作流程设计,评估指标设计,评估模式设计,绩效评估体系设计目标,二.设计程序,图10-1 绩效评估体系设计程序,1.评估模式设计,评估模式一般有如下几种：,直接上级评估；,同级同事评估；,自我评价；,直接下级评估；,间接上级评估；,外部专家或顾问评估；,双向评估；,考评小组评估；,360度评估,2.评估指标设计,（1）评估指标体系设计,五个步骤：确定评价对象;指标体系框架设计;初步提炼指标;指标筛选和确定;指标修订和调整。,指标体系要符合SMART原则:,明确,(Specific),即绩效评估指标的描述要具体明确,切忌笼统含混。可衡量（,Measurable,），绩效评估指标是可以衡量或评估的，同时评估的数据或者信息是可以获取的。可实现（,Attainable,），绩效目标在付出适当努力的情况下是可以实现的，不宜过低或过高。相关（,Relative,），绩效评估指标必须是与员工的具体工作密切相关的，同时其设立要符合企业战略要求。限时（,Time-sensitive,），绩效评估有明确的评估期间，员工必须在规定的限期内完成相应的绩效目标。,（2）评估指标权重体系的设计,权重体系的设计方法有直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法、模糊协调决策法、权值因子判断表法等。,3.评估操作流程设计,纵向程序是指按照组织层级逐级进行绩效评估的程序，有面向企业层面、面向部门（团队）层面、面向个人层面的评估。,横向程序是指在纵向程序的每一层级中按绩效评估工作的先后顺序所形成的过程。,主要包括如下三个环节：制定评估计划、绩效评估的组织与实施和绩效评估结果的反馈与运用。,4.沟通反馈流程设计,考核结果,考核对象,薪酬和考核委员会重新评估或调整,薪酬和考核委员会,人力资源部汇总,考核目标,图10-2沟通反馈流程设计,认可,申诉,5.绩效评估体系设计中应注意的问题,（1）绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性；,（2）绩效评估模式或方法不当；,（3）绩效评估标准设置不当；,（4）缺乏沟通和反馈；,（5）评估结果和奖惩的关系不合理,；,10.3企业组织绩效评估设计的内容,一.面向企业的绩效评估设计,1.面向企业整体的绩效评估,（1）基于财务指标的企业绩效评估,盈利能力资产营运能力偿债能力发展能力,具体应用,:,日本中小企业厅开发的综合财务比率图（雷达图）;,美国杜邦化学公司开发的杜邦体系评价法,;,1999年财政部、国家经济贸易委员会、人事部、国家发展计划委员会颁布的国有资本金效绩评价规则,(2)价值评估模式,麦肯锡公司的三位专家汤姆科普兰（TomCopeland）、蒂姆科勒（TimKoller）、杰克默林（JackMurrin）于20世纪80年代在价值评估一书中提出。,基本思想是：“企业的价值等于该企业以适当的折现率所折现的预期现金流量现值”（汤姆科普兰，2002）。,价值评估形成了以现金流量折现为基础的两个基本框架：实体现金流量折现模式和经济利润模式。,实体现金流量折现模式。,自由现金流量等于公司的息前税后营业利润加上折旧摊销等非付现费用，再减去营运资金、物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。在给出投资资本回报率和投资率（价值驱动因素）的前提下，可以预测企业未来的自由现金流量，从而计算出其价值。计算公式有两阶段模型和三阶段模型：,企业价值预测期实体现金流贴现值持续期实体现金流贴现值。或，企业价值预测期实体现金流贴现值转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值.,经济利润模式。,经济利润（或经济增加值、附加经济价值、剩余收益等）成为越来越热门的理财思想。它的诱人之处在于把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来。它把企业的目标定位于增加经济利润，并把经济利润的增加作为投资决策和衡量经营业绩的尺度，奖金的发放也可以根据创造多少经济利润来确定。这就使得基于价值的管理变得简单、直接，具有了逻辑上的一致性。,经济利润税后净利润股权费用,息前税后利润全部资本费用,投资资本（投资资本报酬率加权资本成本）,企业价值投资资本预计经济利润现值，其中：,投资资本股本全部付息债务,(3)平衡计分卡法(Balanced Score Card),平衡计分卡法是由美国学者罗伯特卡普兰（RobertSKaplan）和大卫P诺顿（DavidPNorton）在20世纪90年代创立的。它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面地反映企业的经营成果和发展潜力。,一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全损失控制等）、外部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。,上述四类指标分别对应着四个问题：我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？顾客如何看我们？我们能否继续提高并创造价值？,为了成功地获,财务面,取资金，我们 目的,应如何面对我 衡量,们的股东呢？标的,动机,为了达成我,顾客面,们的愿景，目的,我们应如何 衡量,面对我们的 标的,顾客呢？动机,为了满足我,内部层面,们的股东与 目的,顾客，我们 衡量,必须采取什 标的,么样的营运 动机,程序呢？,为了达成我们,学习成长面,的愿景，我们 目的,应如何地保持 衡量,我们的能力，标的,持续创新和改 动机,进呢？,远景与策略,（4）关键指标测评法(Key Performance Indicators),关键指标测评法认为，只有选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进计评估就可以了，一般不要超过7个指标。关键指标测评法评估的重点是组织中的个人，而不是对企业经营绩效的评估。,指标类型,举例,证据来源,数,量,产量销售额利润,业绩记录,财务数据,质,量,破损率独特性准确性,生产记录,上级评估,客户评估,成,本,单位产品的成本投资回报率,财务数据,时,限,及时性到市场时间供货周期,上级评估,客户评估,2.面向子公司的绩效评估,单个企业进行绩效评估的主要功能是进行企业评价和企业诊断，而对子公司的评估则具有明显的战略导向功能是一种内部评价，不仅是站在出资人的角度，而且站在管理者的角度,评估的出发点应是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。,*价值评估模式并不适合,*考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异,*考虑到子公司之间的价格转移对业绩的影响,*外国采用较为全面的评价指标,如财务、经营、顾客满意度,*对于处于不同发展阶段的子公司应根据其战略任务的不同确定不同的评估重点,*集权分权模式决定着集团公司对子公司的管理方式和管理深度，必然会影响评估指标选择,二.面向部门的绩效评估设计,种类,决策权力,业绩指标,适用条件,成本中心,要素组合（人力、原材料、其他投入品）,在给定产量的前提下总成本最低；,或给定预算的情况下，产量最高；,标准成本和单位产品的目标成本。,中心经理可以测量产量，了解相应产品的成本函数，能确定最优的产量和合理的奖励；,中心经理可以观察产品的质量；,中心经理具有最优要素投入组合的知识。,费用中心,要素组合（人力、原材料、其他投入品）,在给定服务水平的情况下总成本最低；,在给定预算的情况下服务最多。,产量很难观察和计量,种类,决策权力,业绩指标,适用条件,收入中心,要素组合（人力、原材料、其他投入品）,在给定价格（产量）的前提下，使销售收入最大；,市场占有率。,中心经理具有选择最优要素投入组合所需有知识；,中心经理具有选择正确的价格和产量所需有知识；,收入中心的经理了解本领域顾客的需求曲线。,利润中心,要素组合,产品组合,销售价格（产量）,实际利润,与目标利润比较的实际利润,中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识；,有选择最优产品组合的知识。,投资中心,要素组合,产品组合,销售价格（产量）,资本投资水平,投资回报率,净收入,EVA,中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识；,有选择正确的产品组合的知识；,充分了解面临的投资机会。,三.,面向团队的绩效评估设计,斯蒂芬罗宾斯（,1994,）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。,八个基本特征：一是明确的目标；二是相关的技能；三是相互间信任；四是共同的诺言；五是良好的沟通；六是谈判的技能；七是合适的领导；八是内部与外部的支持。,1.团队的类型,根据,Susanne,G,Scott,和,Walter,O,Einstein(2001),关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种:,动态,静态,成员构成,常规,工作复杂程度,非常规,虚拟团队,项目团队,工作/服务团队,图10-5 团队的分类,2.基于团队的战略性绩效评估体系设计,团队类型,评价谁,谁来评价,评价什么,成果,行为,能力,提高,工作,/,服务团队,团队成员,管理者,其他团队成员,顾客,自己,整个团队,管理者,其他团队成员,顾客,自己,团队类型,评价谁,谁来评价,评价什么,成果,行为,能力,提高,项目团队,团队成员,管理者,项目领导者,其他团队成员,顾客,自己,整个团队,顾客,自己,团队类型,评价谁,谁来评价,评价什么,成果,行为,能力,提高,网络化团队,团队成员,管理者,团队领导者,同事,其他团队成员,顾客,自己,整个团队,顾客,特点:(1)不同类型的团队评估侧重点不同。(2)业绩评估与素质评估相结合,四.面向员工的绩效评估设计,1.相对评估法,也被称为雇员比较法.,（1）交替排序法,（2）配对比较法,（3）标杆比较法,2.绝对评估法,（1）尺度评价法,（2）目标管理法,（3）要素评语法,（4）等级择一法,（5）行为锚定评价法,将众多的关键事件归纳为56种绩效要素，使得各绩效要素之间的相对独立性很强。,五.面向流程的绩效评估设计,（1）明确企业流程的层级结构,建立面向流程的绩效考评体系，首先要摆脱原有的部门结构，以流程的观点重新审视企业，对企业的业务流程体系进行抽象，概括出企业的基本流程体系，作为进一步分解和建立绩效考评体系的依据。,（2）明确企业流程的绩效属性,一个流程的绩效可从四个方面得到体现：(1)可靠性(reliability)：流程产出的质量和一致性，即持续一贯地将正确的产品或服务，附带正确的数据和文档，以正确的数量，在正确的时间，交付给正确的顾客并使之满意。(2)响应性(responsiveness)：流程响应顾客需求的速度以及适应市场变化的灵敏性。(3)成本/效率(cost/efficiency)：流程运作的相关成本和费用以及资源的投入产出率和周转率。(4)贡献效果(effectiveness)：流程对所支持的业务领域目标或公司整体目标的贡献效果。,（3）,流程绩效考评重点指标的确定,企业建立重点流程指标需要遵循指标开发的三阶段模式：首先明确企业应具备哪些战略能力，然后识别企业内各流程需要具备哪些能力以支持战略能力，最后针对这些流程能力提出流程重点指标,餉軶玉碸櫌