员工绩效管理与激励课件

单击此处编辑母版标题样式,员工工作绩效考核,员工工作绩效考核,员工工作绩效考核,员工绩效管理与激励,人力资源部,重视绩效考核打造高效绩追日团队,管 理 语 录,绩效考核是检验员工做的怎么样；绩效管理是告诉员工哪些做的好，哪些需要改善；绩效培训是解决员工的不足，提升员工的业绩，达成员工的绩效目标；员工激励是实现绩效目标所需的内外部的鼓励和政策支持。,主管的重要工作之一就是要充分利用上述管理手段，利用公司的管理体系，帮助员工达成职业规划，促进企业实现战略目标。,重视绩效考核打造高效绩追日团队,1、核心人才流失。,2、2019年人力资源部组织部门主管以上领导满意度评价，选取的八个指标中“下属的培养与指导”指标分数评价最底，说明公司在人力培养和激励上面临挑战。,3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。,4、中层领导领导力的提高。,5、绩效管理与激励是提高企业、主管、员工业绩的有效手段之一，是提高员工忠诚度、满意度的有效手段之一。,追日面临的挑战,重视绩效考核打造高效绩追日团队,2019年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的调查:,前程无忧员工离职原因调查,比例(人数),离职原因,59%,前一次跳槽与自己的前上司有关。,25%,上一次跳槽完全是因为前任上司。,重视绩效考核打造高效绩追日团队,2019年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的调查:,前程无忧员工离职原因调查,比例(人数),对上司评价,49%,他们的上司是一位发号司令者。,18%,他们的上司是一位批评家。,比例(人数),上司的沟通方式,62%,上司最常用的沟通方式是指令。,9%,表示感受到上司曾用过授权方法。,重视绩效考核打造高效绩追日团队,绩效管理,管理者角色定位,一流管理者关注：绩效目标、过程控制、如何让下属自愿玩命干、员工职业发展、系统的协调、以及更深层次的企业全局观,一,二流,三流管,理者,四流管理者,五流管理者,自己不干/下属玩命干,自己不干/下属干,自己干/下属跟着干,自己干/下属无事干,不知道为什么干/如何干/干什么,绩效管理,如何让下属玩命干/自己不干,自己不干/下属干,权利,自己不干/,下属玩命干,1、公司完善合理的制度体系,2、主管绩效管理/激励,3、企业文化,二流,一流,管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。,绩效管理,主管：,1、你了解部门员工吗，你觉得他们在你的主管下有成长吗？,2、你知道部门内每个员工不同的能力态度优势与劣势吗？,有相印的记录吗？,3、你有过对员工的业绩进行评价吗？有相应的记录证明吗？,4、通过多年的主管职务和对员工的观察，你知道招什么样的人是最适合的吗？,5、你每年都找员工谈过话，了解员工的工作或生活的困境吗？,6、你了解你的部门员工生活、家庭状况吗？,7、你知道如何提高员工的工作热情，给予员工足够的激励吗？,8、你认为你是自己拼命干，下属无事干的人吗？,9、部门有良好的团队协作及友好氛围吗？谁破坏了这种氛围？,绩效管理,员工：,1、你了解你自己吗？,2、你觉得自己每年在公司有成长吗？为什么没有成长？,3、你工作每年都有目标吗？比如工作质量、工作目标、工作的项目、沟通的质量等等。,4、你经常与主管进行沟通吗？,5、你每年都有学习计划吗？,6、你熟悉公司的政策吗？,7、你有自己的职业规划吗？是否有过和主管讨论沟通？,绩效管理,主管需要掌握：,目标设定,绩效管理,员工激励,员工需要做的：,目标管理,主管沟通,人力资源部将逐步推动建立以绩效为核心的人力资源管理系统,绩效管理,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理,指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分,解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现,组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。,绩效管理是一个管理循环（PDCA）,绩效管理特别强调持续不断的沟通、辅导、提高,绩效考核,指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成,情况进行定性的或者定量的评价过程。,绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效考核针对的是目标的达成情况,绩效考核不是终点，而是手段,绩效管理是为了总结过去，发展将来,绩效管理,绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得失,双赢,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁型,推动型,关注过去绩效,关注未来绩效,绩效考核：人力资源部从公司角度关注整体绩效结果。,绩效管理：部门主管从员工角度关注过程和结果，促进发展。,绩效管理,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；,绩效管理PDCA,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进,2、绩效管理流程系统包括,明确公司的战略和目标计划,确定计划和实现计划的方针,绩效的辅导和改进,绩效的评估,员工培训及发展计划,绩效管理的受益者,组织绩效,员工目标,经理目标,绩效管理,受益者,成功绩效管理的受益表现,组织,提高组织整体业绩和效能,强化或形成企业文化,促进人力资源开发,整合优化组织结构,管理者,提升管理效率,谋求长远发展,实现部门绩效目标,员工,获得组织认可,满足个人价值实现,获得更多发展机会,获得优厚报酬,绩效管理职责,部门主管做什么？,设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。,给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。,面谈与评估。,参与规划员工的发展。,反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展。,绩效管理职责,员工做什么？,与主管一起设定个人绩效目标。,制定个人工作计划。,制定个人发展计划。,实现个人绩效目标。,与主管沟通获得个人发展。,1）设定绩效目标,部门员工应该完成什么工作、履行什么职责。,工作质量,工作过程的正确性,工作结果的有效性,工作结果的时限性,工作方法的正确性,工作数量,工作效率、工作总量,学习成长,学习多少本书，提交学习总结,内部客户沟通,内部客户沟通及时、有效、无投诉,部门主管做什么？,2）给员工提供绩效反馈帮助和绩效改进,绩效反馈步骤,绩效改进步骤,部门主管做什么？,描述员工的工作行为。,表达事实对工作的影响。,征求员工的意见。,将来的工作如何改进。,非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。,指出你所关注的原因。,询问部署为什么有这样的原因。,让部署主动提出改善的建议。,制定具体跟踪日期和行动计划。,2）绩效改进的方法,确认组织和员工工作绩效的不足或差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划，不断提高企业员工竞争优势。,分析工作绩效差距的方法：,目标比较法,：与计划目标进行比较,水平比较法,：与同期进行比较,横向比较法,：成员之间横向比较,部门主管做什么？,2）绩效改进绩效差距,部门主管做什么？,个人条件,性别、年龄、智力,能力、经验、阅历,企业内部因素,资源、组织、文化,人力资源制度,心理条件,个性、态度、兴趣,动机、价值观,企业外部环境,资源、市场、客户,对手、机遇、挑战,个人能力,工作表现,3）面谈与评估,绩效管理的核心目的是为不断提高员工和组织的绩效水,平，提高员工的业务能力或工作态度。通过绩效面谈：,使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后工作中，不断改进绩效，提高技能。,沟通，就一些具体问题或思想与主管进行交流。,共同确定下一绩效周期的绩效目标和改进点，下一循环的工作计划。,使员工参与到绩效评价中。,部门主管做什么？,3）面谈与评估-面谈技巧,适合地点,：安静保密,时间,：最长1个小时左右,时间分配,：主管40%，被评估者60%,有效程序,：,陈述：被评估者自我评估意见。,告之意见：使用汉堡包技术（好消息坏消息好消息）给出主管的意见。,倾听解释：被评估者自我评价。,更正：使用系统事件记录，让被评估者相信评估是公正的。,跟进：对每一个表现不好的方面，就改进措施达成一致意见。,总结：给出总体评估。,部门主管做什么？,3）面谈与评估绩效面谈流程,部门主管做什么？,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效，提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,对员工的绩效表现获得一致的看法。,资料准备，决定最佳时间、场所、资料、谈话开场及结束的方式。,收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，面谈的内容事先准备。,面谈的形式。主管诱导员工提出对自己的看法，避免批评。,面谈的目标。业绩评估达成一致，提出新的绩效计划目标。,面谈要点。注意未来要做的事，而不是已经做的事。,确定考核结果。,提出改进计划。,反馈的“汉堡包技术”技术,首先给予特定的表扬。,员工需要改善的地方。,肯定和支持员工成绩。,好消息,坏消息,好消息,3）绩效面谈主管要注意的几个问题：,衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，关注工作本身而不针对员工的个性和性格。,承认员工对公司的贡献。,解决员工在完成绩效将要面临的问题或一直存在的问题。,不仅关注当期工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。,要用描述性的语言而不要用判断性语言。,应该采取支持性的态度而非权威的态度。,应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。,接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。,4）参与规划员工发展,根据公司的制度政策,部门主管每年都有部门员工晋级晋升指标,为部门主管规划部门员工的发展提供了有利的政策支持。,员工规划,晋升,晋级,能力提升,不足修正,能力评估,业绩考核,5）绩效评估系统注意的问题,员工比较多时，要注意公正客观地了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对某人印象不好，就工作而言也要清除这个影响。,避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。,避免评估的过好或过差。,明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。,通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。,如何运用绩效评估的结果？,除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面：,员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。,员工有种被认可和满足员工的成就的心理。,说明进度和困难，减少工作中的误会。,使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。,使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处。,听到下属对公司工作的建议,对于评估者的帮助和作用,建立和下属真正的绩效伙伴的关系。,表明对下属工作的期望，说明工作的方向。,听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。,可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因。,共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。,绩效管理如何执行主管,1、根据公司年度目标和战略目标、结合主管年度述职报告和部门关键绩,效指标，制定部门年度绩效考核表，具体表格参照表1。,2、根据部门年度绩效目标，和员工沟通共同制订员工个人,年度绩效目标和个人发展目标。,3、随时记录员工的工作表现包括做的优秀的和不足的地,方，并形成记录。记录表参照表2。,4、与员工半年度绩效面谈沟通，形成评价表，提出绩效改进,的措施，评价表参照表3。,5、员工激励。,6、员工年度绩效评价与考核，决定员工的晋级、晋升或努力方向。,绩效管理如何执行员工,1、总结上年度的绩效目标达成情况，出现的问题或不足。,2、根据部门年度绩效目标和岗位职责，制订个人年度工作,计划目标和个人发展计划目标。具体表参照表4。,3、就目标实现情况及资源需求情况与主管进行沟通。,4、年度自我评估。,绩效管理如何执行企划部,1、根据公司年度目标、战略目标等修正部门年度工作绩效,目标。,2、监督部门绩效目标的实现。,绩效管理如何执行人力资源部,1、