房产项目风险管理0601

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,项目风险管理,华立冲,田宏林,李 东,课 程 定 位,绷紧项目风险意识这根弦,能列出项目管理中常见的,5,类风险,针对本项目编制,项目风险管理计划书,2,个要求：,积极参与讨论，提出自己的观点,模拟实战解决问题,请列举以下事项的利益和风险，如何决策？讨论,5,分钟,总结,10,分钟,第一小组：和章子怡结婚,第二小组：万科盖全球第一高楼,第三小组：王石登月,第四小组：万科所有项目经理都聘请,MBA,目 录,1.,案例,1,2.,项目风险概述,2.1,项目风险定义,2.2,项目风险的基本分类,3.,工程建设方项目管理风险,3.1,分组讨论,3.2,风险清单,4.,项目常见风险防范对策,4.1,项目招投标,&,合同风险,4.2,项目经营计划风险,4.3,项目质量管理风险,4.4,项目形象风险,4.5,成本风险,5.,项目风险管理,5.1,项目风险管理概念,5.2,项目风险管理过程,5.3,项目风险管理计划,1.,案例,1,案例,1,是集团对某一线公司的工程管理检查报告。,请问：你所在的项目存在类似的风险吗？如何避免类似问题的发生,?,小组讨论,10,分钟,每组派代表阐述小组观点,10,分钟,项目运作中存在不确定的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面或者负面的影响,风险,2,要素：不确定，可能产生影响,风险源,风险事件,风险影响,什么会引发风险？,会发生什么？,风险带来什么影响？,发生的可能性？,造成的影响？,2.1,项目风险定义,项目风险特征：发生的,可能性,(,概率,),，产生的影响程度,(,危害度,),Risk=hazard *exposure,2.,项目风险概述,2.,项目风险概述,风险产生的原因,2.1,项目风险定义,1,风险意识不够,经验不足,2,信息掌握不够，未掌握或不足以准确判断,机制不全,（管理系统运作不正常，或没有形成风险收集、分析、管理的系统）,4,措施不力，情况未受重视，疏忽，过于冒险,资源没有合理运用,5,其他因素影响,不符合客观规律，工期不合理、成本不合理、标准有问题,屈从于权威或成本、进度压力,没有获得合适的资源,未知,未知,（,unknown,unknown,）,已知,未知,（,knownunknown,）,已知,已知,（,known,known,）,识别风险,获取信息,依据特征分类,2.,项目风险概述,2.2,项目风险的基本分类,1,、产品风险，包括运用新技术和新工艺所导致的风险；地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等,2,、管理风险，包括计划、资源配给、质量管理、管理技术（流程、规范）、外包商管理所导致的风险；,3,、组织风险，包括项目决策时确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾、项目资源不足或资源冲突、组织中不当的文化氛围所导致的风险；,4,、外部风险，主要指项目的政治、经济或其他外部环境的变化，包括项目相关的规章或制度变化、组织中雇佣关系的变化、自然灾害所导致的风险,依据风险来源分类,2.2,项目风险的基本分类,2.,项目风险概述,列举住宅项目业主方项目管理可能存在的风险；,小组为单位，分组讨论,讨论时间：,15,分钟，总结时间：,30,分钟,第一小组：成本风险,第二小组：招标采购风险,第三小组：计划管理风险,第四小组：营销风险,第五小组：质量、安全风险,第六小组：设计风险,第七小组：其它风险（如法律风险、客户投诉相关的风险）,3.,工程建设方项目管理风险,3.1,分组讨论,3.,工程建设方项目管理风险,3.2,风险清单,项目招投标,&,合同风险，,包括承包商选择不当，工程合同核心条款有漏洞，索赔导致成本上升工期拖延,基础管理不到位，内部员工未遵循职业操守所导致的风险等,4.,项目常见风险防范对策,4.1,项目招投标,&,合同风险,对策,:,充分利用合同条款进行管理。如采用包干价等,提前规避索赔风险,重视基础管理,反索赔,项目经营计划风险，包括项目开工、预售、竣工、交付等重大计划节点滞后所导致的风险,通常对于此类风险，我们的对策应着眼两个层面：,一是计划的制定层面，要合理有效，项目开发资配置及外部客观环境要和计划匹配，即计划的制定要符合客观规律；,如不少项目施工准备不足,业主急切地想上马这个项目，想压缩工期，所以将设计周期、施工准备期不切实际的缩短，结果欲速则不达，不仅未提前，反而影响工期、质量和成本。,4.,项目常见风险防范对策,4.2,项目经营计划风险,二是计划的执行层面，一般来说我们通过制定计划控制一览表,配合定期检讨评估的方式对计划的执行进行控制管理；,目前上海公司采用的三级计划管理及评估、公司总经理层每月一次的现场协调会,对提高部门间配合的效率,促进项目部重视计划执行,及时决策方面起到一定的作用。,4.,项目常见风险防范对策,4.2,项目经营计划风险,风险描述,概率,影响,风险积,应对策略,风险应对措施,责任人,设备晚到,两台设备的交货日期可能严重晚于计划日期（估计晚,40,个工作日），这将导致大部分设备不能互联调试，部分工作不能按计划完成，人力资源浪费，项目费用不合理上升,75%,￥,80,万（或,25,天）,￥,60,万,减轻,1,、尽量催促供货商提前供货,张三,减轻,2,、公司内部借调,张三,减轻,3,、向供货商施压先出借替代设备,张三,规避,4,、更换供应商,李四,机房完工拖延,机房装修、布线工程完工日期比原计划晚（估计晚,10,个工作日），这将导致设备不能进场，原计划的设备安装、调试、测试等工作全部后推，项目时间进度难以完成，,人力资源浪费，项目费用不合理上升,50%,￥,18,万（或,10,天）,￥,9,万,减轻,1,、施压施工方赶工解决，引用合同条款以减轻我方损失,王二,规避,2,、调整我方计划，把后面详细设计的任务调到前面执行,王二,总包管理风险,总包管理人员无大型项目管理经验和技能，可能出现计划不周、项目间配合、协调不好，这将导致部分项目任务出现反复、时间拖延、不能按计划进度完成，费用增加,60%,￥,75,万（或,20,天）,￥,45,万,减轻,1,、要求总包另派合格的人员进行工程管理,王二,减轻,2,、引用相关合同条款以减轻我方损失,张三,某项目计划风险分析及应对措施,4.,项目常见风险防范对策,4.2,项目经营计划风险,项目质量风险，包括建设主管部门处罚及小业主入住后的投诉所导致的风险，,未按图施工的风险,如业主提出的设计变更没有经设计院签章确认,低温施工外保温、雨季施工涂料、防水等,4.,项目常见风险防范对策,4.3,项目质量管理风险,分组讨论：讨论,15,分钟，派代表上来阐述小组意见,25,分钟第,1-2,组：案例,3,第,3-4,组：案例,4,第,5-6,组：案例,5,从风险管理的角度,以下案例给了哪些经验、教训？,4.,项目常见风险防范对策,4.3,项目质量管理风险,项目形象风险，,由于安全事故导致的处罚,由于工地形象恶劣导致的销售不畅,由于项目形象不佳导致的媒体曝光等,红线外问题导致项目形象受损,良好的项目形象能提升客户购买意愿，给客户以信心。也体现出万科的工程管理水准,4.,项目常见风险防范对策,4.4,项目形象风险,对于,红线内,项目形象的管理,:,一是现场形象的策划和管理，,二是现场管理，包括安全文明、成品保护,通常通过销售组织说辞对让小业主进行引导，整个施工现场严格封闭管理,定期组织工地开放日，全面策划和检查后，方可允许客户进入工地,窨井盖的问题、玻璃划痕？,4.,项目常见风险防范对策,4.4,项目形象风险,对于红线,外,项目形象,风险,，,通常作为工程管理人员是无能为力单独解决的，可以提前预见向公司汇报，需要公司层面各部门配合共同协调解决,红线外的垃圾场,、化工厂、烟厂、药厂、火葬场等,小区内手机信号不佳、商户诈骗等,小区教育配套的变更、商业规划的变更，增加高架、铁路、加油站等,4.5,成本风险,4.,项目常见风险防范对策,讨论,10,分钟，阐述,20,分钟,13,组讨论：案例,7,、案例,8,4,6,组讨论：发展商的反索赔措施有哪些？如何利用合同加强成本管理？,项目风险管理：,使潜在不确定因素变为可测知的关注点,项目风险管理过程是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施,规避、转移、降低（消除）、接受,风险影响的过程,5.,项目风险管理,5.1,项目风险管理概念,5.,项目风险管理,5.1,项目风险管理概念,规避策略,改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响,某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派,专家等方法得以避免,风险规避举例说明：,缩小项目工作范围避免某些高风险的目标,采用成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案,避免跟不熟悉的合作单位签约,5.,项目风险管理,5.1,项目风险管理概念,转移策略,把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消除风险,通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采用合同形式,风险转移举例说明：,保险,业绩奖罚条款,维护保修承诺,5.,项目风险管理,5.1,项目风险管理概念,降低（消除）策略,谋求降低不利风险发生的可能性或影响程度,风险降低举例说明：,采用简单灵活流程,选择信誉高的供应商,进行更系统化的更彻底的测试,冗余设计,增加资源或时间,5.,项目风险管理,5.1,项目风险管理概念,接受策略,面对风险选择不对项目计划作任何改变或无计可施,积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆被监视,应急计划可以大大减少处理影响的费用,消极的接受：“默默的承受”,对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围,最常用的措施是风险储备：费用、资源、时间。,风险储备的数量取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险监控,5.,项目风险管理,5.2,项目风险管理过程,项目风险管理过程：,风险识别,依据,工具和方法,结果,成果说明,历史资料,项目计划的信息,项目风险的种类,制约因素和假设条件,头脑风暴法,德尔菲法,风险检查表,流程图,系统分解法,情景分析法,已识别的项目风险,潜在的项目风险,对项目管理其他方面的改进,5.,项目风险管理,5.2,项目风险管理过程,风险核对识别表,风险影响排序表,综合风险评估表,风险分类表,风险概率排序表,风险产生条件,产生结果,可能性,影响,总体影响,减轻影响,跟踪计划,负责人,项目风险表,项目风险管理过程：,风险评估,:,定性分析与评估,5.2,项目风险管理过程,5.,项目风险管理,项目风险管理过程：,风险评估,:,定量风险分析与评估,1),访谈,2),盈亏平衡分析,3),敏感性分析,4),决策树分析,5),非肯定型决策分析,5.,项目风险管理,5.2,项目风险管理过程,项目风险管理过程：,风险应对措施,风险避免,风险减轻,风险自担,风险转移,风险共担,风险控制,风险接受,概率大 概率小,A,B,C,D,损失小 损失大,项目风险应对选择策略,5.,项目风险管理,5.2.,项目风险管理过程,项目风险管理过程：,风险监控,1.不断的识别新的风险2.不断的分析风险的产生概率3.不断的整理风险表4.不断的规避优先级别最高的风险,直到风险消亡！,5.2,项目风险管理过程,5.,项目风险管理,1.识别,风险,陈述,1.分析,3.计划,4.跟踪,风险,Top 10,5.控制,风险,消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划,项目风险管理过程：,风险监控,5.,项目风险管理,5.2,项目风险管理过程,风险管理计划书,是项目计划体系中较敏感和重要的部分。这种计划可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。,项目开始前，项目管理人员就应制订,项目风险管理计划,，并在项目进行过程中实行目标管理，进行