能力模型的建立与应用美世ppt课件

,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,2006,Mercer Human Resource Consulting,*,Click to edit Master title style,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Click to edit Master title style,2019,年,7,月,4,日,能力模型的建立与应用,美世咨询,2,内容提要,什么是能力和能力模型？,如何建立能力模型？,对职位进行能力描述,能力评估,人岗匹配分析,能力模型的应用,3,什么是能力？,现代企业的三大资源：技术、资金、人力,能力是人力资源的根本,能力的构成,核心行为能力（,Core Behavioral Competency,）,专业和技术能力（,Functional/Technical Competency,）,领导力能力（,Leadership Competency,）,“,冰山,”,的水下部分,不是显性的可观察的,包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等,4,能力的冰山模型,可观察的，工作相关行为,知识：产品、业务、行业等,技能：数据分析、问题识别等,技能：谈判、演讲技能等,态度,/,价值观：创新、灵活、负责等,经历,/,经验：,5,年的质量控制经验等,能力,能力的产出果,知识,对知识的运用,有先天倾向的能力,决定了对工作的投入,积累的经验,能,力,的,获,得,和,改,变,逐,渐,变,难,5,能力的定义,能力包括：,知识,行为,技术或非,技术性,技能,更经常,“,能力,”,是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：,在更多场合,并获得更好结果,6,核心能力 V.S.必备能力,核心能力（,Core Competency,）,和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等,所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级,对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观,一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）,必备能力（,Required Competency,）,为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识,7,能力模型构成,领导力,专业能力,核心能力,客户导向,责任心,勇于变革,诚信,持续学习,沟通,影响他人,项目管理,组织协调,业绩导向,战略思考,团队建设,激励他人,商业敏锐度,示例,8,能力类型举例,知识（,Knowledge,）：完成工作职责所需要的信息和对事物的了解,技能（,Skill,）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验,能力倾向（,Aptitudes,）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力,态度（,Attitudes,）：完成工作所需要的态度或者行为方式,9,能力模型的建立及应用的步骤,确定能力条目,界定能力等级,对职位能力要求进行描述（任职资格）,对人员能力进行评估,人岗匹配分析,10,能力模型要符合公司的具体需要,确定能力模型和人岗匹配要基于：,公司的形象,公司的价值观,公司的管理思想,公司的特性,11,建立能力模型的资源要求,高管的支持,学习可用的资源,将能力模型整合,和员工沟通,支持建立模型的工作环境,12,建立能力模型的准备工作,提出经营宗旨,确定企业经营战略，明晰经营目标,界定必要的公司能力,财务,技术,人力：如实现公司目标的“核心能力”,建立能够培养和应用核心能力的环境,职责澄清和岗位评价（,IPE,）进行完毕是开展工作的前提,13,确定能力模型的方法,公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组,核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法,采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）,目的,确定核心能力，即全公司通用的能力,确定必备能力，即特定职位需要的能力,顺序：,公司战略,核心能力,各职位、职类的必备能力,14,能力选择的检验指标,是否有助于开拓和发展业务,是否可衡量,是否能进行程度分级,指标之间是否具有内在的一致性,符合 清晰（,Clarity,）、简单（,Simplicity,）、一致（,Consistency,）的原则,15,能力的数量,根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同,对于每个职位序列，,15,25,个能力是合适的,核心能力大概少于,10,个,对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过,50,个,16,数据库词典选择,客户化的,通用词典,(,调查,),定制的,能力菜单,领导想象,专家,讨论组,绩效优异者的行为事件访谈,绩效中平和优异者行为事件访谈,标准化的方法,容易而不够严谨,以研究为基础的方法,严谨但资源要求多,能力模型开发的几种方法,17,行为能力模型建立的流程示例,任务分析,/,技能与知识确认,访谈,阶段,2,阶段,3,数据收集,调研问卷收集,阶段,4,主题分析,分析,编码,索引,概念形成,能力标定,行为指标,阶段,5,验证,小组讨论,访谈,阶段,6,应用,选聘,培训设计,阶段,7,阶段,1,需求评估,客户会议,战略分析,18,确定核心行为能力,公司高管焦点小组访谈,提出,10,20,个左右的核心能力,根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序,检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度,挑选出最相关的,6,10,个作为适用于所有员工的核心能力,19,确定专业技术能力,采用专家研讨会,/,焦点组访谈,参加者：,HR,人员、业务部门主管及专家,咨询顾问作为访谈主持者,分发背景资料,注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象,检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度,根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力,对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点,给每个能力,3,6,项典型行为指标,20,专业能力示例,编号,能力词条,定义,行为指标,1,沟通交流,以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。,与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通,清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用,善于倾听，充分了解业务部门的采购需求,针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当,清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标,2,风险控制,运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。,准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况,能准确判断业务的风险变化趋势,对业务的风险具有高度敏感,能清醒地认识和权衡风险、收益,3,数字敏感性,对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应,能够及时、准确地掌握具体的数字信息,运用数字思维，分析和解决问题,能够持续，准确地处理大量的数字信息,从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息,深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势,4,统计分析,应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验,将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议,理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议,示例,21,界定能力等级/熟练程度的步骤,人员：小组讨论,高管小组界定核心能力的等级,业务小组界定业务必备能力的等级,先界定出所有职位在某能力上的最高要求（,5,）,识别出对该能力有卓越要求的职位,确定卓越者级别要求的行为标准,再界定出所有职位在某能力上最低的要求（,2,）,对于所有的员工来讲是必须达到的要求,最后再确定熟练和精通等级（,3,，,4,）,检验其效度,将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈,22,确定能力等级/熟练程度的思路,对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定,5,级,挑选关键词用于区分不同的级别,从小到大,从简单到复杂,从本区域到全球,从个人层面到公司层面,例：读书，理解书，应用书的内容，写书,3,，,4,级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和,2,，,5,级别保持距离,不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义,23,能力的熟练程度分级示例,1,2,3,4,5,了解,/,基本程度,熟悉,/,一般程度,掌握,/,有效级程度,指导,/,良好程度,精通,/,优异程度,刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；,能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；,能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；,日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；,在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间,。,已经积累了较多的在日常工作中运用此能力解决问题的经验；,能力运用此能力解决日常工作中的一般性问题；,能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；,在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；,日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；,在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。,已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；,在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；,在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；,能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；,在日常工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导；,在此能力的掌握及运用的继续提升空间有限。,具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；,能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；,在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；,在日常工作中，除了可以明细地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；,能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。,作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；,其展现此能力的行为是行为典范；,能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；,能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。,24,能力模型词典,将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典,在能力模型建模完成时给出,是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据,能力词典中每个能力都要有定义,每个能力都有,3,6,项行为指标,每个能力,2,5,等级有明确的分级指导,所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则,25,对职位能力要求进行描述（Profile Positions）,步骤,为职位选择能力,确定选择出的能力之间的相对重要性,确定该职位要求的对应各个能力的等级,辅助工具：职位能力要求描述表,技巧,从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做,从每个能力的中等级别标准开始（,3,级）,注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书,分成几个小组进行讨论,自己不能对本人所在职位进行评定描述,尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准,并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高,职位：,财务经理,能力,诚信,协作,守诺,企业家精神,公益行为,计划、组织,授权、控制,项目管理,分析能力,变通能力,了解公司服务,财务知识,重要性（,Level,）,低（,L,）中（,M,）高（,H,）,确定特定职位/职位层级的能力相对重要性,Sample,方法：几个组分别进行主观评定,重要等级分 低、中、高三种,L,，,M,，,H,不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重,三个等级权重分数分别为：,1,，,2,，,4,有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改,划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的,1/3,先界定最重要的即重要性为,H,的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作,再确定重要性为,M,和,L,的能力,在决定最后的结果之前参照职位