风险规划与控制(精品)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,3,、应对风险,目的,不利,避免,/,消除,使风险不可能出现,转移,/,分担,找到另外一个更能,管理风险的利益相关人,缓解,降低风险规模,实施适当的应急措施,接受,或干坐着,有利,利用,推动机遇的产生,转移,/,分享,找到另外,一个更能,管理机遇的,利益相关人,增强,扩大机遇的效应,忽略,不采取积极措施,准备应对每类风险,准备应对可能同时发生的危机,随时发现风险征兆和苗头,立即启动风险征兆的沟通程序,迅速修订利益相关者列表,必须马上带头落实和行动,勇于承担风险责任,成功应对的秘诀就是善于及时发现和把握机遇，巧妙地避开或降低各种风险的影响，并有足够的胆识和能力去驾驭风险，而不是单纯地凭借什么交好运。,风险控制,纯粹风险,Risk management technique:,control method;financing method,control method:,Risk avoidance,Loss control(prevention reduction),Noninsurance transfer-control,风险回避中断风险源,消极技术。,使用时要考虑：,可能性、适当否（成本效益比）、是否产生新风险,适用：,某种特定风险所致的损失频率和损失幅度相当高,运用其他风险管理技术所需成本超过其产生的效益,基本方法：,放弃或终止某项活动的实施,改变某项活动的性质,损失控制,积极的风险处理手段,减低其损失概率、缩小其损失幅度,与回避法对比：处理对象相同；出发点不同,分类：,按控制目的分,：损失预防、损失抑制,按,控制措施性质分,：工程物理法、人们行为法,按,执行时间分,：损失前、损失时、损失后,损失控制,损失预防,目的：,在损失发生前消除或减少可能引起损失的各种因素，从而消除或减少可能发生的概率。,措施：,工程物理法侧重于风险的物质因素,理论依据：哈顿的能量释放说,2。人们行为法侧重于人的行为因素,理论依据：亨利屈的多米诺骨牌说,以,火灾为例：,以医院医疗事故为例,损失减轻：,在损失发生时或损失发生后采取措施缩小损失幅度和范围的行为。,损失控制,损失抑制,风险隔离：,29,起医疗纠纷的分析及防范,提高医务人员素质，强化职业道德意识,努力加强制度建设，强化职业风险意识,重点抓好制度落实，强化职业管理意识,提高业务技术水平，强化职业训练意识,加强医学知识宣传，耐心做好解释工作,认真处理医疗纠纷，及时总结经验教训,资料,吴 军：上海市友谊医院,医疗纠纷防范对策,3,、应对风险,评估,评估各种应对措施的效率,缓解程度：,原预期价值,后预期价值,行动成本,风险相关成本：,保险成本,风险管理成本,预防,/,保护成本,损失成本（影响）,国新办副主任谈危机处理,:,发生事故不要,“,捂,”,中央对外办公室和国务院新闻办公室副主任王国庆来渝认为，从国外到国内，每天都有大小事故发生，随着互联网络及现代通讯手段的传播，事故如同就在身边发生。如何处理这些危机，他说，,应该改变过去对事故的“捂”和“躲”，采取“疏”和“引”，争取主动，抢在第一时间向媒体发布真实、权威、及时的信息。,使政府应对危机及自身的工作给予公众的知情权，既消除危机给公众带来的恐慌，同时有利于危机妥善处理。,www.,qianlong,.com/,2004-05-22 13:54:36,资料,美国医学研究所和疾病控制与预防中心的统计结果显示：在美国，,医疗错误居患者死因第五位，,每年导致,4.8,万至,9.6,万名患者死亡，,其中,70,可以预防。,医疗错误中，给药错误最为显见。这项研究表明，,医疗错误来自医生的占,56,，来自护士的占,34,，来自药剂师的占,10,。,发生错误主要是因为医生护士对药品及病人的信息掌握不充分。除加强临床质量管理外，充分发掘信息系统的优势可以降低,15,30,的医疗错误。,其中医生医嘱录入系统能有效减少医生用药医嘱的错误,，移动式床边护士工作站、病人手镯式,ID,标识可减少护士给药错误，自动包药机可以避免药剂士的分药、摆药错误。,70%,医疗错误可以预防,健康报,2004.05.27 3,版,资料,化解风险的手段,医患沟通,在医疗关系中，患者委托医生诊疗疾病，医生根据自己的知识、业务专长以及医院的条件提出诊疗方案。,由于不同的患者社会地位、经济状况、健康观念、愿意付出的代价有差异，从技术层面讲，医生提出的诊疗方案，患者未必在心底认可，尤其治疗措施可能具有一定的风险。,这要求医患双方进行充分的沟通。患者一旦充分知晓了自己的病情，理解了诊疗方案，就会认真遵从医嘱，使诊疗方案顺利落实。,这样的医患沟通过程，实现了医患互相信任，彼此尊重，密切配合，规避风险，医患关系进入良性互动,。,资料,安医大附院设立医疗风险基金,合肥晚报讯 为规范医生的医疗行为，安医大附院于近日在省内率先设立医疗风险基金。据介绍，医疗风险基金是安医大附院从各个科室的个人奖金中按规定的比例提留，医院根据各科室提留的金额进行,配套，凡是涉及到由法院判决的民事赔偿款等，由医疗风险基金和责任人共同承担。责任人具体支付比例将根据医疗护理质量管理委员会讨论，判定责任人的责任程度。,4,、风险控制,确保有人负责,管理各种风险,可以任命风险,监督员来监督,整个企业,明确职责,制定风险列表，,根据其影响和,概率进行排序,让员工了解如何,发现首要征候,（前,10,种）,对风险状况进行定期,更新（固定频率）,监控已知风险状况,识别和评估新风险,确认应对措施的正确实施,评估应对措施的有效性,组织危机征兆,100,例,1.,具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气,。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。,2.,管理层的威信降低甚至遭到挑战。,3.,管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。,4.,员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。,5,.,繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。,资料,作者,AndrewGibbons,来源英国：,K,（,内部审计专业网站）,组织危机征兆,100,例,6,.,部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。,7.,内部谣言不断,。,8.,新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。,9.,员工感到没有按业绩计报酬,。,10.,大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,11.,新的想法或创新遭到管理层压制,。,13.,制定决策和实施决策间隔太长,。,14.,规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚,。,15.,公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,16.,许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事,。,17.,岗位、职责不清晰或重复,。,18.,相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。,19.,很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉,。,20.,公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,22.,没有热情学习和自我发展，特别是在经理层,。,23.,培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。,24.,辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。,25.,没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,26.,优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们,。,27.,业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。,28.,相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错,”。,29.,招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,30.,变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤,。,32.,运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。,34.,组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功,。,35.,能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,38.,无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化,即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。,39.,高层经理离一线太远，大家根本不了解他。,40.,组织中大量的时间都浪费了。,41.,积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,42.,财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。,43.,关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责,。,44.,组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施,。,45.,组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,47.,员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上,。,49.,组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距,。,50.,员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。,51.,在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,60.,当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少,。,61.,当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展,。,62.,组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,68.,没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。,70.,变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化,。,71.,客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化,。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,74.,产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中,。,75.,员工对法律责任浑然不知或不关心,。,77.,做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。,78.,管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。,资料,作者,AndrewGibbons,组织危机征兆,100,例,79.,承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。,81.,管理和评价员工的人不胜任,。,82.,问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，