某企业QC诊断师

,QC,诊断师培训,企划处,2008,年,12,月,23,日,培训内容,一、正确认识,二、,CDA,活动过程简介,三、现场评审（,min,）,1,、成果报告书评审,5min,2,、活动过程记录评审,5min,3,、随机与辅导员、圈员交谈,5min,4,、现场实物改善,15min,四、发表会评审（,min,）,正确认识自主管理活动,自主管理是我们员工进行精细化管理训练的重要途径，它能够使我们的员工掌握科学的工作方法，并为企业推进精细化管理建立好群众基础,张志祥,管理模式并不是企业起死回生或成功发展的法宝，并不是有了它就可以无往不胜，它只是取胜的一种手段和办法，或者说是成功的关键,张瑞敏,自主管理活动的由来,1946,年，日本发展基,础工业，但质量管理,水平很低，所以成立,科技连，推行质量管,理事务,50,年代末，美国发展,太空科技，因为微小,疏忽，导致卫星发射,失败，于是太空总署,发起“无缺点运动”,60,年代初，日本结合,美国的“无缺点运动”，,发起品管圈活动,1968,年,6,月，日本统,一为“自主管理活动”,自主管理活动的基本思想,基本思想,民本思想,人性本善,人性好功,人性需求,自我实,现需求,尊敬需求,社会需求,安全需求,生理需求,较高层次的需求,基本需求,马斯洛的需求层次理论,宗旨,一、强调从业人员的参与感,强调全员参与管理，由被动工作变主动工作。,二、以改善问题为中心，突破组织界限,一个单位无法解决的问题，可跨越组织，发挥团,队力量。,三、发挥自我，乐在工作,提高基层员工素质，使基层员工获得成就感和满足感。,四、广泛运用科学的方法,运用科学方法，才能事半功倍。,辅导员的责任,协助圈员解决实际问题并向上级反映问题,职责,主题的把关,数据收集的指导,改善对策的审核,标准化的支持,效果持续的追踪,全力以赴支持员工开展活动,主管与幕僚的作用,在进行自主管理活动时，先由活动圈进行讨论解决问题，但如无法解,决，或须从广泛的观点来研讨对策时，可依需要多听取主管或幕僚人员,的意见，请求支援，使活动圈活动能顺利地进行。譬如说：,1,、工作单位当前的问题点、其背景与参考资料。,2,、专门技术知识、,IE,、,QC,等较高深的方法。,3,、选取涉及广大业务范围的主题时，要与关联单位组成活动圈，或在搜,集资料上请求他们协助。,4,、举办活动圈检讨会的时间与场所的协助。,5,、改善行动的检讨与促进（费用与效果，对其它工作单位的影响，作业,标准的变更）。,6,、活动成果的奖励及发明改善奖励。,7,、对发表会的协助。,8,、圈长职责水准的全面提高。,CDA,过程简介,现状分析,5,目标值设定,6,对策研讨和实施,7,选取主题,3,标准化,9,活动圈的组成,2,活动流程图,1,登记,4,效果确认,8,成果发表,10,活动流程图,1,、所有,基层作业人员,均有资格组成自主管理活动圈。,2,、活动圈的组成具有弹性，可由同一工作单位或不同工作单位人员组成，活动圈。,人数一般,5,10,人，可视实际需要酌情增减人数。,3,、活动圈的圈名，由圈员共同讨论投票决定。,4,、圈长由圈员选举产生，或者由圈员轮流担任。副圈长由圈长指定或由圈员选举产生。,5,、根据活动圈的需要，辅导员一般由作业长、工程师、新入企大学生担任。,6,、会议记录人员及会议主席根据不同阶段合理安排。,活动圈的组成,主题,评估,能力、数据、量化、效果、创意（量化评估,5,分法,或,3,分法,）,注意事项,1,、,选取符合自己圈水平的主题（主题太大（攻关项目），无法完成，打击圈员积极性；,2,、,不要把对策当做主题。例如：备品的整理整顿,缩短备品寻找时间,主题选,定公式,动词,+,名词,+,管理特性（衡量指标）,参考,依据,（,1,）有很多地方需要改善；（,2,）事故、故障经常发生并且不良品很多时；（,3,）作业困难而费力；（,4,）经常发生困难；（,5,）无法完成工作；（,6,）产生不安的感觉；（,7,）觉得是浪费；（,8,）花费很多时间；（,9,）前后工序、其他部门有要求或抱怨；（,10,）无法达成计划；（,11,）厂处、作业区的管理项目，基准无法达到目标。,主题的,范 围,品质（,Q,）,、成本（,C,）、交期（,D,）、,安全（,S,）,、,环保（,E,）,、士气（,M,）,选取主题,Last Modified: 2004,兺,06,懍,14,粧,10:06,湰屃,组建活动圈、,选定主题,后,，进行暂时登记；,目标值确定后,进行正式登记,WX,部,门,代,一,级,单,二,级,单,活,动,圈,主,题,序,例如：炼钢厂转炉作业区,第一个活动圈的,第一号主题：W32,0,1-001,主体编号,流 程,时 间,登记,现状分析,一、工艺流程图,二、鱼骨图,三、查检表,四、柏拉图,这些图表的目的就是为了找到要因,目标值设定,基准值,确 定,目标值,设定依据,达成期限,注意事项,1,、,1-3,个月,2,、平均值,（异常数据剔,除后,),根据公司、厂处的方针标杆值，且必须达成的。,参考过去的实绩值，或者依据顾客、前后制程要求，或,者比较同业、其他单位水准，或者理论计算值，或者取期望的自我挑战值。,依据对策方案评估值。,对策实施结束,时间,1,、要有挑战性,2,、设定后不能更改,3,、要量化,4,、与主题要呼应,对策的研讨和实施,对策,来源,应用,工具,对策,模板,注意,事项,1,、鱼骨图,2,、查检表,3,、柏拉图,1,、脑力激荡法,2,、,5W1H,方法,见模板,1,、要具体可实施,2,、要和鱼骨图画,圈部分呼应,3,、按照柏拉图百,分比由高到低顺,序实施,问,题,点,现状说明,对策拟定,提出人,优缺点判定,采用,与否,基,准,值,预估改善值,圈能,力,经济,性,可行,性,安全,性,预,降,值,目,标,值,备注：此表应用于创新（亮点）对策，其它对策不用，对策拟定,简要,概述（,初步构想,），放在目标值设定之前，可作为目标值设定依据。,对其他相关单位有无影响,实施对策,问题点,实施对策（量化具体说明）,负责人,完成时间,效果确认,改善前,改善中（后）,一定要避免抽象、笼统，而且这些对策不仅要消除现象，更重要的是要消灭原因,具体到某年某月某日,与问题点相对应,效果的确认,效果可分为直接、间接、有形与无形等几种。,一、改善中（后）的查检表,二、图形法（推移图、柱形图）,三、有形效果,效果中可以直接定量化的（即用数量、金,额表示出来）称为有形效果，例如有形效益,计算。,四、无形效果,所谓无形效果是指无法直接数量化，由自主管理活动中我们学习到的,效果（,CDA,过程产生几项提案,）。自主管理活动一大目的，就是使活动,圈全员获得这种无形的效果。,要确认自主管理活动的目的有没有真正达成，可从活动的结果，由全,员反省活动情形来增进下次活动的活力，同时也可以确认我们本身是否,获得了下列的体验：,1,、是否保有工作的自信？,2,、圈活动的努力情形获得他人的承认吗？,3,、团队力量已充分发挥了吗？,4,、大家协力进行圈活动了吗？,5,、透过活动培养了自己的能力吗？,6,、圈内的友情萌芽了吗？,7,、发现自己的潜在能力了吗？,8,、体会到工作的充实感吗？,这样的效果确认做得越多，自主管理活动的效果就会越大。,效果的确认,对策标准化,来源,层次,类型,要求,有效对,策,作业文件；,图纸；,管理制度。,1,、新订,2,、修订,3,、合并,4,、删除,按照总部模板填写；,要具体、明确、清晰、 量化,符合审批程序,组织培训,同业人员共同执行,纳入文件管理范畴,流程,活动圈起草,作业长初审,专业工程师审核,厂长签发,内控文件执行,专业工程师判定,纳入标准化体系,一、,上次活动效果追踪,（,看主题编号，是第几个活动主题,）,4,分,1,、上次活动效果（真实数据收集）没有持续的扣,4,分,2,、没有此项内容扣,4,分,成果报告书评审,成果报告书评审,二、主题选取,5,分,1,、主题范围是否得当？圈员能力所及？,3,分,2,、是否经过评估？评估是否得当？,1,分,3,、主题选取理由表达是否恰当？量化,1,分,三、活动计划书,5,分,1,、时间安排是否与活动过程记录本圈会时间一致？如果不一致是否有原因说明？,2,分,2,、工作分担是否明确，评为按照工作分担随机提问？,3,分,成果报告书评审,四、方法运用,5,分,1,、工艺流程图：能否确切反映主题，作为鱼骨图分析原因依据,2,分,2,、鱼骨图：方向是否明确，分层是否恰当（分）？因果关系是否正确（分）？是否分析到末端原因（分）？画圈依据（,1,分）？,5,分,3,、查检表：数据是否详实（,否决项,）？收集数据是否与主题相关（分）？统计方法是否正确（受季节影响否分）？是否有原始记录可查，活动开始收集数据是否有手工记录（分）？连续性如何（分）？,分,成果报告书评审,4,、柏拉图：是否有查检表数据作支撑？可用真因判定代替,分,、目标值设定：是否有依据？有无挑战性？,5,分,、对策表（,5W1H,）：是否与鱼骨图画圈对应（分）、柏拉图百分比先后顺序对应（分）？是否有可行程度评价（分）？对策是否量化具体（分）？效果确认是否量化具体（分）,分,、效果确认（图形法）：效益计算是否采用模板（分）？标准化是否采用总部模板，来源有效的对策（分）？各种图形画法是否得当（分）,分,、,检讨及今后计划,分,活动过程记录本评审,一、,活动情况,分,、出席人员签名，代签否决（,否决项,）,、圈员发言的参与程度,分,、圈会记录中圈员工作分配情况,分,、下次圈会是否有上次圈会决议事项落实反馈,分,、整个活动过程圈内培训学习情况（、知识提问）,分,、主管参会、批阅记录情况,分,二、活动效果,分,、对策实施跟踪记录,分,、标准化培训记录，在日常工作中的实施情况（随机提问标准化内容）,分,现场实物改善,现场实物改善,分,如果为以往改善完成的想法套用活动圈，直接否决,、对策是否有突破性的想法（分）？,、对策实施及克服困难的努力程度（分）？,、是否达到预期效果（分）？,、效果是否维持（,个月效果追踪否决项,）？,、对策有无副作用（分）,加减分项目,一、运用控制图、直方图、散步图，可适当加分；,二、需要协调及解决事项运用得当，可适当加分；,三、随机提问，回答正确，可适当加分；,四、依据每月活动过程记录检查结果及整改情况，适当减分；,五、没有主管签字，适当减分,举例说明,以上所有加减分依据评审重点及,要领分解，在现场评审打分时作为依据。,一、坚胜圈报告书评审,二、以往活动过程记录本传阅,