解决问题的技巧

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,解决问题的技巧,讨论内容,问题的分类,问题与决策的关系,解决问题的模式,个人与群体决策,收敛与发散式思考的应用,决策风格典型,解决问题的工具与技巧,-,分析与定义问题的方法,-,寻找解决方案的方法,-,评估与选择方案的方法,-,落实方案的方法,信息科技在解决问题与管理决策的应用,工作坊的几个基本假设,做为一个中层管理人员,：,发生了一件引起你关注的事情,。,这件事情可能是由你的上司指出,（,或提出,）；,也可能是你自己意识到一些异况的发生,（,或将会发生,），,而需要加以处理,。,对于发生的问题,，,你还没有充分掌握状况,；,造成问题的原因,，,还没有明朗化,。,这个问题不会自己消失,，,你必须寻找解决的方案,。,希望促进的能力,危机处理,策略性思考,评估风险,经营决策,直觉与本能,争取支持,卖出,主意,带动团队,何谓,问题,？,请谈谈您 背上的猴子,或,分享您 心中的愿望,问题的例子,“公司的内部服务有待提高,”,“生产部门士气低落,”,“质量改善会议出席率欠佳,”,“对公司向心力低落,”,“主要客户决定取消定单,”,问题的分类,简单,vs,复杂,作业性,vs,策略性,危机,vs,机会,重覆性,vs,独特性,个人,vs,集体,紧急,vs,不紧急,清楚,vs,模糊,重要,vs,不重要,看得见,vs,看不见,问题的种类,显著的问题,对外的问题,直接的问题,单一的问题,假定的问题,形式的问题,潜在的问题,对内的问题,间接的问题,复合的问题,真正的问题,内在的问题,*应有的情况,*希望的状态,*期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,*实际的情况,*目前的状态,*未料到的结果,差距,问题,目标,现状,问题目标与现状的差距,问题类型之一,已经形成的问题,：,发生型,问题所在,，,通常很明确,是,“看得见的问题,”,又分为“逸脱,”与,“未达,”,两种,例：,核电厂爆炸,；,协和机坠毁,；,不良品增加,5；,约定期已到,，,工作还未完成,追究“为何变成如此？” 找出原因,，,采用“原状恢复型,”,的解决方法,实绩曲线,实绩曲线,预定曲线,逸脱问题,未达问题,请举例说明在您工作岗位,曾经或正在,发生的此类问题,问题类型之二,谋求进步的问题,：,探索型,凭意识性及主观性创造出的差距,探究范围,，,除了原因之外,，,还包括目标,包括“改善,”,问题及“强化,”,问题,例：,如何提高,A,产品的质量,；,能否加强现有的组织体系,问,“如何可以更好,？”,找出具有改善或加强的可能性之处,您的部门或您个人是否,曾经或正在尝试,解决此类问题？,请举例说明。,问题类型之三,预先设想的问题,设定型,以未来的某种环境变化为条件,，,把必须采取的新体制做为目标所在,，,来进行设想考虑的问题,为纯目标意向型问题,；,可分为“开发,”,问题及,“回避,”,问题,例,：“如果要把产品打入南美洲市场,，,必须具备那些条件？”“如果发生核子战,，,国家还要能够持续操作,，,必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶,。,美金,，,也要使公司事业能够持续下去,，,必须做好那些准备,？”,问,“如果,。,则如何,？”,以找出达到所设定的全新目标,，,或避免可能面对的未来危险,更多例子,如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？,如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？,如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？,如果我们的大客户发生变化。,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题,（经营者）,探求问题,（管理者）,看得见的问题,（监督者）,目,标,导,向,原,因,导,向,应有的,情况、,状态或结果,目标,现状,不该有的,情况、状态,或结果,差距,问题,问“为什么？”；,找出问题点；,消除造成现状的,因素,原因导向的问题,原因,对策,目标,现状,问题,希望/期待的,情况、,状态或结果,目标,现状,现有的,情况、状态,或结果,差距,问题,问“如何？”,或“如果.则,如何？,找出改善方案、,创意点子；,创造达成目标,的条件,目标导向的问题,您所带来的问题是属于,哪一个类型的问题？,三个案例,第一类,：,一间货运公司的问题,第二类,：,开发科技的内部服务文化建设,第三类,：,一间新加坡培训公司的例子,YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。,公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却,从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。,然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。,案例1：,YWY,货运公司,案例,2：,开发公司内部服务的改善,为了建立公司的服务文化，开发公司自1999年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2000年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。,案例,3：,建立新中培训学院,新加坡政府为了加强其对市场的反应能力,，,决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力,。,在这个大前提下,，,新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在,2001,年将机构企业化,，,并争取在三年后将新公司上市,。,公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会,，,其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性,。,解决问题,之前,现状与目标有,差距,吗,？,-,差距可以,测量,吗,？,-,差距须要,纠正,吗,？,问题的紧急性,（,危机,）及,重要性,（,机会,）？,是否已经具备所需的,资源,？,在你的,影响范围,内,？,解决问题的技法,个人技法与团体技法,定量技法与定性技法,发散式技法与收敛式技法,解决问题不同阶段的技法,个人技法,Mind-mapping,思维导图法,Force Field Analysis,力场分析法,例：思维导图,团体技法,Brainstorming,脑力激荡法,Synectics,综摄法,Attribute Listing,属性列举法,Morphological Analysis,形态分析法,Check List,检核表法,Fishbone,因果（鱼骨）图法,定量与定性技法,直方图,柏拉图,决策树,控制图,力场分析法,逆向思考法,核心集体面洽法,笔记收集法,发散与收敛思考,分析性,逻辑性,独一或少数的答案,垂直的,创意性,想象,众多的点子或答案,横向的,这个家庭共有多少人,？,1,个祖父,1,个祖母,2,个爸爸,2,个妈妈,4,个孩子,3,个孙子,1,个哥哥,1,个姐姐,2,个妹妹,2,个儿子,2,个女儿,1个,公公,1个,婆婆,1,个媳妇,昆明世博会筹划委员会考虑如下问题：,“如何吸引更多国内外旅客到昆明,参加1999年的世博会？”,意识到问题,的存在,确定与定义,问题,寻找可能,解决方案,选择最,佳方案,执行决策,与评估,拟订行动计划,3,解决问题模式,解决问题六步模式,解决问题,的动机,步骤,1,.意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额,下降了20,生产成本超过预算,30,供应商连续2个月,延迟交货,老板整个早上板着,面孔、一话不说,我已经三个晚上睡,不好,收集资料问、听、看,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题,”,缺乏危机感,“好象有什么问题,，,却不清楚问题出在哪里,？”,对目标或现状了解不清,“反正大家都是这样,。，,何必为这事伤脑筋,？”,问题意识,装置警铃,一间金融公司的例子,慢火煮青蛙,的启示,太空穿梭机的惨剧,Bill Gates,的神经系统,24,小时升空的全天候侦察机,要点：收集资料、,收集资料、,收集资料！,您是怎么意识到您的问题的？,问题意识的培养,迫切感,目标意识,使命感,资讯感受与处理能力,（,整合能力,）,对不调和状态的认知能力,扩大视野,主动探求发掘问题,学习与掌握解决问题的方法,提高问题意识的具体方法,拉长天线,走动管理,内部串门,走（电）访客户,自我检查（看镜子）内部调查,设立问题警报系统,出席讲座会、展览会、交流会,（网上网下）,您的资料、情报、动机是如何得来的？,有关问题的情报,收集,事实,？看法？想法？,感觉,？,谣言,？,真相、真正的真相、,推定出来的真相,事实,、,真正的事实,（,瞎子摸象的故事,）,直接性情报、,间接性情报,您的资料是哪一种？是如何得来的？,发掘问题,描绘出问题的全图,见林不见树,综合论,、,抽象论,e.g.“,我们公司非常糟糕”，“干部很不象样”，,“ 员工没有干劲,，,缺少活力,”,见树不见林,“ 河流下游清垃圾,”,见树又见林,收集资料的定量型工具,Bar Chart,Checksheet,Histogram,Line Graph,Pie Chart,Pareto Chart,Bar Chart,将数据系统整理后方便比较与观察,Checksheet,有目的有次序的收集整理数据的一种方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,总数,Histogram,帮助分析数据分布的情况,次,数,处理客户投诉的反应时间（天）,1 2 3 4 5 6,Line Graph,描绘一个变量,（,如某程序的产出,）,在一段时间内的变化情况,（,趋势,）,Pie Chart,展示所收集的数据间的分配与比例,Pareto Chart,柏拉多图,18,7,5,2,次,数,原因1,原因2,原因3,原因4,根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子,在公司，我们是如何应用这些工具的？,它们是否发挥了应有的作用？为什么？,收集资料的定性型工具,Idea Bit (,设想卡法,）,笔记收集法,设想卡,由,Carl E Gregory,首先提出,，,用于记录思考内容的方法,5,X10,厘米的卡片或彩色纸片,每一张卡只记录一个设想或数据,优点是方便携带,，,可随时增减数据或设想,，,既可以收集和检索,，,又可以归纳,，,使用时非常方便,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法,由会话,、,读书,、,观察,、,听觉产生的设想以及注意到的要点,从闲谈中得到的信息,从脑力激荡法等会议中得到的灵感,有关行动计划的基本设想,用于分析问题的各种课题,从,“大脑的闪念,”,中产生的设想,发现数据存在的场所,意想不到的偶然事件,各种类的数据,警句,笔记收集法,由,JW,Haefele,发明的集体创造技法,程序具体开展的方法如下,：,决定主题,决定主持人和参加者,向参加者分发封面写有主题的笔记本,每个参加者将自己的设想等写在笔记本上,一段时间,（,可长可短,，,视需要而定,）后，,由主持人收集笔记本,，,并对各人所写的重要部分进行归纳整理,参加者可以查看他人或经过整理的笔记,最后,，,全体成员参加讨论,笔记记录的内容,解决问题所需的设想,与问题有关的设想,与问题没有直接关系,，,但可能有关的设想,有意义的事实和资料,新的类推,对新的质询作出新的答案等等,其他常用的工具,面谈 (,Interview),调查表 (,Survey),发散图 (,Scatter Diagrams),控制图 (,Control Charts),抽样 (,Sampling),收集资料,参考上述的三个案例，讨论应该收集的 资料，及可以采用的工具,针对您所带来的问题，您是否已收集了有关的资料，您所采用的工具有哪些？,收集资料的检核表,问题是什么？,要解决问题需要什么样的资料？,资料是否可以获得？,若有，是谁拥有资料？,要如何才能得到资料？,是否要自己去收集资料,若是，会用什么方法？,为什么用这方法？,由谁去进行？,时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？,会如何去分析所获得的资料？,会用此资料做什么？,何时会应用此资料？,会如何把此资料呈交给有关决策者？,案例一,脑力激荡法 找很多可能的原因,类同图/鱼骨图 把原因归类,焦点小组,Pareto,图,意识到问题,的存在,确定与定义,问题,寻找可能,解决方案,选择最,佳方案,执行决策,与评估,拟订行动计划,3,解决问题模式,解决问题六步模式,收集问题,的情报,2,步骤,2,.,确定与定义问题,找出问题点,分析资料写、画、想,假设、求证,征兆、原因,确定问题的技巧,定义问题的“则”与,“戒”,了解问题之后,鱼骨（因果）图,分析,/,发掘问题的方法,/,技巧,资料整理,/,因果分析,：,W & H,法；,Why Method (Why,法),Force-Field Analysis,力场分析法,Affinity Diagram,类同图,Fishbone Diagram,鱼骨图,Relations Diagram,关系图,Matrix Diagram,矩阵图,Fault Tree Analysis,故障树分析法,确定问题,：4,W,与 1,H,The problem,is,问题是,The problem is not,问题不是,What,什么？,Where,何处？,When,何时？,Who,何人?,How,如何?,例子：死鱼的问题,死鱼的问题,问题是,问题不是,什么？,何处？,何时？,何人?,如何?,Why？,法,通过打破沙锅问到底,的重覆追问,，,可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面,可以用这个方法帮助我们寻找问题的,根,（真相）；,也可以帮助我们重新定义问题,如何才能减少工伤事件,为什么我们要减少工伤事件,？,为使我们的员工不会受到伤害,如何才能使员工不受伤害,？,为什么要使员工免受伤害,？,为使他们能够顺利完成工作,如何才能使员工顺利完成工作,如何才能减少工伤事件,（续）,为什么要使员工顺利完成工作,？,为使公司能够赚钱,如何才能使公司赚钱,？,为什么要使公司赚钱,？,为国家经济作出贡献,如何才能为国家作出贡献,。,Modem Boards fail more frequently,Why? : The edge connectors become loose,Why? : We cant fit them as easily as before,Why? : They are slightly bigger,Why? : They are from a different supplier,Why? : They were cheaper,力场分析法,由,Kurt,Lewin,首创,，,特别适用于与行为有关的问题分析与诊断,所谓,力场,就是力量之场,。,此方法把某一状况,（,问题,）,看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态,。,如果要改变现况,（,解决问题,），,可以通过减少负力,，,或增加正力,（,以不会增加反作用力为前提,），,把现在的状态带入新的平衡状态,力场分析法进行步骤,了解现状与确定应有,（或期望）,的状况,找出促成目前平衡状态的各种正负力量,（,可通过脑力激荡法得到后再加以分类,）,3.,对各力进行评估,改变的难度与产生的效果,（,对改变现状的影响力度,）,4.,决定进行改变负力,（,或增加正力,）,的先后次序及行动方案,例：,引进,TQM,的力场分析,平衡状态,（）作用力,（）作用力,独断式管理,缺乏工作保证,没有所需技能,各自为政的部门,怀疑的心态,强调产量的奖赏,被兼并的危机,盈利的减少,不满的客户,偏高的员工流失率,认识,TQM,的好处,落后的公司形象,开发的服务文化建设,请尝试对此问题作有关的力场分析,Affinity Diagram,类同图,为收敛式集体思考技巧,，,一般用在帮助整理零散的资料,可用在脑力激荡之后,，,鱼骨分析之前,例：,请列出您认为企业经营者必须注意管理的东西,脑力激荡的结果,资本回报,市场份额,客户服务,培训,员工报酬,自动化,债务人,流动渠道,目标市场,促销活动,盈利,生态保护,产品组合,资本成长,质量保证,销售额,固定资产成长,定价,组织结构,公共关系,财务,营销/销售,生产/制造,人事,策略,经营,因素,类同图,因果分析图法,着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面,，,并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系,，,以便抓住问题的关键并解决问题,。,程序,：,1.,选择作为问题的结果,2.,列出影响结果的原因,（,大骨,、,中骨,、,小骨等,）,3.,整理分析因果关系,4.,突出主要原因,Relations Diagram,关系图,适合在个人或团体解决问题时应用的技法,在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时,，,可以弥补类同图及鱼骨图的不足,当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时,，,关系图发挥的作用更大,Matrix Diagram,矩阵图,个人或集体都可用的技法,是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题,，,由此而掌握各个要素间的相互关系,，,从而解决问题的思考方法,根据情况及需要,，,矩阵图有,L,型，,T,型，,Y,型及,X,型各种,L,型图：足球联赛胜负表,19,14,18,21,败,17,8,3,6,D,22,4,10,8,C,18,9,2,7,B,15,6,4,5,A,胜,D,C,B,A,试分析情况并考虑,B,队要取得最后胜利的战略,总,和,总和,10,征兆,程序,原因,程,序,1,程,序,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,结果 1,结果 2,结果 3,结果 4,结果 5,步骤 1,步骤 1,步骤 2,步骤 2,步骤 3,步骤 3,步骤 4,步骤 4,步骤 5,步骤 6,8,13,7,11,3,13,3,14,4,6,8,12,10,9,16,6,12,4,9,5,4,9,9,13,13,关系,强度,分,数,强,中,弱,2,3,1,T,型,矩,阵,故障树分析法,60,年代,，,美国运用此技法来推测,“,洲际弹道导弹,”,计划发生故障的原因,此法采用符号表示各事件间的因果关系,，,并且根据高低位的关系,，,用树状表现原因之间的系统,，,从而使推断逻辑具有客观性,首位事件,：,发生而想要解决的故障或最后不希望发生的事件,所用的逻辑符号,Event,符号：表示观察或推断的事件,Basic Failure,符号：被看作是最后,原因的事件,And,符号：高位事件在低位的双方事件,发生时的情况,Or,符号：高位事件在任何一个低位事件,中发生的情况,短路器开动,电流不正常,寿命,熄灯的故障树分析,熄灯,or,or,or,or,and,电流不通,断电,停电,短路,关掉,开关,“问题,”与,“问题点,”,问题发生后,，,或问题明确化之后,，,所找出来,、,并可以采取对策加以处理的原因,，,称为问题点,。,例子,：,问题是胡乱驾驶,，,还是交通事故,？,问题点又是什么,？,案例1：定义问题,问题的认识,在过去一年，公司客户的满意度从本来的 89 点跌落到 81 点,需要解决的问题,找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并在6个月内，将满意度恢复到原来的水平。,一些错误的问题定义,“ 竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题，造成客户满意度下滑。”,(,Implied Cause),“,公司的产品选择过程需要加以检讨.”,(,Implied Solution),“,公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感.”(,Implied Solution),找出问题点,考虑重点,可用的技巧/方法,探讨,与确认造成问题的可能问题点,时可以考虑应用的技巧与工具：,脑力激荡法;,力场分析图，以及其他,分析工具如质量控制图，,Check,Sheets （,检查表）等。,因果分析（鱼骨）图,分析问题,小组先脑力激荡造成问题的可能原因 （,Potential Causes),利用类同法把问题分成4 大类，并将结果制作成鱼骨图,YWY,公司问题解决小组鱼骨分析结果,Product,产品,Promotion,促销,客户满意度,下降,Place,渠道,Processes,程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有,尽快解决,送货太慢,产品开发,时间太长,客户的投诉没有,得到满意的解决,分析问题(续),小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因(,Most Likely Causes),小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找出3个最可能的原因,小组再采用,Why?,法，以找出真正的问题点,确定最关键的问题点,要点,可以采用的工具,可以利用如柏拉多图,Team consensus,（,集体一致决定）,等方法找出造成,目前问题最重要的,问题点,柏拉多图,柏拉多图分析结果,原因1：,客户投诉没有得到,圆满的解决,原因,2:,客户问题没有尽快,得到解决,原因,3:,客户对产品的质量,不满,找出最关键的问题点,要点,可用的工具,重新分析造成问题的,各个主要原因,不妨连续的问,“ 为什么,” ?,Whys,1.,WHY?,为什么,2.,WHY?,为什么,3.,WHY?,为什么,4.,WHY?,为什么,5.,WHY/,为什么,追根究底找出问题的原因,原因,1,原因 2,原因,3,没有圆满解,决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,没有尽快解,决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客户对产品,质量不满,为什么？,因为客户工程师,缺乏所需的技术,资讯与支援,为什么？,因为客户工程师,与技术支援缺乏沟通又,本身又没有接受,最新产品的训练,为什么,因为许多客户工程师,对技术知识的更新,没有兴趣,为什么？,因为最近两年公司,招聘与培训重点,偏于人际能力,为什么？,因为公司以客户为,中心的策略强调,加强与客户的关系,原因1：客户投诉没有得到圆满的解决,原因 2: 客户问题没有尽快得到解决,为什么？,因为客户服务,工程师不能处理,技术问题,为什么？,因为从技术支援,人员处得到,资讯需时太长,为什么？,因为技术支援,人员并不重视,客户服务,为什么？,因为公司管理层,并没有把,技术支援列为,重点考虑,为什么？,因为管理层,并不知道,这是一个,管理重点,原因 3: 客户对产品的质量不满,为什么？,因为生产部门,没有得到客户,对产品问题,的投诉,为什么？,因为客户服务,人员与产品,供应者缺乏,有效的沟通,为什么？,因为缺乏完善,的市场反馈,系统,为什么？,因为管理层,不知道这,会造成问题,为什么？,因为产品的,设计与生产,有问题,问题点确定,客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力，而忽略了产品与技术方面的知识,能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题,管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满,缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门,确定与定义问题总结,发生型问题,1. 认识差距整理及 分析资料,2. 定义问题 （含需要达到的目标与期限),3. 确定问题点（造成问题的主因）,探索型问题,1. 提出需要改善(强化)的地方,2. 拟定量化的目标,3. 定义问题 （含需要达到的目标与期限),4. 确定问题点（主因),案例,2：,深圳开发文化建设,根据所收集的资料,，,假设提出所要改善的问题为：,“ 如何才能提高员工提出服务,改进建议的百分比”,确定与定义问题,服务文化建设工程项目：提高服务改进建议的参与率,拟定量化的目标：现有的数据？标杆？,定义问题：例如,到2000年底，将服务改进建议的参与率提高到,xx %,-,到2000年底，将服务改进建议的数目增加到每一个月,xxx,个,确定问题点,确定问题点,找寻可能原因可以采用的方法：,力场分析法,脑力激荡法,鱼骨图法,确定问题点可以采用的工具,调查表,焦点访谈,参与率,不理想,提议评定,及执行,提议的,程序,奖赏/,认可,提议的,意识,太久才得到反馈,不知如何提议,没有提交建议,不同意对,提议的评定,没有执,行提议,不称职,的评估者,没有提交,简单的提议,部门经理,无奖赏权,没有提议,的激励,有限的奖,赏与认可,无意见,可提,不受,鼓励,不知道,可以提议,缺乏宣传,高层不重视,高层不,重视,高层,不重视,问题点,调查结果,部门经理无奖赏权,78%员工希望从直属,上司处得到奖赏,没有执行改善建议,80的员工希望看到,自己的建议得到执行,37员工不知如何,呈交服务改善建议,42认为反馈时间太长,高层管理不重视,问题点的确定,意识到问题,的存在,确定与定义,问题,寻找可能,解决方案,选择最,佳方案,执行决策,与评估,拟订行动计划,3,解决问题模式,寻找可能,解决方案,步骤,3.,寻找可能解决问题的各种方案,扩散性的思维方式,切忌过早评估,各种可能的点子,想法或方案,重量不重质,的尽量把可以,进一步加以考虑,的东西罗列出来,步骤要点,脑力激荡法,解决问题六步模式,寻找方案的方法,/,技巧,脑力激荡法,；,Philips 66,法,默写激荡法：635 法；,Brainwriting,法,Checklists,检核表,Attribute Listing,属性列举法,Matrix Diagram；SAMM,法,Morphological Analysis,形态分析法,Hypothetical Situations,假想构成法,Bionics,仿生学法,脑力激荡法,两个基本原则,延迟判断,量变引起质变,四条基本规则,不做任何有关优缺点的评价,欢迎,自由奔放,追求设想的数量,巧妙利用,/,改善别人的设想,（,搭顺风车）,脑力激荡法,主题,会议前两天,主持者,严格遵循四条规则,保持会议的热烈气氛,鼓励全体参加者的参与,记录员,1 至 2人,参加者,5 至 10 人,不同背景；不是专家或领导,时间,1 至 2 小时,设想/点子评价,冷却后,Phillips 66,法（蜂音会议）,由,J.D.Phillips,在一次讲演会上临时发明的集体思考法,将一个大集体分为每组,6,人的小组,，,针对一个主题（如：怎样把黑板擦改进得更好？），进行,6,分钟的脑力激荡,各小组得出结论,，,报告结果,对全体出席者提出报告,，,再由全体成员进行讨论或对设想进行评价,方法的运用,大组场合,时间有限,根据大组人数可适当调整小组人数,小组需有一主持人及记录员,讨论时间也可根据小组人数做适当调整,尽量保持非正式性以鼓励自由奔放的建议气氛,脑力激荡竞赛,?,试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处,时间：10 分钟,默写激荡法,类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法,针对主题,，,小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上,遵循脑力激荡的原则,，,成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案,根据具体进行的方式,，,又可区分为,：,Pin,Card,法；,Brainwriting,Pool,等,默写激荡法,如何加强公司部门间的合作？,练习,优缺点比较,脑力激荡法,好处：,顺风车,分工使组员专心,出主意,坏处：,主持人技巧为关键,较内向者有拘束性,个别风头较健者影响大局,默写激荡法,好处：,平等参与,没有不需要熟练的主持与记录员,坏处：,时间压力,可能重复,顺风车 效应较有限,寻找方案的方法,/,技巧,脑力激荡法,；,Philips 66,法,默写激荡法：635 法；,Brainwriting,法,Checklists,检核表,Attribute Listing,属性列举法,Matrix Diagram；SAMM,法,Morphological Analysis,形态分析法,Hypothetical Situations,假想构成法,Bionics,仿生学法,635 法,为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的一种默写激荡法,此法由6个人参加，每人在5分钟内提3个,设想，故称 635 法,开始时首先由会议主持宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡，卡上标上1、2、3。编号,进行时到会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的3个新设想,利用此法，在30分钟后，可以得到108个设想,Osborn,的检核表法,是否有其他用途,?,是否可以借用,/,模仿,?,是否可以修正,/,改进,?,是否可以扩大,/,增加,/,延长,/,提高,/,增值,?,是否可以缩小,/,减少,/,微型化/浓缩/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/场所,?,是否可以重组,/,重新排列,/,布局,/,因果倒置,/,改变步调,/,改变日程,?,是否可以前后,/,上下颠倒,；,正负替换,?,是否可以组合,/,统一?,产品创新的应用,可否将产品的形状、制造方法、颜色、声音、味道等加以改变,能否将现有的产品用到其他领域,能否在现有的产品中，引入其他创造性设想,能否在现有的产品的基础上略加创造，使它增加功能,可否将现有的产品缩小体积，减轻重量或分割化小,能否用其他材料代替原有的产品,能否将现有的工艺进行颠倒,能否将几种产品组合在一起,检核表的优缺点,方便使用,具有提醒与刺激的功能,参考案例三，试用635法及,Osborn,的检核法，建议一种能够符合中国市场需求而又有特色的新型培训学院,练习,属性列举法,由,RP Crawford,所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技法,要点是：“如果问题区分得越小,，,就越容易得出设想”，以及,“,各种事物都有其属性,”,可用在改良产品,：,先列举产品属性,，,再检讨导入新技术的可能性,或产品开发,：,如水壶,，,钟表,，,铅笔，烟灰缸等,属性列举法程序,将考虑对象的特征或属性全部罗列出来。例如，把一台机器的所有组成零件，各零件的功能，特性，及与整体的关系如何，全部列举及记录下来。,分门别类加以整理。按,a.,名词的特性：性质、材料、整体、部分、制造方 法等,b.,形容词的特性：颜色、形状、感觉等,c.,动词的特性：有关功能及作用的性能,3. 在各项目下试用可替代的因素加以置换，引出具有独创性的方案,例子,用属性列举法设计新式的茶壶,SAMM,法,为,Sequence-Attribute/Modification Matrix，,为属性改善排列矩阵法的缩写,此技法是利用矩阵法,，,将奥斯本的检核表法与属性列举法两者的优点组合在一起而成,属性（现状）,改良检核表,除,外,代,替,再,排,列,组,合,扩,大,缩,小,修,正,分,割,属性 1,属性 2,属性 4,属性 5,属性 3,SAMM,法图表,螺丝刀的改进,利用属性列举法，列出螺丝刀的属性：,园棒状的钢铁制成的轴,木制的手柄,契子型的前段,可以用手进行操作,供旋转和拧转之用,属性（现状）,改良检核表,除,外,代,替,再,排,列,组,合,扩,大,缩,小,修,正,分,割,圆形钢铁轴,木制手柄,人力操作,通过旋转拧螺丝,契型前段,SAMM,法图表,X,X,X,X,X,X,X,得到的改进方法,把轴改成六角形，用钳子夹住也可以拧螺丝,用塑料制作手柄,使前端可以替换，以便有多种用途,利用电动进行操作,采用使压力变换成拧转力的机构,形态分析法,F.,Zwicky,于1957 年发明,，,用在机械工程领域的一种创造技法,此法是把需要解决的问题,，,当作由几个独立的构成要素组合而成,，,并用图表方式来表示,。,这些独立要素分别成为形态图表的轴心。,例：如何,“,通过装有动力的运输工具,，,把某物从,A,地转移到,B,地。”,思考新交通手段,乘客的乘车状态：站着、坐着、躺着、靠着、吊着、。,交通工具的运行方法/媒介：航空、水路、道路、轨道、浮上、地下。,原动力：电力、蒸气、汽油、原子力、风力。,动,力,源,交通工具的组合分析图,1,2,3,移,动,媒,介,运,输,工,具,假想构成法,此法为美国麻省理工学院的,J.Arnold,为激发参加他所主讲的,创造工程,课的学生的创造性而发明的创造技法,此法对需要解决问题的人们设定一种与现实世界各种条件有着相当距离的假想世界和各种条件,，,然后在这种假设状况下,，,考虑相应的解决方法,例：假设。（环境,）,请设计。,仿生学法,人们从生物界得到灵感,，,再将其用到解决问题,（,如发明新产品）上,可定义为：“为解决技术上的难题而应用生物系统知识的学问。”,伦敦的供水系统是在对动脉与静脉进行研究后根据其原理进行施工的,其用水量是纽约的1/4,其他例子,：,响尾蛇导弹,（,热检测装置）；雷达,（,蝙蝠的测距装置）等,寻找可能解决问题的方案,先扩散后收敛,A.,尽量罗列可能解决问题的方案,B.,把一大把方案整理筛选成可以处理的数目,集思广益的思考方法,要点,大家一块动脑筋,脑力激荡法,有没有过早下判断?,有没有尝试从自己的经验中解放出来?,可以借用其他人的想法、念头作跳板吗?,有没有过早打退堂鼓，而没有绞尽脑汁提出更多的可能方案?,案例一：可能解决方案,培训客户服务人员,技术人员定时提供客户服务,将两组人员放在同一部门,由客户服务人员提供简单技术服务,设立技术服务热线,要求服务人员具有技术知识,增聘具有技术知识的服务人员,将服务工作外包,在客户服务部增聘技术人员,设立技术与服务工作小组,管理层轮流到服务部门工作以了解情况,在产品开发流程中加入客户反馈,在技术人员的职责中强调客户服务,定期检查服务人员的技术知识,从“外围赛”选手中选出“正赛”选手,要点,“循环赛事”,从一长列的可能方案中,进行一对一的较量,把可能方案减短至4至6个,可以进一步考虑的方案,淘汰方阵,Sol. D,Sol. C,Sol. B,Sol. A,Sol.A,Sol.B,Sol.C,Sol.D,D,C,B,B,C,D,B,D,B,C,D,C,进一步淘汰后的方案,培训客户服务人员,设立技术服务热线,由客户服务人员提供简单技术服务,要求服务人员具有技术知识,在技术人员的职责中强调客户服务,案例 2可能解决方案,将奖赏员工权力下放让部门经理及工长参与激发下属的过程,扩大改善建议的定义使小范围或局部的改善建议也受到认可,使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议建立及时的实施程序；给有关的人员提供必要的培训,征求高层的支持与重视由总裁发布公文支持此项运动及出席庆祝、奖赏大会,意识到问题,的存在,确定与定义,问题,寻找可能,解决方案,选择最,佳方案,执行决策,与评估,拟订行动计划,3,解决问题模式,选择最佳方案,步骤,4. 选择最有潜力的方案,可以采用的方法,根据必须遵守的,制约条件及,要达到的目的,采用收敛式的,思考技巧/工具,从众多的方案中,选择出最佳方案,步骤要点,评估表,方案,方案,方案,制约/,目的,解决问题六步模式,选择方案决策过程,此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案,此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）,在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案,评估标准,评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点,在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素,若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：,1. 首轮采用,must （,必须达到）的标准淘汰不达标者,2. 此轮才采用,wants,之类的标准来比较筛选最理想的方案,评估方案的方法,/,技巧,Reverse Brainstorming,反向脑力激荡法,Sticking Dots,颜色点法,Advantage-Disadvantage,优缺点比较法,Castle,技法,Idea Advocate,想法倡导者法,Weighting Systems,权数法,Electronic Voting,电子投票法,Reverse Brainstorming,反向脑力激荡法,Hotpoint Company,首先使用的集体技法,此法用来发现一个方案的各种可能被忽略了的弱点,；,或执行一个方案时可能遇到的问题,此法进行的方式类似传统的脑力激荡法,，,唯所注重的不是点子,，,而是缺点,技法进行方式,将所要解决的问题及被评估的各个方案列出来,采用脑力激荡法的原则,，,组员针对每个被评估的方案顺序进行炮轰，直至无法再找出更多的缺点为止以上,利用传统脑力激荡法,，,针对被指出的缺点,，,尝试寻找解决方法,经过以上程序后,、,最少缺点的方案为优胜方案,Sticking Dots Method,颜色点法,1。将被评估的各个方案列在墙,/,板上,2。根据方案数目，分发方案总数的10左右的不同颜色点（粘性纸）给每个组员,3。组员根据自己的判断,，,将颜色点,（,可以多过一个,）,粘在自己,喜欢,的方案旁边,4。将得到最高票数的几个方案作进一步的分析,/,比较或加以执行,Advantage-Disadvantage,优缺点比较法,个人技法,；,常用在初阶段的方案评估,为每一个方案准备一张表,，,表中分三栏目,：,评估标准,；,优点；缺点,根据评估标准,，,给每一个初选方案打分（将勾放在优点或缺点一栏中,）,比较各方案得分,，,最多优点者被选入下一轮的评估,评估标准,优点,缺点,天气,薪金,住宿条件,学校,升迁机会,公共交通,税率,娱乐,工作负担,考虑地点 1：新加坡,Castle,法,由,Derek Castle,首先提出,，,ORourke,推广于选择方案,此方法适用于团体无法达致一致性结论而决策者需要有关人员在执行时的支持,此方法也可以协助提高最后所采用的方案的质量,技法步骤,定下时间顶限（如 1 小时,）,提醒组员在选择方案时用三个选择标准,1.,Acceptability,可接受性,2.,Practicality,实用性,3.,Originality,原创性,根据考虑的方案,/,点子的数目给组员选票,顺序考虑每个方案,，,组员可票支持或反对,（,每个人对每一个方案只有一票），进行时不准作任何讨论,根据票数，选出最高票的两个方案,，,请组员将它们,合并,为一个新的方案,Idea Advocate,想法倡议者法,为,Battelle,Institute of Frankfurt,采用的一种群体决策技法,此法的特点是为每一个竞争方案指派一个倡议者,，,由此人为该方案争取支持者,此法能帮助组员在选择方案之前对每一个竞争方案有更详尽的认识,技法步骤,将已得到的竞争方案列出。为每一个方案指派一个倡议者（同一个人可同时作不同方案的倡议者,依次考虑各方案，由有关的倡议者为之作游说工作，希望通过倡议者对该方案所提出的优点，使他人接收其为最佳方案,在考虑所有竞争方案后，组员再进一步选出最后大家认为最佳的方案,评估方案的方法,/,技巧,Reverse Brainstorming,反向脑力激荡法,Sticking Dots,颜色点法,Advantage-Disadvantage,优缺点比较法,Castle,技法,Idea Advocate,想法倡导者法,Weighting Systems,权数法,Electronic Voting,电子投票法,Weighting System,加权法,此法为优缺点比较法的延伸；适用于评估标准的重要性不一样时,在优缺点比较法的基础上，根据各评估标准的重要性（主观的决定）给予相应的权数（从 1 到 10，越重要就给予越高分）,依次考虑各竞争方案，对每一个评估标准也给该方案打分（也是从 1 到10）；再将该分数乘上相应的权数，即为方案在该评估标准的得分,将所有评估标准的得分加起来的总和，即为该方案的总得分,总得分最高的竞争方案当选为最佳方案,选择一份新的工作,工作1,工作2,天气,薪金,住宿条件,学校,升迁机会,公共交通,税率,娱乐,工作负担,评估标准,权数,得分,总分,得分,总分,总得分,Electronic Voting,电子投票法,由德国,Batelle,Institute of Frankfurt,提倡,每个参与决策组员面前都有一个数字键盘（1 到 9）,针对每一个竞选方案，组员按动自己所打分数的数字键,如果组员所打分数出现明显的分歧，决策小组必须针对分歧进行讨论以明确分歧的原因后再重新投选,最后得分最高的方案中选,YWY,货运公司案例：选择最佳方案,3 步曲,A.,决定衡量标准,(,Criteria),及相应的权数,(,Weights),B.,计算各入选方案的分数,C.,选出最高得分的方案,决定衡量标准与相应权数,要点,可以采用的方法,衡量标准与相应的权数,可能是已经预先制定，,也可能需要在这个阶段确定,这些标准与权数将决定,最后的胜利归哪一个方案,脑力风暴法,YWY,货运公司解决问题小组所决定的选择标准,衡量标准 相应权数,执行的易度 20%,成功的可能性 20%,解决方案的有效性 50%,实行时可能遇到的阻力 10%,合计,100%,竞争方案的评比结果,评分尺度: 1,TO 10,最后考虑的方案,A.,训练客户,服务人员,B,.,提供从客户,服务至技术,支援的热线,C.,客户服务人员,提供简单一线,服务，需要时,才请技术支援,.,D.,招聘具有,技术知识,的客户,服务人员,E.,要求技术,支援优先,解决客户,服务问题,执行的易度,成功的可能性,方案的有效性,可能遇到的阻力,衡量标准,权数,20%,20%,50%,10%,7,(1.4),8,(1.6),7,(3.5),8,(0.6),6,(1.2),5,(1.0),8,(1.6),8,(1.6),7,(1.4),7,(3.5),7,(0.7),7,(1.4),10,(2.0),10,(2.0),5,(2.5),3,(1.5),4,(2.0),6,(0.6),8,(0.8),5,(5.0),总计得分,100%,7.3,6.8,5.5,5.9,6.1,选择最佳方案,要点,当所有的竞争方案的总分计算出来之后，最佳方案可从最高得分者中选出,此时还需要考虑的是：选出来的最佳方案是否真的确实可行,胜利归于最高得分者,意识到问题,的存在,确定与定义,问题,寻找可能,解决方案,选择最,佳方案,执行决策,与评估,拟订行动计划,3,解决问题模式,拟订行动,计划,步骤,5. 落实方案的行动计划,深思熟虑的行动,要能成功的落实,选择方案,必须考虑的各种点,如有关的人员，,开始/结束的日期，,估计需要的时间,及成本等等,步骤要点,行动计划,事项,人员,时间,解决问题六步模式,需要回答的基本问题,What,需要做什么？,How,如何进行？,When,在什么时候做？,Who,由谁来做？,Where,在何处进行？,Why,为什么要做？,拟订执行方案的两个重要部分,2 个步骤:,A.,将方案的执行工作分段,B.,准备应变计划,将执行计划分段进行,要点,有关负责人员,计划的开始与结束日期,受到计划影响的人员?,如何具体执行有关方案?,需要何种资源?,所需的资讯？,需要分享的结果(相关的活动之间)?,YWY,公司的行动计划,行动计划,工作/活动,项目,有关负责,人员/小组,开始,日期,结束,日期,估计时间,（时）,成本,呈交解决方案与,行动计划书给,公司管理层审批.,修改（若有需要）,及最后敲定,行动计划,第一个方案,培训客户服务人员,设计调查表以客户,服务人员为对象,以测定其现在的,技术水平及差距,Ron,为主要负责人,其余成员参与,Ron,Renald,与,Michiyo,(,由人事部提供,必要的支援),4/20,4/21,16,$480,5