薪酬管理PPT优秀PPT

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,薪酬管理,1,薪酬管理不和谐的声音,(1),企业员工：,为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？,为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？,为什么我资格比他高，凭什么我待遇比他低？,为什么今年给我加 80，凭什么给他加了100？,为什么他可报销费用，凭什么我不行以报销？,为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？,为什么？凭什么？,2,薪酬管理不和谐的声音,(2),企业投资者：,究竟应当给多少？,你们还有完没完？,公司亏损谁负责？,你们为什么就没有感恩之心？,烦不烦？人力资源部在干吗？,立刻给我做出薪酬改革方案！,3,薪酬管理不和谐的声音,(3),人力资源部：,是，我们立刻负责整改！,怎么整改？怎么做方案?,怎样做才能“四平八稳”?,我们究竟有多大的权限?,你们怎么还不满足？,我说明我说明,你骂我？你也骂我?,天那,我该怎么办?,4,HR部门关切的问题,什么是薪酬设计？,薪酬设计的作用？,如何进行薪酬设计？,如何进行职位评价？,市场调查数据怎么用？,5,提纲,第一节 薪酬与薪酬管理,其次节 基本薪酬,第三节 激励薪酬,第四节 员工福利,6,第一节 薪酬与薪酬管理,薪酬的基本概念,薪酬管理的含义与作用,薪酬管理的原则,薪酬管理的影响因素,一.,二,.,三,.,四,.,7,一、薪酬的基本概念,薪酬：指员工从企业那里得到的各种干脆和间接的经济收入，相当于酬劳体系中的货币酬劳部分。,梁山英雄的定义：论功行赏，大秤分金；,建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；,改革之初的定义：多劳多得，按劳安排;,发展至今的定义：贡献越大，所得越多。,8,薪酬的构成,基本薪酬（基本工资、底薪）,奖金（与业绩有关）,福利,工资：是保证“吃得饱的”；,奖金：是保证“干得好的”；,福利：是保证“跑不了的”。,可能的问题,:,吃得太饱、干得不好、一走就了,!,9,薪酬的功能,公司角度：,吸引人才，特殊是吸引重要的关键人才；,降低员工流淌率，特殊是关键人才流淌；,降低内部冲突，提高企业员工的满足度。,员工角度：,短期激励：满足自身的生存须要；,长期激励：满足自身的发展须要。,10,二、薪酬管理的含义与作用,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所供应的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬限制的整个过程。,11,薪酬管理的作用,1、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留,2、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工的目的,3、有效的薪酬管理能够改善企业绩效,4、有效的薪酬管理有利于塑造企业文化,12,三、薪酬管理的原则,（一）合法性,（二）公允性,（三）激励性,（四）经济性,（五）刚好性,（六）动态性,13,四、薪酬管理的影响因素,（一）企业外部因素,（二）企业内部因素,（三）员工个人因素,14,（一）企业外部因素,1、国家的法律法规,2、生活费用与物价水平,3、企业负担实力,4、劳动力市场状况,5、地区和行业间的工资水平,15,（二）企业内部因素,1,、企业的薪酬策略,2,、企业发展阶段,3,、经营战略,4,、企业财务状况,16,（三）员工个人因素,职务的凹凸,技术和训练水平,工作的时间性,工作环境（危急性、舒适性）,年龄与工龄,员工的绩效表现,17,企业薪酬管理的问题,结构日益困难结果计算困难；,希望四平八稳结果怨声载道；,待遇内外有别亲疏关系不同；,奖金黑箱操作人治确定一切；,不做薪酬调查背离市场环境；,战略目标不明政策缺乏导向。,关键词：,适合的，就是最好的！,18,其次节 基本薪酬,确定薪酬总政策,岗位评估,薪酬调查,薪酬结构设计,一.,二,.,三,.,四,.,19,基于职位的薪酬结构,以职位为基础的薪酬结构通过探讨每项工作找到完成工作的最优方法和流程，来确定担当工作的最合适的任职者及其应担当的责任，从而确定员工的工资。,基于技能的薪酬结构,以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作有关的技能、实力和学问的深度或广度联系起来。这种薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础，依据市场对相关技能的定价给付工资。,基于实力的薪酬结构,以实力为基础的任职者薪酬结构是以实力或实力开发和市场为依据，依据员工所具有的实力水平和实力市场价格给付工资。,20,基本薪酬管理的流程,制定薪酬政策明确企业总体战略意图；,职务说明书描述各职务常规工作范畴；,岗位价值分析确定薪资因素及评价法；,外部薪资调查了解地区及行业的现状；,设定薪资结构描绘出企业薪资结构线；,确定薪资水平薪资的范畴、数值确定；,薪资评估机制薪资的评估及成本限制。,21,薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策）,22,如何实现薪酬管理的内部公允性。,竞争的区域、薪资曲线定位、时效,性、薪酬结构。,设计什么样的薪资模式？规划、预,算、沟通、评价等程序。,薪酬策略的内容,薪酬,策略,与,目标,内部,的公,平性,外部,的竞,争性,薪酬,文化,管理,程序,薪酬如何对待业绩突出者？倡导什,么样的薪酬文化。,23,三大价值导向,个,人,价,值,岗,位,价,值,贡,献,价,值,24,个人价值,个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业、职称、工龄、素养等方面，它不随服务对象、岗位变更而发生太大的变更。,承认一个人的固有价值即确定这个人在过去所取得的成就，并信任这种成就将会对将来的工作产生主动的影响。,25,岗位价值,岗位价值也称为“运用价值”，即把具有确定固有价值的员工支配在某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是确定员工所能作出贡献大小的基础平台。,从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的变更而变更的，它是一个相对静态的价值系数。,26,贡献价值,贡献价值也称为“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创建的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。,这个贡献价值事实上就是员工在工作期间运用固有价值所创建出来的绩效。,比如企业聘请一位人力资源部经理的年薪是10万元。可是他当时的承诺不能兑现，最终老板发觉还不如请询问公司来完成有关工作，而且在时间和质量方面更有保证。,27,三者关系,个人,岗位,贡献,作用于,产生出,固有价值,运用价值,市场价值,28,三大公平性,外,部,公,平,性,内,部,公,平,性,人,际,公,平,性,个人价值,岗位价值,贡献价值,29,三者保持独立,对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部、外部、个体公允三者保持独立，并争取都能实现。管理层能否做到这一点将会对员工产生很大的影响。,相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或许仍感到不满足，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公允）。,或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公允，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了人际公允），他也会感到不满足。,30,三大基础工程,成,本,分,析,薪,酬,调,查,价,值,评,估,31,薪酬体系设计步骤二： （岗位评估）,（一）排序法,（二）分类法,（三）要素计点法,（四）要素比较法,岗位评估的作用:,1、提高员工对薪酬待遇的满足度；,2、建立岗位等级，引导员工努力；,3、健全企业整体的薪酬支付系统；,4、为新岗位设置供应可参照标准。,32,（一）排序法,1、干脆排列法,2、交替排序法,3、配对排列法,33,干脆排列法,低,高,焊接工,电工,剪刀工,机械工,研磨工,接待员,简洁地依据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。,34,交替排序法,职位,排序,名称 最有价值的职位,剪刀工,焊接工,电工,电工,机械工,焊接工,碾磨工,接待员,接待员,最没有价值的职位,首先找出最高的，再找出最低的，然后再从剩余当中找出最高、最低者。如此循环,35,配对排列法,比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分,最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员,剪刀工,电工,机械工,焊接工,碾磨工,接待员,剪刀工,电工,剪刀工,焊接工,剪刀工,剪刀工,电工,电工,焊接工,电工,电工,机械工,焊接工,机械工,机械工,焊接工,焊接工,焊接工,碾磨工,碾磨工,接待员,36,分类法是指依据确定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。,（二）分类法,37,美国联邦政府职位等级定义示范,资料来源：美加里德斯勒：人力资源管理，北京，中国人民高校出版社，1999,职位等级,定 义,GS-1,包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需独立判断的职位：,1.,办公室、商业、财务方面最简单的例行工作,2.,在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作,GS-3,包括具有以下特征的职位：,1.,直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性技术工作，并符合以下任何一种条件：,（,1,）受过一定训练或具备一定经验,（,2,）掌握了某种特定的专业知识,（,3,）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考,2.,具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位,38,（三）要素计点法,第一步：选取合适的酬劳因素,其次步：界定每一种酬劳因素的含义并划分酬劳要素的等级且对各个等级加以界定,第三步：确定各个酬劳因素权重及其内部各等级的点值,第四步：运用这些酬劳要素来评价每一职位，确定该职位点数,第五步：将全部被评价职位依据点数凹凸排序，建立职位等级结构,39,某一企业的职位评价标准,关键,要素,子要素,权重,（,%,）,等级及点数,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,技能,（,30%,）,教育程度,经验,知识,15,5,10,15,5,10,30,10,20,45,15,30,60,20,40,75,25,50,努力,（,25%,）,生理要求,心理要求,10,15,10,15,20,30,30,45,40,60,50,75,责任,（,30%,）,设备责任,产品责任,安全责任,工作责任,5,5,10,10,5,5,10,10,10,10,20,20,15,15,30,30,20,20,40,40,25,25,50,50,工作,条件,（,15%,）,工作场所,危险性,10,5,10,5,20,10,30,15,40,20,50,25,总点值,100,100,200,300,400,500,40,某职位的评价过程及结果举例,关键要素,子要素,报酬等级,点值,技能,教育程度,经验,知识,3,2,3,45,10,30,努力,生理要求,心理要求,2,3,20,45,责任,设备责任,产品责任,安全责任,工作责任,2,2,1,3,10,10,10,30,工作条件,工作场所,危险性,1,1,10,5,合 计,225,41,（四）要素比较法,第一步：获得职位信息，确定薪酬要素,其次步：选择基准职位,第三步：依据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序,第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并依据各薪酬要素工资将基准岗位进行再次排序,第五步：剔除不合理的基准职位，建立基准职位酬劳要素等级基准表,第六步：运用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平,42,针对薪酬要素对关键职位排序,基准职位,工资（元）,针对各要素的职位顺序（纵向）,心理,要求,生理,要求,技术,要求,责任,工作,条件,焊工,980,1,4,1,1,2,起重机操纵员,560,3,1,3,4,4,冲床工,600,2,3,2,2,3,保安,400,4,2,4,3,1,43,薪酬体系设计步骤三： （薪酬市场调查）,（一）薪酬调查的目的,（二）薪酬调查的对象,（三）薪酬调查数据的采集,（四）确定薪酬曲线和薪酬等级,44,（一）薪酬调查的目的,第一，企业整体薪酬水平的调整.,其次，企业整体薪酬政策的调整.,第三，具体岗位薪酬水平的调整.,第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变更趋势.,45,（二）薪酬调查的对象,第一类，同行业中同类型的其他企业；,其次类，其他行业中有相像相近工作岗位的企业；,第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；,第四类，在本地区同一劳动力市场上聘请类似员工的企业；,第五类，经营管理、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业。,46,（三）薪酬调查数据的采集,1、与员工基本薪酬相关的信息；,2、与支付年度和其它奖金相关的信息；,3、股票期权或影子股票支配等长期激励支配；,4、与企业各种福利支配相关的信息；,5、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。,6、假如被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的信息。,47,（四）确定薪酬曲线和薪酬等级,48,职位,职位评价结果,市场调查,(,元,),工资水平,1,（元）,工资水平,2,（元）,A,350,803,803,796.745,B,375,809,809,813.47,C,185,664,664,686.36,D,300,750,750,763.295,E,205,713,713,699.74,F,260,732,732,736.535,G,220,723,740,743.225,H,240,733,723,709.775,I,270,740,733,723.155,J,325,784,784,780.02,K,（特殊）,373,823.322,823.322,L,（特殊）,295,768.8,768.8,注：表中，工资水平1是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平2是依据回来方程确定的各职位薪酬。,工资水平的确定,49,图,职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图,50,依据职位A职位J职位评价结果和市场薪酬数据，进行回来分析，建立以下回来方程：,Y562.5950.699X,Y工资水平,X职位点数,依据建立的回来方程，将职位K和职位L的职位评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为823.322元，职位L的薪酬为768.8元。,51,1,、,薪酬等级数量的确定,2,、,薪酬等级的变动范围,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,基层,中层,高层,确定薪酬等级,宽带薪酬,是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,工资等级,最大值,最小值,中值,工资幅度,薪幅重叠,52,薪酬体系设计步骤四： （薪酬结构设计）,确定薪酬结构：基本过程,薪酬战略,工资曲线,工资等级,工资幅度,薪幅重叠,53,注：薪资总额是员工获得的经济性酬劳的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。,月度基本工资,职位固定工资,职位浮动工资,绩效奖金,半年奖,年终奖,薪资结构,示例,:,浮动工资设计,54,薪酬,族类,薪酬,奖金,福利,固定工资,浮动部分,管理族,40%,60%,绩效奖金（,EVA,）,按国家相应政策,生产族,20%,80%,计件奖金,专业族,70%,30%,项目奖金,辅助族,80%,20%,考评奖金,某企业薪酬结构比例,55,第三节 激励薪酬,个人激励支配,群体激励支配,一.,二,.,56,薪酬与绩效的关系,必需对绩效进行正确的评价；,增加薪酬必需对员工有价值；,必需明确薪酬和绩效间的关系；,绩效必需是能够达到的。,行为,结果,57,一、个人激励支配,所谓个人绩效嘉奖支配，是指针对员工个人的工作绩效供应嘉奖的一种酬劳支配。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。,58,一、个人绩效嘉奖支配的种类,（一）计件工资制,（二）标准工时制,（三）绩效工资,59,（一）计件工资制,干脆计件工资支配,差别计件工资支配,60,（二）标准工时制,首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，照旧依据标准工作时间支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，就相当于单位时间的工资率得到了提高。,标准工时制主要有两种：,哈尔西5050支配，就是将由于节约时间而带来的收益在企业和员工之间平均（对半）共享；,罗曼制，是指员工嘉奖的提成比例随其节约时间的增加而递增，如标准时间是10小时，某人只用了7小时，则此人得到30的成本节约奖，若他能在6小时内完成，则可得到40的成本节约奖。,61,（三）绩效工资,依据员工的绩效考核结果来支付激励薪酬,绩效加薪,绩效奖金,62,二、群体激励支配,（一）利润共享支配,（二）收益共享支配,（三）股票全部权支配,63,公司,工资组成,科恩公司,富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），基于满足某种质量要求、顾客满意度和产品目标的团体奖金,百事可乐,富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），所有员工获得相当于基本工资,10,的期权。随着股票价格的升降，员工分享公司的成功与失败。,案例,64,（一）利润共享支配,定义：依据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付酬劳的一种绩效嘉奖模式。,西方国家的利润共享支配始于18世纪末，但在其次次世界大战前发展特别缓慢。战后，西方国家的利润共享制度在各国政府的激励下，得到了快速发展，在越来越多的企业内部实行。,65,利润共享支配的优缺点,优点：,与股东权益和利益挂钩；,促进员工关切企业成长；,有效限制人员成本，保持奖酬弹性。,缺点：,员工对利润目标的认同模糊,员工对贡献责任相关性的相识模糊,员工对企业财务状况的真实性表示怀疑,它在干脆推动绩效改善以及变更员工或团队为方面作用不大。,66,（二）收益共享支配,定义：因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效嘉奖模式。,67,收益共享支配与利润共享支配的区分,1）针对生产率、质量改善、成本节约等管理目标，不与利润挂钩。不运用整个组织层面的绩效衡量指标，而是对某一群体或部门的绩效进行衡量，较利润共享支配的激励性更强；,2）嘉奖周期短更，（一般以能够有效衡量绩效的最短周期为基础），并且通常不实行延期支付的方式。另外，这种绩效嘉奖支配既能使员工关注更大范围的目标（像利润共享支配一样），又能像个人绩效嘉奖支配一样使员工感觉到自己努力和工作结果之间的亲密关系，从而具有很好的激励效果；,3）以集体、部门绩效为依据，群体依据公允原则或平均安排原则安排,4）是员工创建出来（节约下来）的收益，不是从企业口袋里掏出来的钱，不会对企业的收益存量产生压力，不影响到既定的安排模式。,68,斯坎伦支配由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫斯坎伦于1937年首先提出，其本身在几十年的实践中，已有多次改进。,斯坎伦支配,第一步，确定收益增加的来源，得出收益增加总额。,其次步，提留和弥补上期亏空，得出收益增加净值。,第三步，确定员工共享收益增加净值的比重，并据此计算员工可以安排的总额。,第四步，用可以安排的总额除以员工工资总额，得出安排的单价。员工个人奖金等于其工资乘以安排单价。,69,案例,1997年基准年Alton公司的数据,销售额10000000,总工资额4000000,总工资额/销售额4000000100000000.4,执行月：1998年3月,销售额950000,支配的工资额0.4950000380000,实际工资330000,节约50000,员工奖金（954033）75,500007537500,例1：Alton公司1997产品销售价值为100万元，薪酬总额为40万元。1998年3月的产品销售价值为95万元，当期薪酬总额为33万元。设定收益共享比例为75，则,70,（三）股票全部权支配,现股支配：通过公司嘉奖的方式使员工干脆获得实实在在的股权，形式包括干脆赠与或参照股权当前市场价值向员工出售股票，但员工在确定时期内不得出售股票。,期股支配：公司和员工约定在将来某一时期内以确定的价格购买确定数量的公司股权，购买股票的价格一般参照当前市场价格，同时会规定员工购买股票后出售股票的期限。,期权支配：与期股支配类似，唯一区分在于期权支配下员工享有的是一种权利，到期时员工可以行使这种权利也可以放弃这种权利。,71,不同类型股权支配的权利义务比较,增值,收益权,持有,风险,股票,表决权,现期资金,投入,贴息,优惠权,现股,期股,期权,72,第四节 员工福利,福利的含义,福利的内容,弹性福利支配,福利规划与管理,一.,二,.,三,.,四,.,73,一、福利的含义,福利是一种补充性薪酬,与员工从事的工作以及工作业绩之间没有干脆的联系，通常类似固定成本,往往实行实物支付或延期支付的方式。,74,二、福利的内容,（一）国家法定福利,（二）企业自主的福利,75,（一）国家法定福利,1,、法定社会保险,2,、法定假期,3,、住房公积金,76,（二）企业自主的福利,1、企业补充养老金支配,2、集体人寿保险支配,3、健康医疗保险支配,4、员工救济支配,5、询问支配,6、教化救济支配,7、生活服务支配,企业自主福利是企业依据自身实力，为满足员工更高层次需求，提高员工生活水平和生活质量而供应应员工的附加福利。,77,三、弹性福利,弹性福利支配的概念,弹性福利支配的实施方式,78,1.弹性福利支配概述,传统福利制度存在的问题：组织供应的福利组合并适用于每个员工。,弹性福利支配又被称为“自助餐福利支配”，其基本思想是让员工对自己的福利组合支配进行选择。,79,一是企业必需制定总成本约束线；,二是每一种福利组合中都必需包括一些非选择项目。,员工对自己福利组合的选择受到的制约,80,2.弹性福利支配的实施方式,（1）附加福利支配,（2）混合匹配福利支配。,（3）核心福利项目支配,（4）标准福利支配,81,四、福利规划与管理,了解国家立法,开展福利调查,寻求与组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式,对福利方案进行成本效益分析,做好福利制度的信息反馈与沟通,82,福利支配管理流程示意图,83,薪酬与酬劳有什么区分和联系？,薪酬管理的含义是什么？遵循的基本原则和须要考虑的影响因素有哪些？,如何进行工作评价？对各种工作评价方法进行比较分析。,激励薪酬有那些类型？,在设计激励薪酬时，如何将个人业绩、团队业绩和组织整体业绩有机结合起来？,福利的项目有那些？如何进行福利管理？,试分析弹性福利支配的优、缺点，它有哪些具体的实施方式？,【思索题】,84,感谢大家！,85,360酬劳体系,直接薪酬,间接报酬,非经济性报酬,基本工资,绩效工资,利润分红,股票认购权,加班费和假期津贴,保险,非工作日工资,满意的办公设备,指定的停车位,满意的工作分工,配有秘书,服务和额外津贴,内在报酬,参与决策,更大的工作自由和权限,更多的责任,更有趣的工作,个人成长的机会,活动的多样化,外在报酬,报酬,86,酬劳的分类,外在报酬,内在报酬,经济性报酬,直接报酬,基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购,间接报酬,保险计划、保健计划、住房补贴、带薪休假,无,非经济性报酬,气派的办公场所,私人秘书,保镖,头衔与光环,专用轿车,就业保障,工作兴趣,工作挑战,上级、同事的认可,成功的机会,晋升前景,薪酬是指员工从企业那里得到的全部各种形式的干脆和间接的经济收入以及有形服务和福利,87,企业不同发展阶段下的薪酬管理,企业发展阶段,开创,成长,成熟,稳定,衰退,再次创业,薪,酬,形,式,基本薪酬,低,有竞争力,有竞争力,高,高,有竞争力,激励薪酬,高,高,有竞争力,较低,低,高,间接薪酬,低,低,有竞争力,高,高,低,88,不同经营战略下的薪酬管理,经营战略,经营重点,薪酬管理,成本领先战略,一流的操作水平,追求成本的有效性,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中激励部分比重,强调生产率,强调制度的控制性及具体的工作说明,创新战略,产品领袖,向创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的工资,弹性,/,宽泛性的工作描述,(,技能工资,),客户中心战略,紧紧贴近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由顾客进行工作或技能评价,89,职位工资按薪酬要素的安排,基准,职位,基本工资（元）,按要素分配的工资（元）,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,980,400,（,0.408,）,40,（,0.041,）,300,（,0.306,）,200,（,0.204,）,40,（,0.041,）,起重机操纵员,560,140,（,0.250,）,200,（,0.357,）,180,（,0.321,）,20,（,0.036,）,20,（,0.036,）,冲床工,600,160,（,0.267,）,130,（,0.217,）,200,（,0.333,）,80,（,0.133,）,30,（,0.05,）,保安,400,120,（,0.300,）,140,（,0.350,）,40,（,0.100,）,40,（,0.100,）,60,（,0.150,）,90,基准职位两次排序的比较,基准职位,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,1,，,1,4,，,4,1,，,1,1,，,1,2,，,2,起重机操纵员,3,，,3,1,，,1,3,，,3,4,，,4,4,，,4,冲床工,2,，,2,3,，,3,2,，,2,2,，,2,3,，,3,保安,4,，,4,2,，,2,4,，,4,3,，,3,1,，,1,91,要素工资比较表,工资（元）,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,420,400,焊工,320,300,焊工,280,主管,260,240,主管,220,200,起重工,冲床工,焊工,190,180,起重工,170,160,冲床工,150,140,起重工,保安,主管,130,冲床工,120,保安,主管,90,80,冲床工,70,60,保安,50,主管,40,焊工,保安,保安,焊工,30,冲床工,20,起重工,起重工,92,1干脆计件工资支配,概念：确定确定时间内的标准产量，再确定单位时间工资率，最终依据实际绩效计算应得酬劳。,93,2差别计件工资支配,这种工资制度是由泰勒首先提出的。对低于或等于工效标准的员工赐予较低的工资率，对高于工效标准的员工赐予较高的工资率，一般差距在20%以上，实行马太效应，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。,泰勒制的0.5美元/件和0.7美元/件,莫里克支配分为三级:完成标准任务100%以上的(0.7美元/件),83%100%的(0.6美元/件),完成标准任务83%以下(0.5美元/件),94,依据工人完成标准的状况，有差别地赐予计件工资。,ENRL （产量在标准100以下时）,ENRH （产量在标准100以上时）,式中：E工人所得工资,N完成产品或工作的数量,RL表示低计件工资标准,RH表示高计件工资标准,95,E,甲81.814.4（元）,E,乙122.428.2（元）,例：,假设每日工作10小时，标准产量为10件，低计件工资标准为1.8元/件，高计件工资为2.4元/件。甲产量为8件，乙产量为12件。则,96,1,、绩效加薪,含义：绩效加薪是依据员工的绩效考核结果对员工 的基本薪酬进行调整，调薪周期一般按年进行。,大大超出期望水平,超出期望水平,达到期望水平,低于期望水平,大大低于期望水平,绩效评价等级,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,8,5,3,1,0,简洁的绩效加薪支配,97,2,、,绩效奖金,含义：绩效奖金是依据员工的绩效考核结果赐予的一次性嘉奖，调薪周期相对较短，对员工的基本薪酬没有影响。,优点：,在保持绩效和薪酬挂钩的前提下削减了基本薪酬累加引起的固定薪酬成本增加（见下表）；,避开大量员工的薪酬超过薪酬等级范围，有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题；,同时还爱护了高薪酬员工的工作主动性。,98,绩效加薪,一次性奖金,基本薪酬（年薪）,50000,50000,第,1,年加薪,5%,2500,2500,新基本薪酬,52500,50000,总额外成本,2500,2500,第,2,年加薪,5%,2625=5%52500,2500=5%50000,新基本薪酬,55125,50000,总额外成本,5125,5000,5,年之后,第,5,年加薪,5%,3039,2500,新基本薪酬,63814,50000,绩效奖金较绩效调薪的成本节约,99,薪酬设计流程图,100,1,、,法定社会保险,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,生育保险,101,2,、,法定假期,（,1,）公休假日,（,2,）法定休假日,（,3,）带薪年休假,102,3,、,住房公积金,住房公积金的有关制度规定,住房公积金的提取,住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储蓄金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人全部。,103,外部公允性,它要求一个公司给与员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。,它反映的是在行业中的个人价值。,104,内部公允性,它要求公司支付给员工的薪酬与各种岗位的相对内在价值相符。,理论上讲，内部公允性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有干脆联系。,探讨表明，内部公允与外部公允可独立起作用。,105,内部公允表现,甲岗位工资,甲岗位价值,乙岗位工资,乙岗位价值,丙岗位工资,丙岗位价值,甲岗位工资,甲岗位价值,乙岗位工资,乙岗位价值,这就说明甲岗位的工资定高了,106,诊断,IT部经理：月薪1.5万元，假定他给企业创建的价值是平均每月10万元；,行政部经理：月薪5千元，假定他给企业创建的价值是平均每月2万元。,二者公允性如何？,1.5,万元,10,万元,5,千元,2,万元,107,个体公允性,此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，依据员工个人价值的差异而赐予不同的薪酬。,最简洁的状况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到更高的工资。,108,影响员工薪酬的主要因素,影响员工薪酬的,主要因素,影响员工个人薪酬,水平因素,影响企业整体薪酬,水平因素,职位,具备的技能,工作条件,工龄或司龄,生活费用与物价,企业支付能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,企业的发展阶段,企业的薪酬策略,工作绩效,109,