决策、计划和控制课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,决策、计划与控制,本章内容：,决策,计划及计划的方法,控制及控制的方法,决策,国家企业乃至个人都不断地进行选择,/,决策，需要决策最根本的原因在于资源的有限性。企业在有限的人财物条件下运作，个人在有限的时间、精力、能力等约束下做选择。,你做过哪些选择,/,决策？,管理就是决策,赫伯特,西蒙,决策的含义,决策：,指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,狭义决策与广义决策,决策者：,受社会政治经济和心理等影响的个体,/,群体,决策目标：,一项决策所期望实现的成果和价值,自然状态：,决策环境客观存在的各种状态，不依决策者的意志为转移的环境或条件,行动方案：,实现决策目标所采取的具体措施和手段,条件结果值：,采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果,决策准则：,选择行动方案所依据的价值标准和行为准则。 有,最优决策、满意决策和合理化决策,三种决策准则,决策的构成要素,环境,过去的决策,决策者对待风险的态度,组织文化,时间：即决策问题的时效性,决策的影响因素,决策者的数量：个人决策,群体决策,群体决策与个人决策各自的优缺点？,常规问题、危机事件、战略的制订适于？,决策问题描述的性质：定量,/,定性,用数值模型表示的决策称为定量决策；,不能用数值模型表示的决策称为定性决策。,决策问题的重复程度：程序化,/,非程序化决策,决策的类型,决策所需解决问题：原始决策,/,追踪决策,追踪决策的基本特征表现为回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍等四方面。,决策时所掌握信息的完备程度：确定型,/,风险型,/,不确定型,决策的思维方式：理性,/,经验,决策的类型,决策的方法,分主观决策法和计量决策法,主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形成，在决策过程中，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。,常见的主观决策法有：头脑风暴法，集思广益法，统一意见法，德尔菲法，鱼缸观鱼法，启发交流法。,主观决策法常用于非程序决策。发挥创造性。,!,创造能力的基本特点,独创性,流畅性,精益性,变通性,?,什么是创造性？（一种特殊的思考能力）,主观决策要发挥创造性,创造性思维测试,1,，请列举出四件你无法拍摄的事物：,2,，你看见一个人在公园里看报，发现他把报纸拿倒了，请列举四种你认为可能的原因：,3,，如果把一个乒乓球放入一个细长的钢管，钢管长约一米，其底部被固定在一个水泥基座上。请列举三种取出乒乓球的方法。注意：不得损坏钢管，基座，乒乓球。,盈亏平衡点,盈,亏,计量决策方法,量本利分析法、决策树法、不确定型决策方法,量本利分析法,保本分析法或盈亏平衡分析法,产量,/,销售量、成本、利润及盈亏变化规律,S-,总收入,Y-,总费用,C,V,-,单件变动费用,F-,固定费用,P-,产品价格,Q-,产量,S=P,Q,Y= F+,C,V,Q,S=P,Q,Y= F+C,V,Q,销售收入,费用,产量,/,销量,固定费用,F,变动费用,V,例,1,：某企业一年内生产某种产品，单位售价为,1000,元，销售量为,48000,台，固定费用为,3200,万元，单位变动成本为,500,元，请问：企业至少生产多少才不会亏损？,解：由 可得：,Q,0,= =64000,（,台）,企业至少生产,64000,台才不会亏损。,量本利分析还可用于分析企业的经营安全率。,经营安全率,30%,以上,25%-30%,15%-25%,10%-25%,10%,以下,经营安全状态,安全,较安全,不太好,警惕,危险,例,:,有一项引进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种,调研发现,:,若开办而不出险,每年可获保费收入,5,万元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来,100,万元的赔偿损失。无论开办与否，保险公司都要付出调研费,5000,元。,根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为,0.96,，出险的概率为,0.04,。,在此种情况下，保险公司对工程项目承保还是不承保，试为该保险公司做出决策。,决策树法,1,2,3,决策结点,方案枝,状态结点,状态枝,收益值（损益值）,决策过程：由右向左，计算方案在不同状态下的期望收 益值，再进行比较决策,方案舍弃：修枝,决策树法,用决策树法求解：,-5000,不开办,-5000,开办,8000,0,1,2,3,不出险,0.96,出险,0.04,50000,-1000000,不出险,0.96,0,0,出险,0.04,不确定型决策方法,不确定型决策是比风险型决策不确定性更大的决策。不仅有多种自然状态，且各种状态发生的概率也不知道,一方面是科学的预测，更多的是主观的偏好和对待风险的态度,乐观原则（大中取大）、悲观原则（小中取大）、折衷原则（乐观系数加悲观系数）、最大后悔值最小化原则等,不确定型决策方法,例：,A,企业在竞争对手三种不同击策略下的收益状态如下表。你是,A,企业总裁，请问：你的策略是？,B,企业反应,A,企业策略,B1,B2,B3,A1,13,14,11,A2,9,15,18,A3,24,21,15,A4,18,14,28,11,9,15,14,15,3,方案,不确定型决策方法,14,18,24,28,28,4,方案,B,企业反应,A,企业策略,B1,B2,B3,乐观原则,X,悲观原则,Y,折衷原则,X+Y,A1,13,14,11,A2,9,15,18,A3,24,21,15,A4,18,14,28,相对收益最大值及选取方案,7,6,0,7,17,10,13,0,17,15,13,7,不确定型决策方法,B,企业反应,A,企业策略,B1,B2,B3,后悔值,最大后悔值最小化,24-B1,21-B2,28-B3,A1,13,14,11,A2,9,15,18,A3,24,21,15,A4,18,14,28,相对收益最大值,24,21,28,最大后悔值最小值及方案选择,11,15,0,6,7,4,方案,博弈论,一门非常有趣又揭示问题本质的理论,经典模型一：囚徒困境,某地发生一起严重的仓库纵火案。警察在现场抓住两个嫌疑犯，是他们为报复放火烧仓库。但警方没有足够证据。警察把两个嫌疑犯隔离囚禁，并说明如果他们承认纵火，每人判五年；如果他们都不坦白，以妨碍公务罪各判一年；如果一个承认而另一个不承认，则承认者宽大释放，另一个判年。,经典模型一：囚徒困境,-,，,-,0,，,-,-,，,0,-1，-1,乙,坦白 抵赖,坦白,甲,抵赖,思考：,对甲乙各方来说，最好的选择是什么？,甲乙最终的选择是什么？为什么？,如果完全信息，两囚徒的选择是什么？,经典模型一：囚徒困境,囚徒困境的稳定解是（,-3,，,-3,）,个人理性,团体理性，个人最优,团体最优,现实例子：,彩电,/VCD,大战，垄头企业的联合，国际石油联盟,规章制度或法律必须对社会整体及对各方来说都最优，才会发挥效力,经典模型二：智猪博弈,猪圈里有一大一小两头猪，猪圈的一侧有个猪食槽，另一侧有一个控制食槽的按钮。按一下按钮会有,10,单位的猪食进槽。谁按按钮需付,2,个单位成本。若小猪先到，则大猪吃到,6,单位，小猪吃到,4,个单位；若大猪先到，则大猪吃到,9,个单位，小猪吃到,1,个单位；若两猪同时到，大猪吃到,7,单位，小猪吃到,3,个单位。问：大猪和小猪，谁会去按按钮？,经典模型二：智猪博弈,5，1,4，4,9，-1,0，0,小猪,按 等,按,大猪,等,大猪按，小猪选择等待,例：大企业进行新产品的研究开发及市场的开拓，而小企业则选择模仿及跟随,例：大股东与小股东对公司经营的监督选择等,计划的含义,国家 五年计划、十年计划,企业 销售计划、生产计划、研发计划,家庭 收支计划、投资计划、教育计划,个人 工作计划、生活计划、学习计划,什么是计划？,人们为什么要制订计划？,计划包括哪些内容？,什么是计划？,定义：即制定计划，,根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出未来一定时期组织所要达到的,目标及实现目标的方法,即预先决定,做什么（,what),讨论,为什么要做（,why),确定,何时做（,when),何地做（,where),何人做（,who),如何做（,how),5W1H,人们为什么要制订计划？,计划可以,弥补不确定性和变化带来的问题,有利于集中注意力于目标,有利于更经济的进行管理,有利于控制,计划的特点,目的性：明白显示管理基本特征的主要职能活动,主导性：计划先于其他职能,普遍性：计划的核心的决策，决策存在于各层管理者的工作中,经济性：投入及产出的比例关系，注意无形的投入与产出,计划的分类,时间跨度,长期计划,:5,年以上,中期计划,:1,年,-5,年,短期计划,:1,年以内,企业职能,经营计划,生产计划,研发计划,内容,专项计划,综合计划,制定计划层,上层,战略,中层,战术,基层,业务,使命,目标,战略,政策,规则,程序,规划,预算,按表现形式分,计划的分类,计划的步骤,估量机会,：,根据：市场，竞争， 顾客，长处，短处,树立目标,：,发展方向，做什么，何时完成,考虑计划的前提,：,计划的环境条件,确定可选方案,：,哪些方案可达到目标？,比较方案,：,哪个方案最有可能以最低的成本和最高的利润实现目标,选择方案,：,选择我们要采取的行为过程,制定派生方案,：,这些辅助计划有助于所选方案的实现，如购买设备,/,材料，培训员工等,编制预算,：,使计划数字化，如销售预算，经营预算，费用预算等,计划的原理,限定因素原理,许诺原理,灵活性原理,改变航道原理,计划的方法,计划制定的效率和质量取决于所采用的方法,目前已有许多成熟的计划方法,运筹学方法、滚动计划法、甘特图、计划,-,规划,-,预算方法和投入产出法，网络计划技术等,一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划的方法。,优点：,计划更加切合实际。缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。,使长期、中期与短期计划相互衔接。,增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。,缺点：计划工作量增大,（但不是成倍增大）,滚动计划法,本期五年计划,(2000,年,2004,年,),2000,年,2001,年,2002,年,2003,年,2004,年,很细,较细,一般,较粗,很粗,本期五年计划,2001,年,2005,年）,2001,年,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,很细,较细,一般,较粗,很粗,计划修正因素,差异分析,环境变化,组织方针变化,2000,年实际完成情况,计划与实际,之间的差异,修订计划,滚动计划法示意图,研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节，以便能最经济、最有效地使用人、财、物取得最好的效果，达到组织目标,是一种分析的、实验的和定量的科学方法,源于,20,世纪初的科学管理：泰罗和吉尔布雷斯夫妇的时间和动作研究，甘特的“甘特图”，丹麦数学爱尔朗对电话系统排队问题的研究，二战期间的线性规划（,LP,）,及其后的非线性规划、图论等,包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。,运筹学方法,应用运筹学的一般程序：,明确问题,建立模型,模型求解,检验解,解的实施,调查分析，找出问题所在、要求目标、限制条件、假设前提、可能的各种决策方案等，明确表示问题,结合实际情况分析建模，拟定变量和参数，建立目标函数，写出约束条件等,根据模型的性质和结构选用适宜的方法求出解或近似解,检查求解过程有无错误，结果是否与现实一致。否则，要分析问题所在，必要时修改模型或解法,求出的解即为某种决策方案，要考虑具体实施中可能遇到的问题，以及实施中需要的修改,运筹学方法,例,（线性规划）：,A,产品,B,产品,限值,加工工序,125,250,150000,装配工序,100,100,100000,单件利润（元）,150,200,MaxZ=150x,1,+200x,2,125x,1,+250x,2,150000,100x,1,+100x,2,100000,x,1，,x,2,0,建立模型：设,A,，,B,的产量分别为,x,1,，,x,2,求解，当：,x,1,=800,X,2,=200,时，利润最大，,160000,元,某政府工程项目招标中。作为公司的总经理，你非常想中标此工程项目。,据分析，在现有的资源、技术、管理等条件下，该项目完成须,经,10,道工序，各工序先后关系及估计所需时间如下：,工序,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,紧前工序,A,BG,BG,C,C,DE,FH,时间,/,天,6,10,5,7,4,3,4,8,6,5,网络计划技术,投标初步分析：,基本思路：抽象为网络图。用网络图的形式表示各项工作及其先后次序和相互关系，在此基础上分析,完工,时间。然后,，,不断改善网络计划，求得工期和资源、成本的优化方案并付诸实施，保证中标,。,网络图中：,有向边,工序,/,活动,结点连接各有向边,活动的开始或结束,数字表示结点的编号,A,7,5,A,7,B,3,起源：,1956,年,美国杜邦公司创立关键路线法,(Critical Path Method, CPM),1958,年,美国海军和洛克希德航空公司在研发“潜艇发射北极星导弹系统”中创立计划评审技术,(Program Evaluation and Review Technique, PERT),20,世纪,60,年代初,华罗庚,网络计划技术,核心：,把头绪繁杂的计划用网络图表示出来,，找出关键路线，以对整个计划作出决策，实行控制,或进一步,优化,调整,计划的方法,网络计划技术,画网络图,C,A,B,D,H,G,F,E,J,I,5,8,4,3,6,7,4,5,6,10,1,4,2,3,5,6,7,网络图,C,A,B,D,H,G,F,E,J,I,5,8,4,3,6,7,4,5,6,10,1,2,5,4,3,6,7,找,网络路线,路线：,从始点,连续不断到达终点的道路,。,路线,路线的组成,路线所需要时间,/,天,1,5+8+5=18,2,10+4+6=20,3,10+3+5=18,4,5+4+,3,+,5,=1,7,5,5+4+,4,+,6,=1,9,6,5,+,8,+,5,=1,8,关键,路线：,各条路线中完成各工序所需时间最长,、,机动时间最少的路线。,关键路线,C,A,B,D,H,G,F,E,J,I,5,8,4,3,6,7,4,5,6,10,1,2,5,4,3,6,7,控制与其他管理职能的关系,计划,组织,人员配备,领导,制控,管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。,实际状况,计划目标,纠偏,控制的含义,控制的含义,是一个信息反馈过程,有两个前提条件：计划指标,控制标准；相应的监督控制机构和人员,包含三个基本步骤：拟定标准,衡量成效,纠正偏差,控制工作的目的有两个,维持现状,纠正偏差,急性问题,打破现状,管理突破,慢性问题,管理突破,指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。,管理突破的步骤：,论证必要性,组织落实,进行“诊断” ：针对慢性问题逐项“诊断”，分析构成问题的各项因素，明确原因，确定职责,治疗：逐项纠下，并落实到人，职责分明,克服阻力,在新的水平上控制,控制的类型,按纠正措施的环节分类：现场控制，反馈控制，前馈控制,输入,过程,输出,前馈控制,现场控制,反馈控制,信息流向,纠正措施,实例,所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：,1,，股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；,2,，董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；,3,，监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；,4,，要强化审计监督，等等。,试对这些措施按前馈、反馈、现场控制进行分类。并讨论三种控制方式哪种更好？,控制的类型,按控制原因,/,结果：直接控制和间接控制,直接控制：通过,提高管理者的素质,来进行控制工作。提倡对管理者进行理论、经验、实践等方面的教育和培养,间接控制：根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后去纠正的控制方法，即对,工作成果,进行控制,控制的步骤,制定标准,衡量绩效,找出原因,工作运行,纠正偏差,反馈,1,、制定标准,2,、衡量绩效,3,、找出原因,4,、纠正偏差,控制的原理,反映计划要求的原理：计划与控制的关系,图：计划与控制之间的紧密相互关系,计划,控制：比较计划与结果,执行计划,纠正措施,新的计划,不合要求的偏差,没有与计划不符的偏差,控制的原理,组织适宜性原理,控制关键点的原理,例外情况的原理,直接控制原理,预算控制,预算：数字编制未来某一时期的计划，即财务,/,非财务数字来表明预期的结果,预算是一种计划：“多少”“为什么”“何时”,预算是一种预测：对未来一段时期内的收支情况的预计,预算主要是一种控制手段：编制预算是拟定标准，且有利于根据标准评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施消除偏差。,预算控制,现金预算,预计收益表,预计资产负债表,目标利润,推销及管理费预算,生产预算,单位生产成本预算,制造费用预算,直接人工预算,直接材料采购预算,销售预算,投资预算,预算的不足,容易导致控制过细,容易导致本位主义：预算目标取代组织目标,容易导致掩盖效能低下的缺点,缺乏灵活性,预算的改进,可变预算：在费用预算中引入。预算随着销售量的变化而变化。（假定单位固定费用不变）,零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用,效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，据此决定资金和其他资源的分配，,比率分析,财务比率,投入资本的获利水平,资本金利润率,企业盈利能力,销售利润率，营业收入利税率，成本费用利润率,评价企业偿债能力,资产负债率，流动比率，速动比率,企业营运能力,应收帐款周转率，存货周转率,经营比率,市场占有率,相对市场占有率,投入,产出比率,损益控制法,适于实行分权制或事业部制组织结构的企业,根据组织的损益表，对利润和直接影响利润的因素进行控制,投资报酬率控制法,投资报酬率,投资周转率,销售利润率,销售收入,总投资,销售利润,销售收入,流动资产,固定资产,销售收入,销售成本,存货,应收账款,现金,工厂成本,运输费,管理费,直接材料,直接人工,制造费用,管理审核与经营审核,管理审核指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法，管理职能方面的审核,经营审核指系统地评价鉴定经营活动工作质量的种控制方法，侧重于管理决策方面的审核,平衡记分卡,近年企业界流行的一种绩效考评和综合控制方法，最早由罗伯特,凯普兰和戴维,诺顿提出,任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展,最初的平衡记分卡由四套指标构成一个体系，分别为财力、顾客、内部过程和学习与成长,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,实际,目标,措施,指标,1,指标,2,指标,3,顾客方面,为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现,实际,目标,措施,指标,1,指标,2,指标,3,内部业务方面,为满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,实际,目标,措施,指标,1,指标,2,指标,3,学习和成长,为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,实际,目标,措施,指标,1,指标,2,指标,3,愿景,和,战略,管理信息系统的含义,MIS,：服务于管理领域获取、组织、存储、处理和传输信息的系统。由管理者计划和设计的、提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统,供,应,市,场,协同设计,协同供应,协同计划,消,费,市,场,协同设计,协同供应,协同计划,供应链管理,客户关系管理,资本市场,知识市场,人力资源管理,知识管理,计划管理,现场管理,质量管理,设备管理,文档管理 办公自动化 员工自助服务 绩效管理,资源计划管理,物流管理,采购管理,仓储管理,销售管理,分销管理,财务管理,财务会计,管理会计,价值管理,投资管理,EVA,战略管理,企业信息系统的应用领域及相互关系示意图,