X公司绩效考核制度

,Click to edit title style,Click to edit text format of master,Second level,Third level,XXX公司绩效考核制度讲解,人力资源部,2003年6月19日,适用范围、对象,绩效评估内容、周期,绩效评估流程,绩效评估结果的应用,绩效奖金的计算,岗位异动,培训依据,员工申诉,绩效评估体系的调整流程,绩效评估管理,讲 解 提 纲,考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制度适用范围为XXX公司职能部门和营销公司,XXX公司,职能部门,营销公司,适用范围,不含试用期员工,适用范围,举例,岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性*指标?,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标,反映关键价值驱动力，如,财务价值创造(如，股本回报率),运营效率或有效性(如，,客户档案资料完备率、软件系统事故次数),战略目标(如，市场占有率),*有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，团队意识或沟通能力）,需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,考核对象,现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职责内容“领取”指标,指标考核类,指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位,作为战略管理的工具，平衡计分卡提供了一整套从公司到部门、再到个人的绩效指标体系。,通过对指标进行特性测试、CQT(成本、质量、时间)平衡测试和互相关系测试，可以使我们找到一个适用于我们公司的定性与定量考核的平衡点,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,考核对象,指标考核类,指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位,其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency Model）对每个岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。,行为考核类,重复性、日常性工作岗位,共性能力包括创新精神、沟通能力、团队合作等内容,特性能力根据各岗位的任职要求来分别制定，如，打字速度、礼仪知识、烹饪技能、焊接技术等。,我们目前使用的是岗位表现评估表,考核对象,行为考核类,重复性、日常性工作岗位,适用范围、对象,绩效评估内容、周期,绩效评估流程,绩效评估结果的应用,绩效奖金的计算,岗位异动,培训依据,申诉,绩效评估体系的调整流程,绩效评估管理,讲 解 提 纲,绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职责是绩效考核最主要的依据,绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系,绩效管理是上下级双向交流的机制,绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,业务流程KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,企业核心,竞争能力,责任部门,竞争能力,员工个人,竞争能力,管理流程 KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,岗位职责,考核内容,本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考核结合计算,2003年5月,日,一,二,三,四,五,六,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,2003年4月,日,一,二,三,四,五,六,30,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,2003年4月,日,一,二,三,四,五,六,30,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,公司职能部门,营销公司,考核周期,适用范围、对象,绩效评估内容、周期,绩效评估流程,绩效评估结果的应用,绩效奖金的计算,岗位异动,培训依据,员工申诉,绩效评估体系的调整流程,绩效评估管理,讲 解 提 纲,每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性,绩效考核委员会,董事会,总经理,副总、助理,直属经理,经理,基层员工,直接上级,直接下级,主管上级,直接上级,直接下级,主管上级,直接上级,直接下级,主管上级,绩效考核体系,各部门月度考核在每月10前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力资源部考核专员在每月12日前将经批准的最终结果交薪酬专员,时间,部门经理/总监,收集、审核考核结果，对考核过程进行抽查,总经理,人力资源部,开始,数据提供部门（会计/财务/生产等）,副总/营销公司总经理,部门经理收集考核数据，提供考核意见,审核部门经理的考核结果，提供考核意见,审核副总及直属经理考核数据，并提供考核建议,提供统计数据,6,2,1,3,4,每月10日前,A,针对部门经理的考核数据，提供考核意见,5,各部门月度考核在每月10前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力资源部考核专员在每月12日前将经批准的最终结果交薪酬专员（续）,时间,每月12日前,部门经理/总监,总经理,人力资源部,数据提供部门（会计/财务/生产等）,副总/营销公司总经理,接受并处理员工申诉,结束,将绩效考核结果交薪酬主管,将考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,10,11,12,把绩效考核结果通知各个员工,绩效考核最终结果,7,8,9,绩效考核最终结果,A,数据提供部门应及时准确提供考核数据，人力资源部负责对考核数据的准确性进行抽查，以保证考核的公正性和严肃性,采购,质量控制,质量保证体系,水电气供应,设备保障,药品生产,营销中心,客户服务,货物运输,仓库管理,货款结算,示意,适用范围、对象,绩效评估内容、周期,绩效评估流程,绩效评估结果的应用,绩效奖金的计算,岗位异动,培训依据,员工申诉,绩效评估体系的调整流程,绩效评估管理,讲 解 提 纲,一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励和惩罚表现好与坏的员工,绩效奖金,详见薪资制度,晋升、降职、调动、辞退,作为重要的参考依据，以印证员,工的工作能力和工作成绩,员工培训,对绩效结果和改进计划进行分析，,作为培训的重要依据,教育培训,(,Persuasive，Educative Leadership),奖励与授权,(,Reward and Delegative Leadership),干预并进行必要调整,(,Directive，Interventionist Leadership),提供必要指导,(,Supportive,Coaching Leadership),是,否,是,与企业理念符合程度,达,成,绩,效,目,标,为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源部提出投诉,对评估结果有异议时，首先应通过双方的沟通来解决,不能妥善解决时，被考核人可在考核结束后3日内向人力资源部提出投诉,人力资源部必须在接到投诉之日起2日内予以解决,适用范围、对象,绩效评估内容、周期,绩效评估流程,绩效评估结果的应用,绩效奖金的计算,岗位异动,培训依据,员工申诉,绩效评估体系的调整流程,绩效评估管理,讲 解 提 纲,作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整,每年12月份，战略规划部根据公司战略计划、组织架构、主要流程等方面的调整，对绩效评估体系运行状况进行分析,经总经理同意后，由战略规划部牵头成立绩效考核委员会，进行战略目标细分，分析关键驱动因素，确定绩效指标和权重，制定实施细则,提高市场份额,提高客户满意度,市场份额,客户满意度,2.1,2.2,提高终端覆盖,积极开拓国际市场,提高一批协议客户,提高终端客户满意度,提高消费者满意度,2.1.1,2.1.2,2.2.1,2.2.2,2.2.3,新开发OTC终端数,一批协议客户满意度,终端客户满意度,消费者满意度,新开发新药终端数,新开拓的国际市场数,客户流失率,？,？,？,提高市场份额,市场份额,2.1,提高终端覆盖,积极开拓国际市场,2.1.1,2.1.2,新开发OTC终端数,新开发新药终端数,新开拓的国际市场数,？,绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标值,每年,12,月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关键绩效指标调整建议,所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。,特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或公司战略发展的关键绩效指标和目标值必须呈董事会批准。,适用范围、对象,绩效评估内容、周期,绩效评估流程,绩效评估结果的应用,绩效奖金的计算,岗位异动,培训依据,员工申诉,绩效评估体系的调整流程,绩效评估管理,讲 解 提 纲,生产人员转任职能部门职员，其评估周期自调动下月开始计算。调动当月在新岗位期间按照岗位表现进行考核。特殊情况报主管副总批准。,2003年5月,日,一,二,三,四,五,六,26,27,28,29,30,31,2003年4月,日,一,二,三,四,五,六,30,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,调动当月在新岗位按照岗位表现评估,列入当月评估计划,考核范围内的员工调动，由原岗位和新岗位的直接考核人分别将调动人所在岗位的绩效评估结果报人力资源部,人力资源部,人变，考核指标不变,每月各部门将经主管领导审核的考核表交人力资源部。同时将电子版的考核表发送至人力资源部绩效考核专员，未配置计算机的不必发送,为减少计算错误，避免考核中出现数据不一致现象，传送数据时一律设上只读密码，请不要在文件属性中设置,请按照以下方法设置只读密码,1.,点击工具,2.,选择“,选项,”,设置只读密码步骤，在Word文件中方法亦同,2.,输入密码,1.,选择“安全性”选项卡,3.,点击确定,设置只读密码步骤，在Word文件中方法亦同,沟通模式,各级被考核人应建立行动计划以实现目标，并就需要取得的支持与上级进行沟通,最终成果,总经理,“,你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值,?,我认为你应该做更多些，比如,.”,业务单位领导,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持”,“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”,财务总监,战略规划,KPI 1,.,.,.,.,.,年度计划,实施安排,活动,同意支持,X X,。,。,.,.,.,2.33.1,。,。,。,。,。,签字,部门经理,主管副总,行动计划,示意性,基于岗位职责的业绩评估和违反管理制度的处罚含义不同，因后者的原因被免奖时，考核人仍应与下属一起回顾工作的完成情况和如何更好的改进工作,违反公司管理制度，如上班聊天、迟到、弄虚作假等，按照有关管理制度进行处理,本考核制度无法界定清楚的，考核人要及时向主管领导反馈，必要时由人力资源部协同解决,因违反公司制度予以免奖者，其直接上级仍需认真对待对其本人的评估，为公司对员工进行连续性评价提供依据。,小组成员,小组领导,(,被评估人),其它同事或客户,评估人,检测,评估数据和反馈信息,提供下一步的工作建议,就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息,收集考核数据,你对今年的业绩怎