企业战略管理课件(PPT 44页)cuxh

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,教 授,博 士,硕士生导师,商学院,战 略 管 理,主讲人,品课程,第七章 公司战略,本章内容提要:,四、公司发展战略实施方式,五、国际化战略,第四节 公司发展战略实施方式,公司发展战略实施方式有三：公司内部开发、合资经营和并购。,一、并购战略概念与类型,(一）,概念：,并购战略是实现公司战略的手段之一。它是兼并（,merger,）,与收购,(,acquisition),的合称。很多专业书籍中把,merger and acquisition,联用为一个专业术语，缩写为,“,M&A,”,从经济学上的涵义理解：并购,-,一家企业以一定的代价和,成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的,经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。,第四节 公司发展战略实施方式,1,、兼并（,merger,）,含有吞并、吸收、合并之意。,对,merger,一词的解释是：指两家或更多的独立企业、公司合,算成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多,的公司。,通常它有两层含义：,狭义兼并,在市场机制作用下，企业通过产权交易获得,其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得它们,控制权的经济行为。,广义兼并,在市场机制作用下，企业通过产权交易活动,获得其他企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。,第四节 公司发展战略实施方式,二者主要差别在于：,狭义兼并：,被兼并企业丧失法人资格，而兼并企业的法人,地位继续存在。相当于公司法和会计学中的吸收合并。,广义兼并：,被兼并企业法人地位可能丧失，也可能不丧失，,而是被控股，兼并企业的法人地位也不一定不丧失（可能,丧失，也可能不丧失）。包括吸收合并、新设合并与控股,等形式。,第四节 公司发展战略实施方式,2,、收购（,acquisition,）,一家企业用现金、债券或股票等购,买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权,行为。有资产收购（,asset acquisition,）,和股权收购（,stock acquisition,）。,其特点在于目标企业经营控制权易,手，但目标企业法人地位并不消失。,从狭义兼并角度来看，,兼并与收购这两个概念是有所区,别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地,位保留与否。,从广义角度来说，,收购也可以看作是兼并的一种。,第四节 公司发展战略实施方式,(,二,),类型：,1,、按并购双方所处的行业来分，企业并购类型主要有三种：,(1),横向并购：,同一产业和部门内的集中（相同行业生产同类,产品企业之间并购）,(2),纵向并购：,生产同一产品不同阶段企业之间并购即纵向一,体化。,(3),混合并购：,不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之,间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。,第四节 公司发展战略实施方式,l,美国企业并购的五次浪潮,第一次并购,浪潮发生在,19,世纪末,20,世纪初的,1893,1904,年，被并购的企业总数大,3010,家，并购资产总额大,69,亿美元。以,横向并购,为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根财团等。,第二次并购,浪潮发生在,20,世纪,20,年代的,1915,1930,年，有近,12000,家企业被兼并收购，涉及公用事业，银行，制造业和采矿业。以,纵向并购,为主，如福特汽车公司形成了一个生产焦碳、生铁、钢材、铸件、锻造、汽车零部件，装配以及运输，销售和金融等环节的统一联合企业。（大鱼吃小鱼占到了,76%,）,第四节 公司发展战略实施方式,第三次并购,浪潮发生在,20,世纪五六十年代的,1951,1969,年，其中以,60,年代后期为最高潮，,1965,1971,年,7,年间合,并公司数增加到,10575,家。以,混合并购,为主（占比重为,82.6%,）。,第四次并购,浪潮发生在,20,世纪,70,年代中期至,80,年代末的,1975,1991,年，并购资产总额达到,3000,亿美元。,横向并购,再次成为主导形式，而且产生了一种新的并购方式,-,-,举,债并购即,“,杠杆收购,”,：指一企业通过发行高风险，高负债,的,“,垃圾债券,”,，向外界融资，以此取得另一企业的控制权，,然后利用后者的现金流来偿还负债的一种并购方式。（由,此创造了,“,小鱼吃大鱼,”,的奇迹）,第四节 公司发展战略实施方式,第五次并购,浪潮发生在,20,世纪,90,年代自,1994,年以来，企,业并购来势之猛，规模之大，交易金额之多是美国历史上,前所未有的。,1994,到,1999,年年均并购,6800,起左右，年均并,购额近,7000,亿美元。第五次并购浪潮呈现以下六个方面的,主要特点：,并购数量和金额规模空前；如：,1998,年,12,月,1,日，美国埃克森石油公司以,722,亿美元买下美国美孚石油公司，新公司埃克森,-,美孚石油公司股价总值达,2380,亿美元。,第四节 公司发展战略实施方式,并购企业以“强强联合”成为这一时代主流；如：,2000,年,1,月,10,日，美国在线公司有限责任公司（,AOL,）,宣布以,1720,亿美元收购时代,-,华纳公司（,Time-Warner,），,新公司的市值大约为,3500,亿美元，筑成世界最大的媒介帝国；,1996,年，美国波音公司以,140,亿美元收购麦道公司；,1995,年,7,月，美国娱乐业巨头迪斯尼公司以,190,亿美元收购美国广播公司（,ABC,）,的母公司。,跨国并购垄断化占有很大比重；如：,1998,年,5,月，美国第三大汽车公司克莱斯勒公司与德国戴姆勒,-,奔驰公司合并，总资产达,380,亿美元，并购后的戴姆勒,-,克莱斯勒公司仅次于通用汽车公司。,第四节 公司发展战略实施方式,并购浪潮涉及的行业相对集中，行业分布出现新的特点；主要集中在金融服务业、生物医药保健业、电子信息业、石油化工业，国防航空航天业以及大众传媒业等六个行业。,企业并购以“功能互补和重组”为主要目的，非常注重组织结构调整和经营结构调整的结合；如：,1998,年,4,月,6,日，美国花旗银行与美国旅行者集团宣布合并，成立花旗集团，资产总额近,7000,亿美元。,美国政府对企业并购持前所未有的支持态度。,第四节 公司发展战略实施方式,2,、按并购双方的资产和股权发生改变的方式来划分有三种：,（,1,）吸收合并；,即两家或两家以上的企业合并，其中一家,公司存续，另外的企业被吸收并取消法人资格。如：,A,公司购买,B,公司的所有资产和负债，,A,存在,B,不存在。,l,家电零售巨头大并购，国美收购永乐。,2006年7月25日,国美以52.68亿港元吞并永乐。这是中国家电零售业最大,的一起并购案件。根据商务部公布的,“,2005年连锁30强,”,资料，国美、苏宁、永乐在去年的销售额分别达到了498,亿，397亿，152亿元；分别是中国家电零售业的前三强，,而国美排在2005中国连锁企业第二名。,第四节 公司发展战略实施方式,（,2,）新设合并；,即两家或两家以上的企业通过合并后均取,消法人地位，形成一个新的公司。如：,A,公司和,B,公司,联合组成一个新的公司,C,，,A,和,B,都不存在，,C,存在。,（,3,）购受控股权益（控股经营）；,由一家企业购受另外一,家企业时达到控股百分比的合并行为。如：,A,公司购买,B,公司相当大一部分股票，两个公司都继续存在，,A,成,为母公司，,B,成为子公司。,第四节 公司发展战略实施方式,二,、,并购战略的动因与价值,（一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因,中涉及到）,1,、规模经济理论,2,、协同效应理论,（,1,）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的,主要动力。,l,如果,A,企业的管理效率优于,B,企业，而且,A,企业具有剩余管,理资源，则企业并购企业后，一方面可将,B,企业的效率提,高到,A,企业的水平，另一方面,A,企业释放了多余的管理能力，,从而提高了整个经济效率。,第四节 公司发展战略实施方式,（,2,）经营协同效应理论：该理论认为，由于企业间存在着,生产要素和企业职能的互补性而使两个或两个以上的,企业合并为一家企业时可以共同利用对方优势而产生,2+24,的整合效应。,l,A,企业在研究开发方面较强，而管理和市场营销方面,较弱，而,B,企业刚好相反，则两企业合并能够克服它,们各自经营上的瓶颈，互为补充，提高整体效率。,（3）财务协同效应理论：可使资金低成本地在企业内部流,动，提高并购后企业的举债能力。,第四节 公司发展战略实施方式,3,、价值低估理论,企业并购动力在于股票市场价格低于目标公司的真实价值。,企业并购能使目标企业的市场价值得以恢复。,4,、代理理论：包括,（,1,）代理成本理论：代理问题源于经理人员不是企业的完,全所有者这一事实。,（,2,）管理主义理论：该理论认为在所有权与经营权分离的,现代公司制度下，股东与经营管理者的价值目标并不,一致。,第四节 公司发展战略实施方式,5,、市场势力理论,6,、税收诱导理论,第四节 公司发展战略实施方式,（二）企业并购的现实动因和价值,1,、增强市场力量,（,1,）可减少竞争者数量，改善行业结构。,（,2,）可解决行业整体生产能力扩大速度与市场扩大速度不,一致的矛盾。,（,3,）可降低行业的退出壁垒。,2,、越过市场壁垒,3,、降低新产品开发成本,4,、加快进入市场速度,5,、适应产品多元化需要,6,、重构企业竞争力范围,第四节 公司发展战略实施方式,（三）并购问题,1,、整合的困难,2、对收购对象评估不充分,3、巨额或超正常水平负债,4、难以形成协同和合力,5、过度多元化,6、管理者们过分关注收购,7、公司过于庞大,第四节 公司发展战略实施方式,第四节 公司发展战略实施方式,三、并购战略的组织与实施,（一）公司并购的调查,1,、对目标公司进行调查分析：包括,（,1,）产业分析：主要包括产业总体状况、产业结构状况以,及产业内战略集团状况分析。,（,2,）法律分析：主要包括审查目标公司组织、章程，审查,财产清册，审查对外书面合约，审查目标公司债务以,及审查诉讼案件。,（,3,）经营分析：包括对目标公司的运营状况、管理状况、,重要资源等方面的分析。,（,4,）财务调查分析：可以委托会计事务所对目标公司的资,产、负债和税款进行审查。,第四节 公司发展战略实施方式,2,、目标公司价值评估：包括,（,1,）净值法：是指利用公司净资产的价值作为目标公司的,价值，净值法是估算公司价值的基本依据。,（,2,）市场比较法：是指以公司的股价或目前市场上有成交,公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。有公开交,易公司的股价和相似公司过去的收购价格等两种标准，,用来估计目标公司的价值。,（,3,）净现值法：是预计公司未来的现金流量，再以某一折,现率将其折现为现值作为目标公司的价值。,第四节 公司发展战略实施方式,（二）并购后整合,1,、整合战略,根据企业间战略性能力相互依赖性的高低和被并购企业,自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为保持型、,共生型、吸收型、控股型等。,第四节 公司发展战略实施方式,2,、文化整合,根据并购企业双方的强弱，可以把企业文化整合分为文化,注入式、文化融入式和文化促进式。,3,、人力资源整合,并购后的人力资源整合是企业并购成败的关键所在。人力资,源整 合时应注意留住关键人才、做好员工的评价和新的人事,结构的确定以及加强沟通。,第五节 国际化战略,企业国际化经营或国际化发展是相对于国内经营而提出的，是指国内企业参与国际分工和经济一体化进程，逐步发展为一个国际化企业或跨国公司的过程。,一、企业国际化理论,（一）一国经济发展水平发展阶段理论：,一个国家总体经济发展水平不仅决定着出口该国商品的种,类，也影响着投资类型和方向。一国经济发展水平划分体,系有六阶段法和四类型法。,第