工程支持部筹建方案及2010年下半年重点计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,秘密,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术部筹建方案及下半年重点计划,汇报人：沈刚华,工 号：,0043000906,2010-7,秘密,汇报提纲,一、售后体系架构调整,二、工程技术部职责定位,三、工程技术部发展愿景,四、工程技术部组织架构（筹建阶段）,五、工程技术部科室职能,六、工程技术部接口关系,-,项目交付,七、工程技术部接口关系,-,技术支撑,八、工程技术部,2010,年下半年重点计划,九、室分网优项目进展、计划和存在问题,秘密,一、售后体系架构调整,根据目前售后服务产品交付情况和服务产品的定位，经公司研究决定，撤销原网规网优部，新增设工程技术部，,主要承担面向各办事处的项目监控和技术交付，基本人员由原工程管理部和网规网优部调拨,二、工程技术部职责定位,对各服务项目交付监控、各售后业务部门之间人力资源、仪表资源的调度、管理；,对售后业务部门技术支持及项目交付的人力支持；与公司内部研发部、质量部,接口，协助解决现场故障处理；,与中兴通讯（母公司）各产品支持中心接口，研讨室内网络建设方面前沿性技术,和室内网络建设服务性项目开发；,组织各技术团队，提升售后人员技术能力、项目交付管理能力；,作为售后各业务部门项目交付支撑、技术支撑的职能部门,;,三、工程技术部发展愿景,项目支撑,技术支撑,（工程技术部）,办事处,办事处,办事处,办事处,工程技术核心和,技能培训基地,工程质量监控中心,技术预研和,服务开发中心,项目监控和,资源调度中心,计划以半年时间，将工程技术部建设成售后体系的四大中心,四、工程技术部组织架构（筹建）,在工程技术部筹建期，考虑设立三个科室，以对应项目交付、技术支持的各项职能,五、科室职能说明,1,、项目支持科（区域资源组）,核心是项目交付总监 （兼任科长）；,项目交付总监承担相关产品项目（工程、网优）的进度监控、信息汇总、资源协调、重大问题跟踪处理等，是与各地办事处的最主要接口,按大区制（北方、南方），划分项目交付一科、二科的支持方向,作为工程人员的资源池，提供重点项目资源的机动补足；,项目交付科吸纳售后新员工、实习生以及各办事处轮训人员，在上海基地实施初、中级技能转移,2,、产品支持科（技术支持组）,核心是产品技术总工（拟配置,4,名）；,面向各办事处远程,/,现场的技术支持、技能转移、经验汇总；,与股份产品支持中心接口，执行前沿技术研究、服务产品开发等任务；,同时也与商务技术部等接口，提供合同应标时的工程技术支持,3,、产品支持科（质量管理组）,核心是质量经理（拟配置,2,名，,1,人专门跟踪新产品），,作为与研发部门、质量部门的主要接口，反馈现场质量问题，推动最终解决方案,跟踪和参与新产品的研发、转产、试用等环节，输出工程应用方案,六、接口关系,-,项目交付支撑,项目交付的运作机制，基本承袭“上海中兴售后体系项目化运作界面与流程管理办法”,七、接口关系,-,技术中心支撑,八、,2010,年下半年重点工作计划,1,、工程支持部筹建完成,7,月,30,日前,基本人员和科室建制落实,关键岗位落实和任命书发布,基本工作流程及相关文档发布,2,、售后资源调度机制建立,8,月,15,日前,售后基础资源摸底调查（各办事处、工程技术部、工程管理部的人力现状、设备种类数量、目前分配地点等），建立基础数据库,售后资源定期更新、片区间调度机制及相关文件发布,3,、项目交付核心团队建设,8,月,25,日前,办事处项目总监汇报（日报、问题跟踪表、电话例会制度等）的梳理和进一步完善,项目交付总监项目监控（信息汇总、内部,/,外部汇报、外部接口关系、项目周例会、,进展反馈现场等）机制的梳理和完善,项目交付总监与物流部等接口关系的建立，重点是发货、补货、返修、备件等,按新的调整方案，修订和重新发布,“,售后项目化运作界面及流程管理办法,”,八、,2010,年下半年重点工作计划,4,、核心技术团队建设,8,月,30,日前,基于项目问题跟踪表等，建立产品技术总工组的远程,/,现场技术支持机制，输出相关流程文件,工程技术部牵头，办事处提供技术骨干名单，分别成立,2G/3G/WLAN,的室分工程、网络优化以及超远、数字光纤直放站等的虚拟团队，并借助,IT,平台、,QQ,群等配套建立技术讨论组,产品技术总工组与股份产品支持中心（产品交付部、产品支持部）合作，建立,2G/3G/WLAN,室分系统的虚拟团队，重点是规划设计、网络优化能力提升，以及前沿技术预研、室内外协同,/,特殊场景优化、服务产品开发等的合作机制,5,、核心技术文档编写 持续到年底,7,月下旬，梳理现有培训文档和分析缺失，输出下半年的技能培训文档编写计划，重点补充,2G/3G/WLAN,的室分规划、优化资料,8,月,-12,月，借助母公司技术平台（,SUPPORT/TSM,网站等），在产品支持中心协助下，优先完成,3G,室分培训资料，其次是,2G/WLAN,通过公司,IT,平台、资料光盘等形式，下发到工程现场,八、,2010,年下半年重点工作计划,6,、员工技能提升和技能融合 持续到年底,7,月下旬,- 8,月初，售后员工技能摸底调研（各办事处、工程技术部）和需求收集，输出下半年的售后技能提升策划方案。,8,月,-12,月，结合上海基地集训、办事处内部培训，以及策划,1-2,次产品技术总工巡检等模式来具体实施,网上考试经常化（如每月，每次一个专题），考前发布产品学习资料,7,、工程质量管理和新产品试点机制,8,月,30,日前,质量经理与质量部合作，建立产品质量的问题反馈、质量周例会机制（重点在推动最终解决方案），并输出相关流程文件,设置专人与物流部、商务技术部、研发部等合作，建立新产品选型、改型、研发进度的信息交互机制（参与试点使用，提早发现工程问题，输出工程应用指导书等），并输出相关流程文件,九、室分网优项目概述,上海中兴自,2009,年底建立室内分布网优团队，在三营和产品支持中心的大力支持下，迄今,已在,广东、湖北,、山东、山西等地实施了,TD/WCDMA,室分网优,项目,，,累计合同额达到,6385,万元,.,通过这些项目，,积累了丰富的工程经验，确立了业界的技术优势,。,省份,运营商,合同金额,（万元）,工程规模 （站点数）,合同名称,目前进展,北京,石家庄处,移动,862,1200,TD,三期室分网优服务合同,7,月中旬启动,，合同要求,8,月底交付,山西,石家庄处,联通,93,688,WCDMA,网络室内覆盖优化测试技术服务合同,7,月中旬启动,福建,杭州处,移动,30,TD-SCDMA,网优协维合同,执行主体是合肥中兴,西藏,成都处,移动,485,2010,年拉萨林芝,TD,网优优化专项服务合同,7,月初启动,广东,广州处,移动,3987,4700,广东,TD,三期优化服务合同,7,月份开始验收,湖北,武汉处,移动,654,998,湖北移动,2010,年采购中兴,TD-SCDMA,网络优化服务合同,7,月份开始验收,山东,济南处,联通,270,870,山东联通,WCDMA,室分日常优化合同,6,月上旬启动交付，合同期一年,合计,6385,九、室分网优项目概述,下一步，包括,浙江,、辽宁,、天津联通以及广东,TD,四期,室分网优项目也即将开展，预期合同额,超过,2400,万元,省份,运营商,预计合同金额 （万元）,工程规模 （站点数）,项目名称,目前进展,广东,广州处,移动,900,1300,TD,四期室分网优,服务,合同洽谈中，,2011,年,9,月完成交付任务,浙江,杭州处,联通,150,2000,浙江联通室分系统性能测试,合同洽谈,中，,7,月至,9,月份各地市完成交付,山西,石家庄处,移动,379,1100,山西移动,TD,室分网优,预计启动期为,8,月份，交付期为,11,月初。,辽宁,沈阳处,联通,639,2200,辽宁联通室分网优,合同已在走流程，合同期,1,年,天津,济南处,联通,350,天津联通室分网优,三营办事处正在与天津联通积极沟通。,合计,2418,九、室分网优存在问题及解决措施,自身原因,问题,1,：,在,WCDMA,、,GSM,等网络还缺乏项目实施经验，缺乏高端的网优技术人才,，目前主要承担低级测试任务，后台操作和深度优化能力不足,解决举措,：,1,）现场：以全网,KPI,观念，与三营和产品支持中心的常驻人员联合团队，小步提升后台操作和室内外协同优化技能；,2,）后方：尽早落实总工组人员，加速核心技术团队建设和技能培训文档输出,问题,2,：室分测试优化消耗人力大，山东项目已投入,14,人，辽宁项目预计投入,20,人，而北京项目外包投入要求,120,余人，人力数量显著不足,解决举措：提升人员技能水平，优化项目运作架构，可以一定程度上减轻人力压力。长期看，基本路测还是外包为佳,问题,3,：仪器储备与现场需求存在差距，例如山东按,8,地市展开，但,2G,测试设备只有,3,套。,解决举措：室分网优市场很大，但项目准备期相对长。办事处应提前预测，提前申请采购或片区间调度，公司也考虑按省份标配设备,九、室分网优存在问题及解决措施,客户侧原因,室分集成商提供的系统图、建筑平面图等资料不全，影响了设计方案评估,室分厂家和客户的配合力度不够，影响测试进场，工程整改拖延，导致多次复测，严重滞后项目进度,山东等地前期,RRU,采购数量不足，多个站点使用,WCDMA,干放（会显著恶化上行底噪,6-7dB,，且性能不稳定）,多个站点,2G,室分建设在前，,3G,室分只是简单合路，天线布局过大，影响,3G,覆盖效果,解决举措：,有效借用三营办事处的影响力，办事处要维持与客户中高层的良好公关，项目经理在现场与客户、室分厂家、设计院建立密切的沟通机制（特别是联合办公、坚持周例会等），将我方需求和优化建议明确地传达到客户。,秘密,