民间社会组织文化建设方案59998

单击此处编辑母版,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,民间社会组织文化建设,郑 路,讲座大纲,一、组织文化的定义,二、组织文化的维度,三、组织文化建设,四、什么是学习型文化？,五、残联组织文化建设,一、组织文化,文化：一种基于经验的抽象概念,人们互动时遵循的行为规范：使用的语言、习俗和传统，以及在各种情景下采用的仪式,群体规范：在工作群体中逐渐形成的隐形标准和价值观。,信奉的价值观：群体在努力实践的、那些公开宣布的原则和价值观，例如“质量至上”或“价格最优”。,游戏规则：组织中相处的规则，往往是隐含的、非书面表达的，是新来者成为组织能接受的一员必须学习的规范。,气氛：在群体中传递的某种感受，可以表现为组织成员之间、组织成员与外部人员之间的互动方式,一、组织文化,文化：一种基于经验的抽象概念,深层次的技能：群体成员在完成某些任务时展现出来的特殊能力，某些没有明确记录下来却又能代代相传的隐含知识。,思维习惯、心智模式或语言体系：共同分享的认识框架，指导群体成员的认知、思想和语言运用，在早期社会化过程中教给新成员。,共享意义：由群体成员在互动中创造的，涌现的共同理解和意义赋予。,意识和庆典：群体庆祝其重大事件的方式，反映了群体重要的价值观和重要社会及个人事件。,一、组织文化,文化与规范、价值观、行为模式、惯例、传统等概念的区别：,文化的概念包含着结构稳定性、深度、广度和模式化或整合性,文化的定义：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题的过程中发展出来的、共享的认知模式。经验证明这种认知模式是有效的，是一种被群体成员认为是正确的感知、思考和思维的方式。,一、组织文化,文化的特征,是一种“此时此地”的动态现象，是一种具有影响力的背景结构，以多种方式对人们施加影响。,在我们与他人间的互动中不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造。,具有一定的稳定性，提供了“社会秩序”和“行为规则”的基础。,当我们有权力塑造他人的行为和价值观时，那就是“领导力”的表现，领导力是创造、形成新的文化的条件。,一、组织文化,文化的三个层次,人工成分,文化的表层，可观察到的,例如物理环境、语言、产品和技术、艺术作品、穿着、礼仪、仪式和典礼,信奉的理念和价值观,理想、目标、价值观和抱负,意识形态,合理化,潜在的基本假设,无意识的、认为是理所当然的信念和价值观,一、组织文化,文化的分类,文化,类别,宏观文化,国家、民族和宗教组织,组织文化,私营的、公众的、政府及非营利组织,亚文化,构成组织的各种职能、职业群体,微观文化,组织中的中、小协作单位,一、组织文化,组织文化与领导力的关系,文化常常是植入的产物，领导者设计文化，并运用其对群体施加影响。,随着组织建设的成熟，文化渐渐具有约束性、稳定性，为组织成员提供结构和意义，甚至未来领导的选拨标准。,致力于改革的领导者必须超越现有文化，用促进文化变革的管理来推动文化的演进。,文化创造和管理的动态过程是领导力的体现。,二、组织文化的维度,从社会心理学和群体动力学来识别组织文化的内容维度。,所有群体和组织都面临的两大问题：,存续和适应外部环境,整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。,二、组织文化的维度,生存和外部适应的问题,使命和战略：对组织的核心使命、主要任务、以及外显和潜在功能达成共同理解。,目标：就目标达成共识。目标来源于核心使命。,方式：就用来实现目标的方式达成共识。例如组织结构、劳动分工、薪酬体系、以及职权体系。,测量：就用来测量群体表现的标准达成共识，包括收集信息的方式和控制体系。,修正：就适当的补救或修复策略达成共识。当目标未能实现时，这些策略将被使用。,二、组织文化的维度,内部整合的问题,创建共同的语言和概念范畴：如果组织成员不能够相互沟通和理解，就很难讲他们界定为一个群体。,界定群体边界和成员进入与退出的标准：群体必须能够界定自己。谁在群体之中？谁在群体之外？以及以什么标准来确定成员？,分配权力、权威和地位：每一个群体必须制定出一定的层级差别，以及群体成员获得、维持和丧失权力和权威的标准和规则。这有助于群体成员控制情绪、避免冲突。,二、组织文化的维度,内部整合的问题,形成信任、亲密、友谊和爱的规范：每一个群体都必须为同事关系、异性关系和与其他群体相处的方式制定出“游戏规则”。这对帮助群体成员界定信任关系和管理情感至关重要。,界定和设置奖惩：每一个群体必须在大是大非的问题上、在奖赏和惩罚内容上达成一致。,对未知世界的解释：群体总会面临一些不可解释的事件，同时这些事件又必须被赋予意义，以便成员能对其做出反应，并避免处理这些事情时出现焦虑。,二、组织文化的维度,组织研究中关于人的假设,人是理性的经济人,假设追求经济利益是人的唯一动机，金钱激励是管理者唯一可用的激励手段。,人是社会需求主导的社会动物,人具有社会的、情感的、以及被尊重的需要（霍桑试验）。,人是问题的解决者，并追求自我实现，其需求之一是迎接挑战和发挥才能,人具有自我实现的愿望，需要挑战和感兴趣的工作来获得自我肯定和充分发挥才能的机会。,人是复杂且可塑的,人的差异性反映了人类生命周期中的变化和社会条件的变化。,二、组织文化的维度,组织成员在关注群体任务之前要解决的基本问题,身份和角色：我在群体中应该是谁？我的角色是什么？（认知明晰性）,权力和影响力：我对影响力和控制的需求能否在群体中实现？（对个人进取心的管理）,需求和目标：群体目标能否允许我实现自己的需要？（对意向和意愿的管理）,接受和亲密：我能否被群体接受、尊重和关爱？成员之间的关系能有多亲密？（对爱的管理）,二、组织文化的维度,组织文化中的时间、空间和关系维度,时间上的长短期取向,指向过去：如果某些事情在过去有效，那么在现在和未来也行得通。,指向现在：仅仅担心如何完成眼下的任务,指向近期未来：主要担心下一阶段能够取得的成果,指向遥远未来：考虑长远规划，为大变革到来做准备,权力距离：个人在权力上的不平等程度的接受程度,高权力距离与低权力距离的组织,二、组织文化的维度,组织文化中的时间、空间和关系维度,对不确定性的规避,对不可预测情况的接受程度和应变能力,个人主义和集体主义,个人主义：将角色定义为个人成就，允许个体间在竞争上具有攻击性，奖励有进取心的人，认为亲密和爱是私密性的。,集体主义：将身份和角色定义为群体成员，对个人抱负的评价较低，在群体内部提倡亲密和爱。,低情景与高情景文化,低情景：任何事件或者结果都有明确的、具有普遍性的含义。,高情景：任何事件只有在一定的情境下才可以得到解释，事件的意义会根据不同的情景而千差万别。,三、组织文化建设,组织文化产生的三种来源,组织创建者的信念、价值观和认知模式,组织成员在组织演变过程中的学习经历,由新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和认知模式,创建者的重要作用,决定了群体的基本使命和运营环境,选择了群体成员,在组织努力战胜环境、整合自身的过程中，塑造了群体成员的反应方式。,三、组织文化建设,文化植入：确保新成员适应组织文化的机制,主要的文化植入机制,领导者需要定期关注、检测和控制问题,领导者如何应对组织中的关键事件和危机,领导者如何分配资源,有意识地进行角色示范、讲授以及指导,领导者如何分配奖酬和职位,领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工,三、组织文化建设,主要的文化植入机制,领导者需要定期关注、检测和控制问题,领导者所拥有的强有力的信息沟通方式就是系统地关注某些特定事物。,否则，其他组织成员就会花费过多的时间和精力去努力搞清楚领导行为的真实意图，甚至误解和想象。,领导者关注这些事物的持续性和一致性，比关注的强度更重要。,领导者可能没有意识到行为的不一致，因此可能传递出相互矛盾的信息，从而导致组织的文化冲突及组织病态。,三、组织文化建设,主要的文化植入机制,领导者需要定期关注、检测和控制问题,领导者对关键事件和组织危机的反应,领导者处理危机的方式往往能够揭示出组织的隐含假设，在处理危机的过程中往往会形成一些新的规范、价值观和工作程序。,危机在组织文化的创立和传播过程中具有重要作用，处理危机的过程中所迸发的高昂情绪能够提升人们学习的强度。,危机会提升焦虑感，组织希望降低焦虑感的需要正是进行新的学习的强大动力。,三、组织文化建设,主要的文化植入机制,领导者需要定期关注、检测和控制问题,领导者如何应对组织中的关键事件和危机,领导者如何分配资源,组织制定预算的方式彰显了领导者所奉行的认知模式和信念。,领导者的认知模式影响着他们对目标的选择、实现目标的方式以及所运用的管理过程。,领导者的信念不仅能够在领导者决策时发挥重要作用，同时也是决策的约束条件，因为它们往往限制了人们对其他备选方案的理解。,三、组织文化建设,主要的文化植入机制,领导者需要定期关注、检测和控制问题,领导者如何应对组织中的关键事件和危机,领导者如何分配资源,有意识地进行角色示范、讲授以及指导,正式信息：入职时的欢迎致辞,非正式信息：日常行为中的示范和表率,三、组织文化建设,主要的文化植入机制,领导者如何分配奖酬和职位,如果领导者试图保证组织成员领会他们的价值观以及所奉行的行为模式，他们必须建立一套与他们所奉行假设相一致的奖励、晋升、和职位体系。,组织成员可以从他们自己的升职经历、绩效评估、以及与上级的讨论过程中得知哪些是组织所看重的，哪些是要受到组织惩罚的。,领导者将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在一起，并向下属传递哪些是优先考虑的价值观和认知模式。,三、组织文化建设,主要的文化植入机制,领导者需要定期关注、检测和控制问题,领导者如何应对组织中的关键事件和危机,领导者如何分配资源,有意识地进行角色示范、讲授以及指导,领导者如何分配奖酬和职位,领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工,领导者总是试图去找寻与现有组织成员的风格、所奉行的假设、价值观和信念类似的应聘者。,三、组织文化建设,次要的表达和强化机制,组织设计与组织结构,组织制度与组织程序,组织的各种典礼和仪式,物理空间、外观以及建筑物的设计,重要事件和重要人物的故事描述,组织哲学、信条、及规章流程的正式声明,三、组织文化建设,次要的表达和强化机制的作用,上述次要机制可以强化组织文化，但并不能创造文化。,随着组织趋向成熟和稳定，这些机制也会约束组织未来的领导者。,只有与主要机制相一致时，次要机制才能发挥作用，有助于将原来非正式的东西变得正式化；如果与主要机制不一致，则可能被忽视或者成为组织内部冲突的来源。,三、组织文化建设,次要的表达和强化机制,组织设计与组织结构,组织设计往往反映了组织创立者或创始团队的个人喜好，尽管可能在逻辑上并不一定合理。,组织的机构设计通常是围绕个别管理者的才能，而不是基于外部环境和组织任务的要求。,组织的创建者通常对如何运营组织以获得最大效率有着非常强大的理论，从而影响到组织结构的设计（集权或分权、依存或独立）。,对组织进行周期性地重组委领导者提供给了非常好的机会去植入新的文化。,三、组织文化建设,次要的表达和强化机制,组织设计与组织结构,组织制度与组织程序,制度和程序能增强组织生活的可预测性，降低模糊性和焦虑。,制度和流程可以使“关注”的过程更加正式，进而强化领导者真正关系的事物方面的信息。,如果领导者没有去设计那些作为强化机制的制度和程序，有可能造成和公司发展阶段不一致的文化，或者可能削弱领导者所奉行的认知框架或价值观的信息。,三、组织文化建设,次要的表达和强化机制,组织设计与组织结构,组织制度与组织程序,组织的各种典礼和仪式,有的是用于增强组织所奉行的认知模式的工具。,有的是在一些非正式的环境中进行（例如年会、郊游、运动会），以鼓励非正式的、平等的交流和沟通。,三、组织文化建设,次要的表达和强化机制,组织设计与组织结构,组织制度与组织程序,组织的各种典礼和仪式,物理空间、外观以及建筑物的设计,物理环境，如果加以很好的设计和管理，往往能够传递并加强领导者透露的信号，而不是反映了建筑师的