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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,管理學報告-企業組織與管理特色,組員：a95223007 劉修文,a95223022 郭佑廷,a95223042 黃佳明,a95223043 林泰毅,a95223052 李其恩,公司沿革,聯強國際前身為神通電腦公司微電腦部門,。,神通於 1975 年成立該部門,，,目前聯強經營團隊於同一時期加入,，,著手引進台灣第一顆 Intel 微處理器,，,見證台灣資訊科技產業發展的開端,，,並積極推廣微處理器的技術應用,，,支援國內資訊產業的研發與製造,，,為此更創辦國內第一本資訊電子專業雜誌-,微電腦時代,，,該雜誌先後獲,優良科技雜誌獎,、,金鼎獎,肯定,。,1985 年,，,神通將微電腦部門的業務與團隊併入子公司聯通電子,，,聯通自此全力拓展電子元件代理業務,，,並於次年 成立 MIS 部門展開電腦化,，,積極朝向專業通路經營的方向佈局,。,於 1988 年見時機成熟，遂改組成立聯強國際公司,，,發展為專業通路商,。,聯強的歷史重大變革,1988,年,聯強國際成立，資本額新台幣,2,億元,，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。,MIS,運作達到即時性的要求,。,1989,年,創立,LEMEL,品牌,。,耗資新台幣二千萬元購置大型電腦主機及配件，以符合進一步電腦化的需求。,先後成立高雄、台中分公司,，拓展南部、中部業務。,1990,年,確立拓展資訊、通訊通路業務，潛心研究通路結構，,決定採取開放式通路經營，首創銷售、配送、維修三合一的經營模式。,1991,年,電腦資材管理系統榮獲資策會第一屆傑出資訊應用獎，於評審過程中獲所有評審委員全票通過。,1992,年,成立物流車隊,，針對大台北地區客戶展開,半天送達的快速配送,服務。,1993,年,對經銷商推廣,少量多樣，一次購足,的觀念與作法，,降低經銷商庫存風險，提高其採購便利性。,推出,LEMEL,品牌個人電腦。,1995,年,股票正式掛牌上市買賣，為國內第一家股票上市的專業通路商。,1997,年,通訊經銷商家數達,3000,家。,購併香港雷射公司，,開始經營香港、大陸市場。,1998,年,個人電腦即時生產中心(BTO)投產，配置國內第一條專為消費者量身訂作個人電腦而設計的即時生產線。,成立,澳洲子公司，開始經營澳洲市場,。,1999,年,購併泰國,Compex,公司，開始經營泰國市場,。,通訊業務年營業額突破新台幣,100,億元，與資訊、電子元組件並列聯強三大業務重心。,2000,年,發表聯強城市網站及,聯強經銷商專屬網站,，,展開電子化行銷、電子化服務。,2001,年,將直營維修中心、維修代收站及一般經銷商整合而成,聯強維修網,，為台灣最綿密的資訊、,通訊維修網絡,，並接受原廠委託維修非聯強銷售之產品。,展開專業運籌服務業務,(LSP,，,Logistic Service Provider),。,2002年 聯強城市網站全年訪客數達950萬人次，內容獲超過120個其他網站引用，ICP（Internet Content Provider）角色成型。,2003年 澳洲、泰國運籌中心導入,CTO客製化即時生產機制,，為客戶量身訂作個人電腦。以,聯強貨,所代表的卓越服務為主軸，進行大規模的服務品牌行銷,。海內外營業額突破新台幣一千億元大關，達1,082億元。台灣個人電腦市場佔有率達47，手機市場佔有率達40。全年維修服務量達137萬件，其中44係消費者直接透過23個直營維修中心取得服務。,2007年,聯強積極擴充中國大陸地區液晶顯示器產品線，接連取得Philips、AOC、NEC代理權,聯強取得LG消費性電子產品代理權2007.04.09,公司簡介,聯強國際,（,Synnex Technology International Corporation,）,集團是亞太地區最大的3C專業通路商,，,針對高科技產業供應鏈提供整合型服務,。,聯強國際集團的營運據點,，,涵蓋台灣,、,中國大陸,、,港澳,、,澳大利亞,、,泰國等國家及地區,，,並投資美國,、,加拿大,、,墨西哥及印度等國家,，,營運據點遍佈全球16個國家與地區,、,141個城市,，,形成以亞太為主軸,，,美洲,、,印度兩翼為輔的全球通路佈局,。,組織圖,全球通路版圖,營運模式,聯強自從,1990,年初期決定由元件的品牌代理商,，,開始轉型為專業通路商,，,其核心價值主張也隨之轉變成提供零售商無庫存負擔,、,即時供貨的配送服務,，,也就是,賣多少,、,補多少,的服務,。,此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略,。,後者這種,以高進貨量換得低進貨成本的,行規,雖行之有年,，,卻容易造成需求鏈,（,demand chain,，,即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動,）,上的供需量的不均衡,，,供需資訊更被嚴重扭曲,，,只要存貨跌價的速度快,，,閃避不及的廠商便很容易被,燙傷,。,聯強的,賣多少,、,補多少,的價值主張,，,觀念看似簡單,，,但策略的實現必須有多品項,、,多品牌的產品組合,，,以及有效率的物流系統與運籌中心的支持,，,方能讓貨源與零售商這兩個,池塘,的風險,，,透過聯強的運作體系去調節,，,從而降低整個需求鏈的存貨風險,，,為了實現這個策略,，,聯強自,1993,年以來,，,陸續在林口等地，,建構了自動化倉儲運籌中心,，,以及,130,輛能夠進行一日三配的物流車隊,，,此一,高密度與高涵蓋率的物流實力,，,遂成為其競爭優勢的基石,。,隨著物流與運籌體系的成型,，,聯強於,1994,年開始利用逆向物流的概念,，,切入資訊產品快速維修的服務活動,，,由於維修的根本問題在於修好後等待送回的時間過長,，,有了物流與運籌體系的支持,，,以及邊做邊學的建構維修體系,，,聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢,，,此一優勢不僅讓零售商與供應商逐步放棄了維修活動的控制權,，,更讓提供維修成為產品配銷的附加價值,，,而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時,，,聯強所推出的,30,分鐘完修手機,，,2,年保固等訴求,，,形同墊高了競爭廠商的經營成本,，,2000,年後,，,聯強更將其附加維修的優勢,，,用聯強貨的概念轉化為通路品牌價值的基礎,，,至此,，,以效率物流與精準運籌為基礎的優勢,，,逐步轉化成競爭的阻絕機制,相對於戴爾電腦（,Dell Computer,）在,1985,年以依單生產（,BTO,Build to Order,）模式,，,有效降低了供應鏈的存貨水準,，,從而成為個人電腦市場的盟主,，,聯強的創新營運模式,，,其實可以稱為需求鏈上的,DTD,（,Deliver to Demand,）模式,，,也讓聯強得以登上亞太地區,3C,專業通路商盟主的寶座,，,由此可見,，,創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性,。,當然,，,除了創新經營模式外,，,競爭優勢的形成需要投入策略性的資源,，,方能成為競爭對手的模仿障礙（,imitation barriers,）。在聯強的經營模式裡,，,對物流,，,運籌與資訊系統的持續投資,，,實乃關鍵性的決策,，,聯強在資源配置與系統建置上，明顯採取自行開發專屬化,，,整合管理,，,漸進式投資,，,經驗累積與快速複製等決策思維,，,這些資源的持續投資,，,初期對營收的影響並不顯著,，,但,1996,年後,，,營業費用占營收的比重從,6.3%,降到,3.6%,，,其後八年,，,國內的營業額成長了將近四倍,，,而營業費用比率仍維持在,3%,以下的水準,，,顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（,coherence,）,，,相較於競爭者平均需要,6-7%,的營業費用比率，兩者之間大約存在著,3%,的差距,，,杜總裁稱這是聯強獲利的防炸鋼板,，,但反過來說,，,只要聯強的營業利潤率不超過,3%,，,除非競爭者走特殊利基市場,，,否則,，,這,3%,的優勢差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵,。,營運資訊,聯強的理念,創造一個穩定發展又有保障的企業環境,，,使得聯強人能夠在此追求其終生事業,。,相信人具備豐富的潛能又值得信賴,，,在公司的目標下,，,聯強人願意貢獻心力,，,達成目標,，,使其與公司共同成長,。,營塑一個積極性,、,制度化及有效率的企業文化,，,使得聯強人充份踐行公司的經營理念及管理目標,。,追求企業合理的利潤,，,支援公司的發展,，,以提供客戶,、,供應商更好的服務,，,回應聯強人的辛勞,，,並滿足股東的期望,。,聯強的價值觀,秉持最高的商業道德,，,聯強與客戶,、,供應商之間奉行誠信原則,，,公平,、,合理的交易往來,。,對與聯強有關連的群體,，,將本著贏得信賴是榮譽也是責任,，,雅納批評是智慧也是勇氣的企業精神,。,願盡己所能對於所處的社區及產業付出貢獻，聯強以實際行動回饋社會。,聯強將均衡維護員工與股東之間應有的權益，使兩者都受到充分的保障。,聯強的管理理念,組織的發展力求均衡穩健，制度的規劃優先於組織的成長。,以專業的經營團隊與矩陣式的功能組織來管理公司，注重專業分工與團隊合作的默契。,各子公司的營運，以事業部的利潤中心體制，完全獨立經營，使其彼此站在公平競爭的基點上。,著重聯強人專業才能的培育，使其工作更專業化、更精益求精。並落實員工前程規劃，使其樂在工作忠於公司。,全面電腦化管理是聯強管理上的核心，提供完整性、決策性及效率性的管理訊息為首要目標。,運用BEPAI的管理精髓，使公司的營運成本降至最低，利潤達到最大且績效最佳。,供應鏈管理,聯強屬於通路業。主軸是通路的經營與產品的代理銷售，自然是通路業者。,一個產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，聯強國際移植到全球市場的主要是資訊系統平台,，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，聯強的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，所以,聯強不但在國內是個通路商，也是一間國際通路商。,通路業者扮演的角色，相當於產品從生產端到消費者端之間的流通管道，就像橋樑一般，其功能涵蓋銷售、配送、倉儲管理、維修等等。聯強國際從事的是資訊、通訊、消費性電子與電子元組件等4C產品，從生產原廠到客戶之間的整體服務。,高效率背後高層的管理方式,工商時報有所為有所不為，杜書伍打造聯強全球通路霸業 04/10/2006 報導：工商時報記者林詩萍總裁兼執行長：杜書伍有堅持有所為與不為的企業風範。杜書伍的堅持，從他的外觀穿著就能知一二。採訪過杜書伍的記者都知道，杜書伍總是穿著熨得筆直的白襯衫打領帶，搭配黑亮皮鞋，不變的小鬍子及灰白相間的整齊髮型;與杜書伍的採訪過程，更可以發現他的許多 堅持:,堅持不談競爭對手也不批評別人、堅持聯強做對的事情。因為杜書伍的堅持，也造就了聯強在產業急速變化中，仍能維持領先地位。,杜書伍堅持，通路必須建構起好的平台，並且加以持續不斷地改善，才能擴張自己的長期競爭力，也才能讓企業堅持做對的事情。事實上，杜書伍有許多堅持的管理策略，在當時的時空環境下不被看好，但事後檢視，卻也讓外界不得不佩服杜書伍的遠見。最顯著的例子就是，,聯強擁有自己的物流車隊，曾被對手質疑 喝牛奶何必養牛?但如今聯強物流車隊不但建立了聯強手機 30分鐘完修、IT產品 今天送貨後天取件的維修供應鏈，也證明了杜書伍很早就觀察到通路將走入 微利時代，更須重視服務體系的完整性。,BTO&CTO簡介,生產首重量。在一般的觀念中，有量，才有足夠的供貨能力，才能接到大訂單；有量，才能降低成本，達到經濟規模；有量，才有爭勝的本錢！所謂量產，並不單單只是生產很多，而且還是一模一樣的產品生產很多，所有的個人電腦廠商都是如此，一模一
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