南大营销班《如何打造高绩效行销团队》71451

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,道之道企业大学网,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级a,雨润集团 营销经理高级研讨班,如何打造高绩效行销团队,雨润集团 营销经理高级研讨班,经理人五步培训模型导师,实战派行销团队管理专家,企业团队职业化塑造教练,工商管理硕士、创意顾问,人民日报海外策划研究员,国际劳工组织创业培训师,国家注册企业管理顾问师,国际注册高级商务策划师,企业大学学习系统设计师,研究领域：组织行为学、市场营销学、创新思维学,“以一当十” VS “以十当一”,有原则,无原则,不协作,肯协作,（抗争）,（逃避）,（团队协作）,（自我牺牲）,赚大钱比赚小钱容易,赚大钱是靠团队,赚小钱是靠自己,比较：社会上的几种组织,有效的工作团队就如同一支成功的足球队，全体队员要,各就其位，各司其职，更要密切配合，发挥整体效能 。,什么是团队？,第一单元,团队？,是由员工和管理层组成的一个共同体，,他们合理利用每一个成员的知识和技能，,协同工作，解决问题，达到共同的目标,团队与群体的区别,工作群体,工作团队,？,？,？,？,？,？,？,？,目标,协同配合,责任,技能,团队的前提条件,1、自主性：,2、思考性：,3、协作性：,现场检验,团队建设的星系模型,团队建设的舰队模型,团队建设的雁群模型,？,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,?,改进程序和工作方法,?,团队类型之一：问题解决型团队,参与决策的积极性方面尚嫌不足,?,10-15人组成,?,挑选队员,团队类型之二：,自我管理型团队,员工满意度高，但缺勤率和流动率增加,A部门,B部门,C部门,团队类型之三：多功能型团队,信息交换，观点激发，解决问题，有待合作,明确的目标,角色分配清楚,良好的人际关系与开放的沟通,互相支持与信任,最佳绩效水平,有效的组织结构,优秀的高绩效团队,较高的培养能力,良好的对外关系,积极的处理意见,有效的解决问题,分享成果,士气高昂,诊断团队的发展阶段,第二单元,第一阶段：成立期,特征：,特别强调任务功能的运用,挑选团队成员做到,如何帮助团队渡过第一阶段,辅导团队成员做到,内部结构框架,团队外部联系,团队组建的两个工作重点,？,？,1、把握时机：,2、灵活性：,3、自我克制：,4、整体意识：,优秀团队成员的特征,领导风格命令型,行为：？,决定：？,沟通：？,监督：？,第二阶段：动荡期,特征：,任务功能与维护功能并重,新规范,新技术,新观念,成员间,领导者,团队会有哪些动荡？,把团队的目标和个人的期望进行比较，并公开讨论他们之间的差别；,？,明确团队成员间矛盾的原因，并要加以注意；,？,如何帮助渡过第二阶段,领导风格教练型,行为：？,决定：？,沟通：？,监督：？,第三阶段：稳定期/规范期,特征：,更多地强调维护功能的运用,？,如何帮助渡过第三阶段,最重要,最危险,领导风格支持型,行为：?,决定：?,沟通：?,监督：?,?,第四阶段：高产期,特征：,团队的,最高境界,3、定期反省工作关系，如有问题，,采取必要的措施。,1、公开地、自由地交流，畅所欲言,2、？,如何帮助渡过第四阶段,领导风格授权型,行为：？,决定：？,沟通：？,监督：？,？,第五阶段：,调整阶段,团队何去何从,解散：,休整：,整顿：,团队何去何从？,团队人才的招聘与选拔,第三单元,行销经理在招聘中容易犯的错误,按个人喜好招聘新人,没有人才储备,经理室万能的,找借口,（缺尊重、有成见、妒高人）,自己的话太多,1、设计的招聘广告要好,优秀销售人员和劣等销售人员对招聘广告的内容喜好是不一样的！,好广告的原则,练习：设计你的招聘广告,国内知名的大型食品企业，因市场开拓的需要，急需招聘市场销售人员，一经录用，待遇从优。相关的条件如下：,？,传统广告-快速消费品销售人员,挑战性广告-新产品销售推广人员,？,2、职位说明书要明晰,传统的电话销售人员职位描述,?,具体化的职位描述,?,具体化的职位描述,1、你的普通话,2、你在电话中,3、对一篇,4、每周,5、每天和,6、每天对,7、每月,3、选择有效的招聘渠道,花同样的钱，选择录用人数最多的媒体,规律,周末刊登 VS 平时刊登,小面积 VS 大版面,集中几天 VS 间隔几天,招聘渠道,媒体招聘广告:,大专院校招聘：,企业内部招聘：,人才市场招聘：,专门网络招聘：,中介机构招聘：,竞争同业挖角：,推荐介绍招聘：,内部竞岗招聘：,4、设计招聘申请表,记 住：,对招聘表内容的认识，区别优秀或普通,考核要点,内容的完整性,核心要点的把握,笔迹是否工整，字迹是否向上,笔压是否偏重,申请表格背面的内容更重要,1-？,2-朋友们评价你的长处和短处是什么？,3-你感觉最有成就的事情是什么？,4-？,5-你能够胜任此工作的条件有哪些？,对我们公司的了解、对自己性格的认识、申请这份工作的理由,考核要点,1-?,2-?,3-?,4-?,5-?,5、先闻其声后见其人,分组,年龄,工作年限,字迹规范,文化程度,背书完整,笔迹轻重,字体倾斜,录音得分,短信回复,优秀组,24,1.5,4,平均,4.6,60%偏重,50%上倾,77,45%,淘汰组,27,3.8,3,平均,3.1,25%偏重,22%上倾,52,10%,已经录用的优秀销售人员和淘汰人员的对比,？,？,？,？,6、心理测试考察的关键指标,国际上的专业测试题：16PF（187道题）,目前常用的性格测试题：MBTI（93道题）,招聘现场,面试现场,7、控制好自己的现场情绪,问题：站在你的立场上，根据你过去的工作经验，你是,怎么样找到大客户的？优秀大客户的标准是什么？,A：,B：,C：,D：,8、提高自己的问话技术,STAR 问话技术,S 背景-？,T 任务-？,A 行动-？,R 结果-？,过去你在开发客户时，如果客户一开始就拒绝你，怎么办？,A：,B：,空间语言,握手方式,手势和臂势,评价性手势,脚裸交叉,手掌语势,头势语言,各种凝视行为,9、观察肢体发现信号,身体语言的识别,判定,扫描,放大,聚焦,分析,入职培训期间，考察的指标：,？,每个指标满分5分，3分及格，最差1分,10、入职一周的观察很重要,为什么要培育下属,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢,如果你不想独自承担所有的重任，就要开发人才,成功领导：最大限度利用下属的能力,下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度,我们都曾经得到他人的培育而成长,教练式做法？,记录你的原始答案和预估数据，半年后验证,4周新员工反馈：组织印象和招聘信息,那些信息对你加入本公司产生了影响？,有那些情况应该告诉你而我们却没有告诉你？,下次招聘的改善方面你可以知道了！,11、最后的业绩关键要看经理,设定共享的团队目标,第四单元,千斤重担万人挑，人人头上有指标,如何设定目标,确定团队目标的原则：,目标SMART特征：,要：,精确的描述性语言、使用积极的动词、具体明确、标准简单有意义,不要：,使用形容词或副词、使用被动的动词、泛泛而谈、标准复杂模糊,目标对话的步骤：,确立目标的程序：,销售目标设定的基础依据,？,？,？,？,？,？,？,1、数量：,2、费用：,3、时限：,4、质量：,目标衡量的常用标准,目标练习,将目标转化为工作计划,计划的好处：,制定具体计划的步骤：,行销资源价值最大化：,培育团队精神,第五单元,思 考 题,1、你认为团队精神在贵企业是否值得提倡？如果值得，该怎样去做？,2、有时候某个团队会呈现出这样的情景：其中一人提出建议，其他人心里另有想法并不真正的认同，但是出于某种考虑却随声附和，你认同这种做法吗？分析一下出现上述情景的原因，作为团队领导，发现这种情况该怎么办？,团队精神指的是在组织机构中能够建立和保持_、相互支持、_、相互信赖及_的一种环境。,为什么提倡团队精神,把具有不同专长的人集合在一起，授权让他们去解决问题和做出决定，他们将会创造出：,更?的结果,更?的结果,更有?的结果,内涵1：增强团队凝聚力,高凝聚力团队的特征：,凝聚力的效果：,影响凝聚力的内外部因素,在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队,成功不可分割的一部分。, 留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。,团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他,们进行友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。, 寻找机会与需要鼓励的成员共处。,下班后若有非正式聚会，记得邀请所有成员参加。,团队目标与组织目标一致,提高团队成员工作满意度,增强凝聚力的方式,内涵2：团队合作能力的培养,培养合作的观念：,基础和前提：信任，要素：诚实、公开、一致、尊重,互信促进团队合作：,2、团队力量,启 示,团队合作能力的培养,极力突破自身的心理障碍,创造轻松活泼的团队气氛,相信并寄希望于其它队员,寻找团队成员积极的品质,设法让队员理解和支持你,内涵3：团队士气的高昂,影响团队士气的原因:,员工,目标,团队士气,生产效率,重视,不重视,？,？,不重视,重视,？,?,重视,重视,？,?,行销团队的沟通技巧,第六单元,我知道你是一块宝石，可我一直把你当做石头,沟通的种类,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语,言沟通,副语言,沟通,物体的,操纵,服饰,仪态,空间,位置,身体动,作姿态,沟通的障碍,理解障碍,接受障碍,练习：我没有说他偷了我的钱包,发送的障碍,接收的障碍,聽,改善沟通的技巧之一：积极聆听,听的层次,1、,?,如同耳边风，有听没有到，完全没听进去,2、,?,嗯喔好好哎略有反应实是心不在焉,3、,?,只合乎己意或口味的，否则一概消音过滤掉,4、,?,主动式、回应式聆听，以复述对方的话表示确实,听到，确认是否听出说者的本意、真意,5、?：透过交流去,了解,别人的观念、感受,倾听技巧,专注技巧,跟进技巧,反映技巧,读人和读书,反馈：要开明，不要防卫性太强；要包容，不要独断专横；要平等，不要有优越感,改善沟通的技巧之二：有效表达,有效表达的原则：,1、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问题是什么？应该怎样与上级沟通？,2、与下级沟通应该注意那些问题？,3、领导班子成员间沟通不好的主要原因是什么？,与上司如何沟通,上级需要你怎么样,与上司相处的原则,如何给上司提建议,怎样得到上司的赏识,与上司产生了误解怎么办,读懂上司的肢体信号,与下属如何沟通,下属需要你怎么样,赞美技巧,认同技巧,关怀技巧,与同级如何沟通,同级需要你,与同事相处的要则,与同事产生了误解怎么办,如何帮助同事改正缺点,行销团队的激励技巧,第七单元,3个学生观察组一周之内的解题数量变化,赫洛克博士在1925年的研究成果,各级人员的需求排序,高级主管的需求排序：,中级主管的需求排序：,基层的需求排序：,高级主管看下属的需求排序：,中级看上司的需求排序：,基层看中层的需求排序：,管理者和被管理者两个不同的视觉,员工最看重什么？,管理者的视角,员工的视角,工作做得好并得到承认,高薪,员工保障方案,适当的纪律程序,良好的工作环境,挑战性的工作,对员工忠诚的管理者,工作有保障,能够参与和影响他们的工作决策,提升和成长机会,4,5,8,3,6,9,2,7,10,1,9,7,4,10,1,3,5,8,6,2,激励的十种行为对象,当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：,我们所需要的行为和我们所激励的行为之间，产生了巨大脱节,。,激励十戒,激励技巧,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,销售激励/敬业阶梯,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),* 我是否把这份工作当成自己长远的事业,* 我真的属于这里吗,* 我值得在这里长期呆吗,* 我能做什么 我为组织做了什么,* 领导和同事们是如何看待我的,* 我要做什么我会得到什么,激励手段与企业销售KPI的关联度,销售激励的12个关键问题,企业KPI,客户,利润率,生产效率,流动率,1.知道我的工作要求,2.有做好工作的材料和设备,3.有机会做我擅长的事,4.因工作出色而受到表扬,5.主管或同事关心我的个人情况,6.鼓励我的发展,7.意见受到重视,8.使命/目标使我觉得我的工作很重要,9.同事们致力于高质量的工作,10.在工作单位有一个最好的朋友,11.有人和我谈及我的进步,12.有机会学习和成长,测试：销售人员有效激励的4级台阶,1.我知道对我工作的要求吗?,大本营,2.我有做好我的工作的所需要的材料和设备吗?,3.我每天有机会做我最擅长做的事吗?,我的收获,4.在过去7天里,我因工作出色而受到表扬吗?,一号营地,5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?,6.工作单位有人鼓励我的发展吗?,我的奉献,7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?,二号营地,8.公司的使命使我觉得我的工作重要吗?,9.我的同事们致力于高质量的工作吗?,我的归属,10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?,三号营地,11.在过去六个月里，有人和我谈我的进步吗,我的成长,12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,肯定不是 不是 一般 是 肯定是,销售激励菜谱,行为激励树正气,荣誉激励鼓士气,竞争激励扬霸气,培训激励增底气,物质激励聚人气,研讨：非经济手段的激励做法,案例：正面激励VS 负面激励,创造性的团队思维技巧,第八单元,1、问题是创新的前提,案例：尤伯罗斯贩卖奥运,2、,创新型的思维,技法,八种思维技法,做事情讲程序，看问题找角度,3、创造性的工作技能,二十个解答法：目标+措施+反馈,积极创发的语言,嗯！我有新观念要跟你分享,错了没关系，但还有什么可能性？,这个观念不错，但有没有更好、更有意义的观念？,我在放弃这个观念之前，想想它还有没有什么其它的意义？,有什么新的变化？有什么有趣的观念？有什么新的愿景？,我可以用什么策略或方法改进我的生产？教学？,时代不同了，以前适合的，现在是不是有哪些地方需要改变的？,他不擅长说话，但他擅长写，请他先写再说吧！,他不擅长化学，如果试试艺术会怎样？,这几个人放在一起，成立一个团队会是怎样？,我最近看了一篇文章，有个观念我很喜欢，我想跟好朋友分享,老师讲的我已知道，但我怎么用新的角度来解释这个已知的观念呢？,如果要组织一个创新团队，什么样的人跟我最适配呢？,他跟我的背景相当不同，我想我应该去倾听他的经验,老师所讲的东西，和我过去的经验如何连结？,我要用什么策略读书、工作，最有效？,XX花很少时间就把工作做得很好，我是否可以跟他学习做事的策略？,抹杀观念的语言,以前我们从来没有这样做过,我们人力不够,我们没有这样的预算,如果真的有效，早就有人做过了!,太新、太时髦了！,你不知我们的问题在哪里,我们既有的计划太多了,像这样都已二十年了，所以也应该是不错的！,神经病,这不在计划之内,这样的意思是在增加工作量,我们自己人都不会接受，何况别人！,你不了解问题所在，不必要讲了！,练习：头脑风暴,头脑风暴研讨：,每一小组任选一种或多种创新思维技法，根据企业创新范围及所在岗位工作实际情况，自定研讨题。,研讨时间：,30分钟,创新目标：,30条以上方案,座位方式：,团队高效会议技巧,第九单元,富有成效的会议的标准：,无效会议的危害：,避免会议的五不倾向：,日常会议：,经营管理会议：,会议的四个角色：,会议的主持人：,空中调度角色：,会议记录人员：,时间控制角色：,会前准备的工作：,会议的目标是什么,谁来参加会议,会议的方式,时间和地点,日程的安排,如何控制垄断现象,出现的原因：,如何预防？,补救措施：,与会者产生争论：,原因：,预防：,措施：,会议的七个过程,开端,扩展技巧,回收阶段,结论阶段,结束和追踪,会议评估,追踪,团队冲突的处理,第十单元,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,工作冲突、人际冲突,什么是冲突？,如何看待冲突,传统观点,掩杀！,人际关系,接纳！,相互作用,鼓励！,支持团队目标并增进团队绩效的冲突,建设性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。,破坏性冲突,竞争,武断性,合作性,冲突处理五种策略,迁就,合作,回避,妥协,1、竞争,武断性,合作性,当快速决策非常重要时，如紧急情况,执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，,如缩减预算、执行纪律,对公司是重要的事情，你深知这样做是对的,对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,2、迁就,武断性,合作性,竞争,当你认为自己错了,当事情对他人更具有重要性,为将来重要的事情建立信用基础,当竞争只会损坏你要达成的目标,当和谐比分裂更重要,帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,3、回避,武断性,合作性,竞争,迁就,当事情不是很重要,当自己的利益无法满足时,面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益,让人冷静下来,获取更多信息比立刻决定更有优势,当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,4、合作,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,双方利益都很重要而不能折中，,力求一致的解决方案,当你的目标是学习，,测试你的假想，了解他人的观点,需要解决问题的不同角度,获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,5、妥协,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作,当目标的重要性处于中等程度,双方势均力敌,寻找复杂问题的暂时性解决方法,面对时间压力,协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,冲突处理原则,1、避免设想对方自大或封闭,2、检视自己的负面态度,3、保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意,4、不要当众责怪对方，留面子,5、认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点,6、提供替代的双赢方案,会前会 会外会,雁 的 现 象,生 物 启 示,团队定律,共同行进并且相互推动,留在目标一致的队伍中,轮流担任与共享领导权,发出和倾听鼓励的声音,无论顺逆境都相互扶持,观点,没有完美的个人，只有完美的团队,团队的力量无坚不摧,没有规矩，不成方圆,一个成功的团队，,造就无数个成功的个人！,雨润人,现代企业之间的竞争，说到底是人才团队的竞争；,建设一支优秀的行销团队，我们就将无往而不胜！,谢谢,汪涵,辅导QQ：56792418,