某保险公司营销服务部下半年计划工作报告bczu

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,泰康人寿重庆分公司,涪陵,营销服务部2004年下半年计划工作报告,编制时间：2004年6月,编制机构：108,机构负责人：石晓飞,1,提纲,一、当地市场分析,二、内部SWOT分析,三、用KPI数据分析看存在的根本问题及解决措施,四、帮助营业部、组成长的具体措施,五、确保7、8增员推动成功的具体措施,六、保证10月前代理人持证措施,七、2004年下半年工作计划表,当地市场外部优势,1、经济发展较好,2、区政府对保险业的支持与鼓励,3、除国寿外另外3家均不强且均在调整中，市场暂时表面保持和平,3,当地市场外部劣势,1、保险意识差，市场破坏较大,2、码头文化重，重短期利益，第二职业普遍，易兼职,3、涪陵保险业下滑严重，人才从行业流失较多，不易使用聘才,4、最近2个月同业受安利的影响较大,机构优势,1、市场排名第二,2、两个部门较成熟，尤其是夏文俊部门,3、沉淀了一批非同业绩优人员,4、主管已初步成长,机构劣势,1、组织架构单一，极易产生问题,2、使用聘才不利，突破局面难,3、层级经营不到位，主管不够成熟,4、专、兼职比例失衡，易流失人力,5、讲师力量一直是薄弱环节,6、基础系统平台想得多，做得多，但执行和坚持力度不够,内部的威胁与机会,：,1、部门少、主管少、人力少、有生存威胁,2、基础管理平台不够专业、系统，有潜在威胁,机会：,1、聘才的使用已逐步突破僵局,2、内部出勤、会报、活动量、追踪管理已形成制度化建设,3、已为7、8月打下增员基础,4、讲师的难题有望解决,威胁,上半年总评,2004年上半年月业绩平台在20万，人力平台在6月从结果上看，不升反降，组织结构的不合理仍是困扰涪陵的主要矛盾；内部基础管理平台的建设缺乏简单易行的特色，执行力度和坚持持久的力度不够，虽沉淀了一批优秀的主管和绩优人员，但进一步发展缺乏爆发力，所以2004年上半年涪陵机构发展平平。,用血缘图分析组织架构存在的根本问题,雷锋部血缘图,张道容AD（36人）,江拥UM（15人）,严德兰AS,刘艺AS,直辖6人,夏运军SS,直辖5人,8人,8人,4人,天骄部血缘图,夏文俊UM（39人）,李静SS,高敦权AS,谭钧AS,王淑琳AS,石纪蓉SS,直辖4人,3人,11人,10人,3人,1人,王万东AS,直辖部（11人）,汪登福AS,刘畅AS,SA1人,TA4人,3人,1人,现有血缘不合理之处,1、总监少、营业部少、主管少，因此规模必然小,2、兼职比例约占一半，易对专职造成消极影响,3、无法有效层级管理，SS层级几乎形成断层,4、主管直辖人力薄弱，没有利益最大化,5、直辖部缺乏有效管理,现有血缘不合理的原因,1、聘才使用不利，打不开局面,2、机构对基本法的使用不彻底,3、专兼职管理办法执行力度不够,4、各级主管独立经营的意识不够强,5、自然淘汰了2个营业部,6、有一个UM患癌症,有效人力演算,假设本部月平台不低于25万，演算如下：,25万2300（件均）1.2（人均件数）=90（有效人力）,90人40%（活动率）=225人（电脑人力）,225人25人（标准营业部人力）=9,所以需要9个标准营业部，即3个总监架构,合理的组织架构：,1、引进1名AD（含2名UM），形成总监架构,2、把夏文俊当作总监来培养，再引进2名UM,3、张道容总监架构中再引进1名UM,4、各营业部架构中应有2名SS和4名AS,5、各主管直辖人力不低于5人,6、专兼职人数比为3：1,调整组织架构的具体措施,1、撬动同业影响力中心，使用聘才，打破组织发展瓶颈,2、把7、8月增员方案同聘才结合起来,3、在6月下旬作好准备，现有团队在7月达成标准组，8月达成明星组，8月新聘主管和新人成为主力,4、建立实用的增员、选材、培训的系统平台，严格控制专兼职比例,5、基础管理平台在6月底完成系统建设,从破零人力分析存在问题及解决措施,从破零人力分析存在问题,1、平均破零率42.4%，说明基础管理平台尤其是训练少，每个月大部分人没有收入，其中以兼职居多，同时专职没有收入时则转为兼职，因此，人力滑坡，恶性循环，增员多，留存少,2、破零率当月高则次月低，且与方案有直接关系，说明常态经营和基础管理平台较差，与出勤管理、会报管理、团队训练、活动量管理、追踪管理有直接关系,3、营销人员工作习惯和常态营销的心态不稳定，,主管辅导能力弱，直辖人力太少,上半年为提升活动率所做的努力,1、1月重点在内部系统平台的建设上，增员没有进展，虽然为二月做了充分的准备，但执行力度不强,2、2月基本实现1+1增员，提升了破零率和业绩，成果在内部系统平台的建立上得到体现,3、3月因急于做大做强，不顾团队在增员方面的储备不足，强行推动“东方红1号”，故团队动作变形，增员质量不高，兼职多于专职，重量不重质，并破坏了1、2月搭建好的内部系统平台,4、尽管3月增员的量多质少，但因“东方红2号”的推动，仍然产生了生产力，故4月的活动人力高、业绩高，但到5月两极分化严重，有些人员淘汰出局，原来的基础管理平台执行力度减弱，托不住下滑趋势,5、总之，在专业的常态经营和基础管理平台即在增员的推动、选择、面试、新人培训、衔接教育、差勤管理、会报管理、活动量管理、追踪管理、专兼职管理方面欠缺执行和坚持的力度，所以，效果不佳,下半年对提升破零率的针对性改善措施,一、新增有效人力,1、每月5日新人班，为期2周（含衔接教育），必须举绩方可结训，做好职涯规划,2、运用聘才，调整组织架构，增加人力内需,3、建立增员系统平台，增加专职占比，解决以下问题：,A：增什么样的人？到哪增？采用怎样的方式和工具？集中放在每月第一周解决,B：增员面谈的培训，参观公司，参加早会,C：增员功能组，面试功能组，创业说明会,D：办理参训手续，训前辅导,E：如何配合新人班辅导新人第一天的定着，第二天办理入司手续，第三天商品学习，第四天拿到工号，在衔接教育中第一次拜访陪同，第一单促成陪同,下半年对提升破零率的针对性改善措施,二、建立基础管理平台，形成专业管理能力,1、差勤管理：建立并严格执行专职、兼职、网点管理，重点在执行和坚持上,2、会报管理：狠抓6个会,A：干部早会：提振主管士气，检查昨日经营，确定当日计划，配合经营大早会，训练主任的管理能力,B：大早会：营造氛围，提升知识技能，加强内部推动,C：二会：塑造部门氛围，检查工作日志和昨日成果，贯彻当日经营主题，针对性训练，行政事务处理,D：主管周例会：每周五下午2：00，汇报总结本周工作，确定下周经营主题，适时进行培训,E：经理例会：每月初一次，对上月KPI指标分析总结，存在的问题的解决措施，当月工作安排,F：每月18号的爱心班：推动和培训当月挂零人员,下半年对提升破零率的针对性改善措施,3、活动量管理：,A：推行95522工程：坚持9个月，麻雀变凤凰、每天5访、每月5个准客户、每月签2单、每月送2人进新人班,B：善用相关工具：职涯规划、计划100、经营日志、,C：每日个人访量上墙，每周公布一次并分析与签单的关联性,D：每日大早会抽查经营日志，不合格者连续抽查,F：二会以组为单位全员检查并点评,下半年对提升破零率的针对性改善措施,4、追踪与表报管理,A：采用组训和主管层级追踪两条线,B：同会报管理结合起来,C：用好3张表：个人连续3个月佣金表、经营动作项目追踪表、机构经营日报表,上半年人均产能指标的走势图并针对图表进行分析,上半年人均产能指标分析,1、在大量引进新人中沉淀了一批绩优人员,2、绩优人员的客户背景资源经济条件较好，件均在4000元以上，提升了整体人均产能,3、受老业务员的影响，新人的件均在2000元左右,4、爱家之约的组合销售拉升了件均,5、部分伙伴缘故市场销售技能不错,上半年在提高人均产能上作的努力,1、2月份有选择地增员了一些背景好，关系多的新人，多为专职。3月份在东方红1号推动下，大量的增员沉淀了一些绩优伙伴。4、5月份在实战中提升了行销技能，增强了对公司的认同度,2、新人在新人班中就诉求最高底薪，要求主管陪同、指导、带动,3、会报：利用早会不断加强产品和销售技能内容，二会加强演练,4、4、5月份适时举行产品说明会，提升件均、人均,下半年提高人均产能的措施,1、运用聘才结合7、8月方案，调整组织架构，扩大增员内需，控制专兼职比例，加强增员选择关的作用，质量并重,2、除了在提高破零人力的措施外，在新人班结训时，就要选出重点对象进行培养，形成机构的核心营销力。,3、除了正常的早会训练外，针对核心营销力进行适时的培训。,4、在爱家之约商品方面做必要的引导、训练和研讨，形成突出的优势,5、结合分公司的方案，着意打造核心营销力，每月3000元起步,帮扶营业组成长的具体措施：,1、主管的成长,A：结合上半年的发展教训，让主管清醒的认识到：主管不成长，团队也无法成长，都无法生存,B：严格两会：主管周例会和干部早会，培养和训练主管的独立经营能力,C：主管每月10号带头举绩，诉求标准组,D：按基本法做每季度的职涯规划，对接基本法,E：加强职场伦理管理，让主管找到感觉,帮扶营业组成长的具体措施：,2、坚决发展直辖,A：要求直辖组专职人员至少5人,B：每月补血至少1人,C：坚持机构的基础管理平台，育人留人,D：按基本法去凸显直辖利益,E：每个直辖组必须要有至少2个SA和1个机构的每月3000元的核心营销力,帮扶营业部成长的措施：,1、在主任和营业组成长的基础上，加强层极管理，从而诉求营业部经理的部经营意识、独立经营意识、月经营意识,2、注重四个会对部经理的训练：月经理会、周例会、干部早会、二次早会,3、迅速调整组织架构，运用聘才帮助部经理扩大组织,4、通过机构经营帮助部经理在心态、素质、格局、能力方面得到调整，提升经营实力,1,、对现有人力进行代理人清底做法：A：分出三类人：已持证 要考试 不考试 B：要考试的伙伴7、8月必报，不考试的伙伴转入兼职，接受兼职待遇 C：加强代理人考试的学习力度和质量，保证15天封闭培训 D：凡通过者给予一定奖励（建议公司做方案）2、对新入司的伙伴一律当月报考,保证10月前代理人持证的措施,确保七八增员推动成功的具体措施：,1、6月10日至20日，机构进行差勤和会报制度的再建设，已取得很好的效果,2、6月21日至30日，机构进行增员选择系统和制度的再建设，为7、8月作准备,3、7月1日至10日，机构进行新人培训、衔接教育和代理人培训系统的再建设,4、把聘才同7、8月方案结合起来，6月底作好同业摸底工作,5、在6月完成对SS、AS、SA、TA的有关增员的沟通、训练、储备工作。并做好增员工具的开发和准备,6、把握经营节奏，避免透支体力动作变形，提升理性诉求，7、8月分别在上旬下旬开四期新人班，严格掌控，力求两个月增加80个专职人力,7、把通过聘才入司的主管团队单独经营，力求8月通过考核，并设计与老团队融合的活动,8、设计相应的机构追踪、层级追踪及相应的表报管理,7、8月增员的保证措施：,1、现有团队增员分析：,A：主管分析：共有12名，其中潭均、高敦权、严德兰、,夏文俊的直辖可以冲明星营业组，除石纪蓉、刘艺外有望在7月达成标准组并推动争取希望学院参训资格,B：现有SA中已有2名准主管达标：易永会、邹习书，有10名可推动晋升,C：推动15个TA通过方案转正，其中有1人可望升主管：夏永勤,2、沟通：,A：主管层级：10月后的危机感 抓主机会成长 利益最大化的做法,7、8月增员保证措施：,2、调整组织架构,A：在6月已经对同业进行摸底，按照涪陵的现有架构准备引进1名AD和3名UM，每个营业部要求至少引进2个SS和3个AS,B：已在同业公司内部做宣传工作,C：已同AD、UM做好规划,2004年下半年年度