供应链管理分析模型

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,付 岩,企业背景景分析,企业,供应,链管,理的,相关,信息,行业分析析,组织结构构,产品包装装,运输方式式,企,业,的,供,应,链,企业战略略,产品分析析,供应链“5环”模型,DP点分分析,原 因,结 果,服务,订单完整,订单及时,破损,安全,需求,增加,需求,减少,多少,对,公,司,利,益,和,竞,争,优,势,的,贡,献,整理,高低,能否,实现,实现,程度,质量,管理,流程,管理,信息,系统,可靠性,反应性,定制化,成本,基础,库存管理,供应链视角,资源,使用,利用率,生产率,资源配置,供应链运运作评价价,结 果,服务,订单完整,订单及时,破损,安全,需求,增加,需求,减少,多少,对,公,司,利,益,和,竞,争,优,势,的,贡,献,整理,高低,能否,实现,实现,程度,可靠性,反应性,定制化,原 因,质量,管理,流程,管理,信息,系统,基础,库存管理,供应链视角,资源,使用,利用率,生产率,资源配置,成本,驱动因素素分析,质量,管理,流程,管理,信息,系统,原 因,基础,库存管理理,供应链视视角,资源,使用,利用率,生产率,资源配置,结 果,服务,订单完整,订单及时,破损,安全,需求,增加,需求,减少,多少,对,公,司,利,益,和,竞,争,优,势,的,贡,献,整理,高低,能否,实现,实现,程度,可靠性,反应性,定制化,成本,供应链改改进策略略,外包,前向一体化,后向一体化,横向一体化,创新战略,质量提高,流程再造,供应商盈亏平衡分析,特许经营、经销商优化选择,与供应商建立战略伙伴关系,合并、收购、接管,产品开发,工艺改进、设备更新,流程优化,投,资,评,估,净现值法,现值指数法,内含报酬率法,回收期法,会计收益率法,供应链改改进规划划,预算,现金与,非,非现金,投资的,现,现金预,算,算,行行业分分析,企业背景景分析,企业所面面临的3C环境境,竞争对手,客户,潜在竞争,对手,供应商,替代者,产品分析析,基础原料,.,.,工业品,.,.,.,.,消费品,产品类型,可预测性,需求特性,产品种类,准确预测,.,.,.,.,.,.,.,无法预测,需求平稳,.,.,.,季节性,.,.,.,一次性,需求,品种众多,.,.,.,.,.,.,.,单一产品,利润丰厚,.,.,薄利,.,.,.,.,亏损,利润贡献,成本领先,差异化,以成本为中心,以差异化为中心,低成本,广,泛,目,标,差异化,狭,隘,威,胁,企企业战战略,供供应链链结构分分析SCOR模型,供应链结结构分析析SCOR模模型流程程分类,S1采购库存产品,S2采购MTO产品,S3采购ETO产品,采购,M1制造-TO-库存,M2制造-TO-订单,M3制造-TO-订单,制造,D1交付库存产品,D2交付MTO产品,D3交付ETO产品,交付,客,户,逆向物流,P2计划采购,P3计划生产,P4计划交付,计划,P1计划供应链,P5计划回收或退货,缓冲存货货点分析析（DecouplingPoints，DP点点）,库存发货,按库存生产,按订单组装,按订单生产,按订单采购制造,DP3,DP1,DP2,DP5,DP4,生产装配,配送,供,应,商,客,户,RM,FG,原材料,成品,生产、组装,服务可靠靠性订订单执行行,订单品项项完整率率,订单数量量完整率率,订单及时时配送率率,完美订单单率,=,驱动因素：质量管理与运作流程,订单周期期、订单单执行,供应链运运作评价价,客户服务务水平总总体分析析,重要性,企业的表,现,竞争对手,的表现,与竞争对,手的差距,1,送货频率,4.2,3.2,5.2,-2.0,2,24,小时内交货,5.8,6.1,4.8,1.3,3,准时交付,6.8,5.5,4.5,1.0,4,可用存货多,4.1,3.8,6.2,-2.4,5,零误差送货,6.2,5.9,5.6,0.3,6,接到投诉后迅速采取行动,5.4,4.5,4.6,-0.1,7,包装的耐用性,2.3,5.1,4.8,0.3,8,订单的,EDI,连接,1.2,3.1,2.9,0.2,9,箱子使用条形码,1.3,5.8,3.9,1.9,10,司机的态度,5.9,5.3,4.9,0.4,11,对特殊要求的响应能力,6.2,3.4,4.6,-1.2,绩效评,估,估矩阵,相对绩,效,效矩阵,绩效评评估估矩阵阵,客户服务务水平分分析,相对绩绩效效矩阵阵,客户服务务水平分分析,对供应链链成本的的了解,总销售额,净销售额,产品贡献,营销贡献,客户对公司,总利润的贡献,来自客户的毛利,交易折扣/条款,生产成本,营销成本,配送服务成本,直接成本,间接成本,与客户相关的成本,销售拜访,店内/合作促销,奖金,推销商品,管理成本,销售人员管理,广告促销,运输,包装或单元化,库存持有成本,仓储管理费,交易货款,订单处理,与客户相关的成本,客户收益益分析,供应链总成本,供应链运作成本,产品成本,运输成本,仓库运作成本,资本占用成本,库存风险成本,库存服务成本,调价损失,供应链相关成本,存货保有成本,反向供应链成本,管理费用,IT系统成本,返修成本,失误成本,材料成本,人工成本,管理费用,存货保有有成本,存货,保有成本,资金,占用成本,库存,服务成本,调价损失,库存,风险成本,库存投资,保险,税金,缺货损失,降价处理,坏账准备,过期,破损,失窃,迁移成本,对供应链链成本整整理,按客户分类,按成本中心分类,物流单位成本,供,应,链,成,本,的,整,理,与标准比较,与目标比较,与预算比较,与同行业比较,与竞争对手比较,与最佳企业比较,供,应,链,成,本,的,比,较,对供应链链成本的的比较,供应链成成本分析析1存存货保有有成本,驱动因素素分析,供应链总成本,供应链运作成本,产品成本,运输成本,仓库运作成本,资本占用成本,库存风险成本,库存服务成本,调价损失,供应链相关成本,存货保有成本,反向供应链成本,管理费用,IT系统成本,返修成本,失误成本,材料成本,人工成本,管理费用,供应链成成本分析析1存存货保有有成本,驱动因素：库存管理,供应链总成本,供应链运作成本,产品成本,运输成本,仓库运作成本,资本占用成本,库存风险成本,库存服务成本,调价损失,供应链相关成本,存货保有成本,反向供应链成本,管理费用,IT系统成本,返修成本,失误成本,材料成本,人工成本,管理费用,供应链成成本分析析2运运作成本本,驱动因素：资源使用,供应链总成本,供应链运作成本,产品成本,运输成本,仓库运作成本,资本占用成本,库存风险成本,库存服务成本,调价损失,供应链相关成本,存货保有成本,反向供应链成本,管理费用,IT系统成本,返修成本,失误成本,材料成本,人工成本,管理费用,固定成本与可变成本,直接成本与间接成本,可控成本与不可控成本,供,应,链,成,本,分,析,供应链成成本分析析2运运作成本本,固定成本本与可变变成本,供应链成成本分析析2运运作成本本,Q,C,固定成本,Q,C,单位总成本,Q,C,单位可变成本,Q,C,可变成本,C,Q,总成本,Q,C,单位固定成本,固定成本,可变成本,运,作,成,本,车辆折旧,固定人员工资,营运规费,保险,燃油费,维修费,路桥费,租车费,建筑折旧,设备折旧,仓库租金,固定人员工资,建筑维护,设备维修,照明、取暖,仓库货损,运,输,成,本,仓,库,运,作,成,本,供应链成成本分析析2运运作成本本,供应链成成本分析析2运运作成本本,车辆载重利用率,车辆容积利用率,人员利用率,仓库空间利用率,仓库面积利用率,叉车利用率,人员利用率,固定成本,车辆折旧,固定人员工资,营运规费,保险,建筑折旧,设备折旧,仓库租金,固定人员工资,运,输,成,本,仓,库,运,作,成,本,驱动因素：,驱动因素：,供应链成成本分析析2运运作成本本,燃油价格,道路、交通状况,交通网络,外部运输市场供应,气候,仓库状况,仓库位置,流程,运,输,成,本,仓,库,运,作,成,本,驱动因素：,驱动因素：,可变成本,燃油费,维修费,路桥费,租车费,建筑维护,设备维修,照明、取暖,仓库货损,供应链成成本分析析2运运作成本本,可控成本,不可控成本,运,作,成,本,燃油,维修费用,租车费,折旧,营运规费,保险,建筑、设备维护,仓库租金,仓库货损,折旧,照明、取暖费,运,输,成,本,仓,库,运,作,成,本,可控成本本与不可可控成本本,供应链成成本分析析2运运作成本本,高,高,低,低,成本驱动动因素一一：固定定成本,供应链成成本分析析2运运作成本本,成本驱动动因素二二：直接接与间接接成本,供应链成成本分析析2运运作成本本,成本驱动动因素三三：可变变成本、可控与与不可控控成本,客户销量量贡献,核心,保护,发展,发展,维持,复查,产,品,利,润,贡,献,A,B,C,A,B,C,供应链成成本分析析2运运作成本本,成本驱动动因素四四：客户户服务水水平,客,户,服,务,水,平,检,查,供应链成成本分析析3产产品成本本,驱动因素：资源使用,供应链总成本,供应链运作成本,产品成本,运输成本,仓库运作成本,资本占用成本,库存风险成本,库存服务成本,调价损失,供应链相关成本,存货保有成本,反向供应链成本,管理费用,IT系统成本,返修成本,失误成本,材料成本,人工成本,管理费用,供应链成成本分析析3产产品成本本,产,品,成,本,固定成本,可变材料,固定人工,可变人工,固定管理费用,可变管理费用,可变成本,材,料,人,工,管,理,费,用,产,品,成,本,直接成本,管理、办公所用,材料,生产工人的工资,管理、辅助人员,的工资,专利权,生产许可费用,场地租金、照明、,取暖费用、保险等,生产中所用材料,间接成本,材,料,人,工,管,理,费,用,固定成本本与可变变成本,直接成本本与间接接成本,供应链视视角,与供应商,的博弈,供应链内部,的协调,供应链与组织其它部门,之间的利益冲突,与经销商,的博弈,供应链无形成本的增加,资产负债表,资产,负债,流动资产,产品库存xxx,原材料库存xxx,应收款xxx,固定资产,仓库及车辆xxx,实收资本,长期负债,短期负债,应付款xxx,xxx,xxx,损益表,销售收入xxx,缺货损失,降价损失,运营成本,采购成本xxx,人员工资xxx,财务成本,利息xxx,费用,折旧xxx,运输费用xxx,仓储费用xxx,订单费用xxx,租赁费用xxx,客户服务费用xxx,利润（亏损）,供应链体体系对于于企业的的资产负负债表、损益表表、现金金流量表表的主要要项目均均有显著著影响，从总供供应链成成本最优优出发，进行整整体的规规划和运运作对企企业的财财务业绩绩将产生生巨大的的贡献。,供应链对对财务业业绩的影影响,改进客户服务务水平改改进策略略,改进前,置,置期,改变库,存,存地点,生产率,提,提高,提高柔,性,性,流程内,部,部改进,流程接,口,口改进,供应链改改进策略略,供应链成成本控制制产品品成本,供应链成成本控制制运作作成本,供应链成成本控制制运作作成本,供应链成成本控制制存货货保有成成本：库库存改进进,质量管理,库存管理,改进,仓库管理,1,2,3,4,5,6,预测与计划,流程,订货,模型,绩效,考核,供应链,角度,前置期,信息系统,产品管理,供应链成成本控制制相关关成本和和逆向物物流成本本,供应链改改进规划划,预算,现金与,非,非现金,投资的,现,现金预,算,算,