10、组织理论基础gph

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Part four:组织,Chapter 10组织基础,组织的构成,组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。,组织是一个社会实体,组织有明确的目标,组织有精心设计的结构和协调的活动性系统,组织与外部环境相联系,企业组织,根据组织合成要素的性质的不同，可以将企业组织划分为三大类：,作业组织对市场作业活动加以组织，是企业组织的最基本内容,管理组织是一种纯粹以人为对象的组织（包括日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织）,财产组织是企业实物资源和财务资源集结而成的经济实体,现代企业的发展可以选择这些财产组织、管理组织和作业组织等的组合与变化来部队强化起生存发展能力，充分地发挥出整体最好的合成和协同效果,组织的功能,组织的力量汇聚作用,组织力量的放大作用,个人与组织之间的交换作用,员工贡献:,能力,教育,创造力,承诺,经验,企业给予:,工资与福利,有意义的工作,进步,培训,挑战,匹配与交换,组织结构,组织结构定义了任务如何划分、资源如何分配以及部门的协调。,具体的：,分配给个人和部门的一系列的正式任务,正式的报告关系，包括权力链、决策责任、管理层次数目和管理跨度,保证员工进行有效的跨部门合作的系统设计,组织结构图是对组织结构的直观描述。,一家苏打水装瓶厂的组织结构图,组织理论基础,工作专业化,命令链,权力、责任和授权,直线和参谋,管理幅度,集权和分权,制度,命令链,连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链。,统一指挥原则,层级原则,权力Authority,权力是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式、合法的权力。,权力主要有以下三个显著特征：,权力依照组织职位而非因人而定,权力由下属接受,权力沿垂直的层级向下延伸,责任是员工履行被指定完成的任务或活动的义务。,一般来说，管理者被授予与责任对等的权力,责任responsibility,责任制accountability,责任制意味着拥有权力和责任的人要向命令链上的高层人员报告和证实任务成果。,授权delegation,授权是管理者向处于比其职位低的阶层传递责任和权力的过程。,直线和参谋,直线权力意味着管理者由正式的权力来指导和控制直线下属。,参谋权力比较狭窄，它主要包括在专业知识领域内的加以、推荐和咨询的权力。,管理幅度,是指向同一位上司报告工作的员工数目。,管理幅度的影响因素,下属的工作稳定且是常规性的,系数做的是同质性的工作,下属集中在一处,下属受过良好的培训，在完成工作是不需太多的指导,确定任务活动的规则和流程的可获得性,支持系统和人员的可获得性,和其他部门合作或制定计划等非结构性工作需要的时间很少,管理者个人的管理风格倾向于较大的管理幅度,集权和分权,集权意味着决策权靠近组织的高层,分权则意味着决策权存在于较低的组织层次。,影响集权和分权的因素,环境中存在较大变化和不确定性时一般实行分权,集权和分权的程度应与公司战略相适应,在发生危机或公司面临失败的危险时，权力可以被集中到高层。,制度,制度是用来指导和控制员工的书面文件。包括：规章、政策、流程、工作描述和规则。,这些文件通过对任务、责任和决策权力的描述补充了组织结构图。,部门化,部门化是指确定各部门人员的职位、再以部门为基础形成整个组织。,常见的部门化方式（组织结构类型）,直线职能制,事业部制,矩阵式组织结构,团队式组织结构,网络式组织结构,直线职能制：,以相似技能、技术和资源应用为基础，将各种人员组合成部门,优点:,有效利用资源和规模经济,深入的技能专业化及发展,职能部门内的专业发展,高层管理者的指导和控制,职能部门内的良好合作,解决复杂的技术问题,缺点:,贫乏的部门间沟通,对环境变化的反应迟钝、阻碍创新,决策集中于高层，组成延迟,特定问题的负责人不清晰,员工对组织目标理解有限,对员工的一般管理培训有限,直线职能制优缺点,事业部制结构：,按照组织产出（产品、程序或客户服务）或地区进行划分。,董事会,总裁,行政管理委员会,财务管理委员会,产业管理委员会,技术管理委员会,总裁办,人力资源部,发展策划部,廉政法务部,审计部,总会计师室,财务部,资金计划部,证券部,电力事业部,家电事业部,手机事业部,能源事业部,海外事业部,置业公司,物流公司,明州医院,总师办,信息管理部,计量中心,AUX,集团组织结构,光明乳业的组织结构图,事业部制结构优缺点:,优点:,在不稳定和环境下具有足够的灵活性和快速反应能力,鼓励关注顾客需求,容易识别产品问题的责任者,重视整体的产品和事业部目标,开发一般的管理技能,缺点:,事业部之间资源的重叠,事业部内部缺乏技术深度和专业化,不良的跨事业部合作,缺乏高层控制,事业部互相争夺企业资源,矩阵式结构,摩托罗拉公司的组织结构,将地区部门化和产品部门化相结合的组织结构形式，具体说,包移动中断括4个横向的地区类的业务组织，分别为：欧洲与 中东地区、日本地区、亚太地区和美洲地区；包括3个纵向的产品类的业务组织，分别为：移动终端事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部，二者交叉的结果，构成了公司的整体矩阵式组织结构。,总部,日 本,美洲 地区,亚太 地区,欧洲与中东地区,网络及企业通讯事业部,移动终端事业部,宽带联网事业部,优点:,比单一结构更有效利用资源,对于变化的环境具有灵活性和适应性,同时开发一般管理和专业管理技能,跨部门合作，所有的部门都可以获得专业知识,扩大员工业务,缺点:,双重命令链引起冲突和无所适从,矩阵两端的高度冲突,讨论和会议多于行动,需要进行人际关系培训,集中的一方可能获得主导权力,矩阵式结构的优缺点,团队式结构,跨职能团队由不同职能部门、可相互信赖的、为解决,共同问题而一起工作的一个组成,永久性团队类似于迷你事业部，成员仅20-30人（也可能更多），每个人为团队贡献专业的职能技术,团队式结构的优缺点,优点：,具有一些职能结构的优点,减少了部门间的障碍，增进默契,降低反应时间、更快速的决策,更高的士气、员工更热心参与,减少管理费用,缺点,双重领导的冲突,在会议上花费大量的时间和资源,无计划的分权,网络式结构：,企业将其许多的主要职能分包给不同的公司，通过一个小的总部组织来联合他们的行动。,耐克、锐步的核心力量在设计和市场，将生产交给外部供应商,SUN Microsystems对外部的生产和分销依赖很强,Company core,Accounts receivable company(U.S),Transportation company(Korea),Distribution company(Europe),Design company,(Canada),Manufacturing company(Asia),网络式结构的优缺点,优点,全球竞争力,劳动力的灵活性和挑战性,减少管理费用,缺点,缺乏直接控制,可能失去部分组织,削弱员工忠诚度,