KPI和员工绩效管理培训课件

单击此处编辑母版标题样式,方太公司基于战略和流程导向的,KPI,设计和员工绩效管理,项目阶段划分及主要活动,主要,步骤,1A,建立项目组织,建立项目小组,制定项目实施计划,准备项目资料,召开启动会议,1B,调研诊断,访谈,/,问卷,/,资料研究,问题诊断,/,分析,提出调研报告,1C,经营管理原则,确定经营原则,诠释核心价值观,确定管理原则,实施与完善,2A,人力资源策略,人力资源管理理念,人力资源策略,2B KPI,体系,设计,KPI,体系,KPI,定义及测量,2C,绩效管理方案,部门绩效管理流程,员工绩效管理制度,2D,中长期激励机制,中长期激励方案,中长期激励制度及细则,阶段,1,阶段,2,阶段,3,1,个月,2,个月,时间,调研诊断及经营管理原则,人力资源核心体系,1,个月,3A,绩效管理方案实施,实施培训,基础数据收集及,KPI,统计,绩效管理过程辅导,3B,中长期激励机制实施,中长期激励实施计划,测算及效果估计,3C,方案调整与总结,问题管理,设计方案修正及调整,项目回顾及总结,后续服务计划,衡量系统开发和展开的过程,设计,计划和,创建,实施和,运作,更新,选择衡量指标,定义衡量尺度,开发衡量系统,传达衡量意图,应用衡量系统,使用衡量方法,进行管理,对应用精益求精,相关性检查,如果你不能衡量它，你就不能管理它。,KPI,的概念,KPI,：关键绩效指标（,Key Performance Indicator,）,:,KPI,是企业战略管理的工具,（,70-80,的战略不成功，,原因不在于战略的制订，,而在于战略的实施管理）,职位,KPI,部门,KPI,责任中心,KPI,公司,KRA/KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,公司战略目标,自上而下分解,自下而上实现,KPI,体系,阐明战略并,达成共识,把部门和个,人的目标与,战略相联系,进行定期和,有条不紊的,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反馈,是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正,是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,KPI,与目标的关系,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,明确的目标：,2004,年平均新产品上市时间缩短到,8,个月,其中：指标：新产品上市时间（,TTM,）,程度：,8,个月（缩短到）,时间：,2004,年,目标,= KPIs,（指标组）,+,程度,+,时间,建立衡量指标体系（到部门）的步骤,1,、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划,2,、确定公司的,KRA,及相应的,KPI,3,、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标,4,、将公司的,KPI,（基于公司的,KRA,）分解到相关部门,5,、确定公司的核心流程，并确定核心流程的,KPI,6,、进行流程部门分析，将核心流程的,KPI,分解到相关部门,7,、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集,一、明确组织的战略，制订战略规 划和经营计划,公司战略,经营战略,经营战略,经营战略,产品市场,A,产品市场,B,产品市场,C,公司战略,关注的公司的资源,应该投向哪里，目的是使公,司控制的资源价值最大化。,它要回答的问题诸如“我们应,该参与哪些业务的竞争？”,或者是“应该向目前的业务投,入多少公司的资源？”等。,经营战略,则关心的是如何在,业已确定的市场中进行竞争。,诸如如何把自己同竞争对手,区别开来，如何吸引顾客，,获得市场份额等。,战略规划：,制定公司以及各业务群业务单元未来五年的战略,发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，,以及量化的财务目标及资源需求预测。,经营计划：,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营,计划以及相应的财务预算计划，,作为公司最高领,导和各业务群业务单元领导之间的,“,业绩合同,”,。,二、确定公司的,KRA,和相应的,KPI,KRA,关键结果领域,（,Key Result Area,）：一个关键结果领域（,KRA,）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。,杜拉克认为企业应该在,8,个,KRA,方面制定业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,其它,KRA,如：企业文化、成本控制、客户满意、,资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、,客户服务,建立,KRA,的工具,-,鱼骨图,愿景及目标,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,例：某公司的,KRA,和,KPI,技术创新,优秀制造,人员与文化,市场地位,顾客满意,利润与成长,IT,支持,公司愿景,核心技术领先,与市场战略的一致性,产品多元化,市场份额,营销网络,品牌,交货及时性,制造质量,制造成本,制造柔性,产品质量,服务响应,服务有效性,人员素质水平,员工满意度,凝聚力,人力资源系统,利润水平,短期与长期资产,投资及筹资,基础结构,信息集成与共享,信息开发与利用,根据,KRA,确定,KPI,一个关键结果领域（,KRA,）是对公司擅长的、对成功起决定,作用的某个领域的定性描述。,KRA,由关键绩效指标（,KPI,）,进行定量（即，使之可计测）。,例：,战略,定性的,为顾客,提供优,质服务,战略关键,结果领域,定性的,客户服务,战略关键,绩效指标,定量的,满意的客户,投诉处理时间,重复购买,方太公司,KRA,及,KPI,品牌,销售力,人员与文化,方太,使命,愿景,人力资源系统,惋惜流失率,员工敬业度,利润与增长,服务,产品力,销售政策水平,终端水平,促销水平,促销员,素质,促销,有效性,重点客户满意度,用户满意度,认知度,市场份额,名次,台数,份额,金额,份额,总销,售额,国内厨电,销售额,集成厨房,销售额,出口,额,增长,率,销售,利润,利润率,利润,投资额,筹资额,投资与筹资,现金流,用户服务,满意度,优秀,专利,技术研,究成果,国家级,新产品,工艺研,究成果,领先设计,开发速度,新产品成功上市,产品交付,产品,满意度,百台维,修次数,退货,率,百万单位,瑕疵数,产品质量,三、确定部门的关键职责及衡量指标,部门的关键职责,部门：,部门负责人：,关键职责的衡量指标,四、将公司的,KPI,分解到相关部门,公司,KRA,和,KPI,部门分解的,KPI,（一级部门）,品牌,市场份额,认知度,用户满意度,部门：,部门负责人：,部门分解的,KPI,（二级部门）,例、将公司的,KPI,分解到相关部门,部门,KPI,公司,KRA,及,KPI,技术中心,产品线,品牌,市场份额,国家级技术中心认证,客户需求满足率,认知度,用户满意度,产品力,领先设计,工艺研究成果,技术研究成果,专利成果数量,国家级新产品,国家级新产品,产品开发速度（,TTM,）,新产品上市成功率,产品满意度、早期百台维修次数,产品交付,产品质量,销售力,重点客户满意度,重点客户支持度,产品上市支持度,新产品早期问题解决的及时性,促销水平,终端水平,销售政策水平,服务,用户服务满意度,培训时数及质量,人员与文化,员工敬业度,员工敬业度、惋惜流失率,组织健康度,合格开发人员满足率,人员培养,PDT,组织健康度,人员培养,惋惜流失率,组织健康度,利润与增长,销售,老产品改进（性能、成本）,新产品销售额,新产品销售额,老产品销售增长额,利润,投资与筹资,现金流,五、确定公司的核心流程及其,KPI,关注核心流程使公司能够：,使得组织能够面向客户,帮助组织有效地处理内部关系,提供组织内各作业的系统观点,帮助管理者了解如何将投入转,化为产出,开发全面绩效测评系统,总经理,销售部,生产部,财务部,订单落实,顾客,需要,流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。,例：联想的核心流程,后勤,支持,地区销售,平台,供应商,客户群,新产品开发流程,潜在客户,至,订货流程,售后服务流程,企业,核心流程特点,一系列向客户递交价值的,“,从始至终,”,的活动、决策、信息、材料和现金流,贯穿各职能部门,决定公司的战略性竞争优势,订货,付款流程,产品管理,装配,物流,例：华为的流程体系,市场管理,MM,了解市场,划分市场,产品分析,制定策略,集成产品开发,IPD,概念及计划,开发及测试,验证及发布,管理产品生,命周期,客户关系管理,CRM,推广管理,关系管理,销售执行,销售管理,集成供应链,管理,ISC,供应需求管理,采购,制造,订履行单,客户服务,CS,服务策略,问题管理,备件管理,安装信息管理,采购,IT,财务,人力资源,例：德州仪器公司半导体事业部,顾客沟通,概念,发展,制造,战略,制定,产品,开发,顾客特定,设计与辅,助,订单,落实,生产能力发展,市场,顾客,六大核心流程：,战略制定流程,产品开发流程,顾客特定设计与,辅助流程,生产能力发展流程,顾客沟通流程,订单落实流程,确定公司的核心流程,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,进货,后勤,生产,作业,发货,后勤,经营,销售,服务,利,润,利,润,基本活动,辅助活动,确定公司核心流程的基本问题：,公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？,哪些活动决定公司的战略性竞争优势？,流程界定：流程的,SIPOC,供应商（,Supplier,）：,向流程提供关键信息、材料或其他 资源的人或群体。,输入物（,Input,）：,供应商提供的东西。,流程（,Process,）：,使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。,输出物（,Output,）：,流程的最终产品。,顾客（,Customer,）：,接受输出物的人、群体或流程。,流程界定模板,流程名称：,起点：,流程框图：,目标：,终点：,输入：,供应商：,输出：,客户：,活动,活动,活动,活动,注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。,例：流程界定,流程名称：投标流程,起点：,接收招标书,流程框图：,目标：,规范投标业务运作,终点：,递交投标书,输入：,投标书、项,目背景等资,料,供应商：,投标方或办,事处、地区,等,输出：,投标书,项目文档,客户：,一线搏标人,员,搏标流程,接收,招标书,递交,投标书,评审,招标书,制作,投标书,设计流程的,KPI,设计流程的,KPI,可从以下方面考虑：,效果：,流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望,（如准确性、性能、可靠性、服务能力等）,效率：,在追求效果的过程中资源有效使用的程度,（如周期时间、成本、每单位产出所耗费的资源等）,适应性：,流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性,（如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、,被拒绝的特殊要求所占的比例,.,）,流程的,KPI,模板,流程名称：,起点：,流程框图：,目标：,终点：,输入：,供应商：,输出：,客户：,流程,KPI,效果指标 效率指标 适应性指标 其他指标,六、进行流程,-,部门分析，将流程,KPI,分解到相关部门,流程,KPI,部门,流程,A,及,流程,KPI,：,流程,B,及,流程,KPI,：,流程,C,及,流程,KPI,：,部门分,解的流,程,KPI,七、对部门衡量指标进行筛选和确定,部门衡量指标指标集,公司,KPI,在部门,分解的,KPI,部门核心职责,的衡量指标,核心流程的,KPI,在部门分解的,KPI,部门衡量指标筛选,最终的部门衡量,指标及指标说明书,衡量指标的十项测试,一、,真实性测试,我们真的在测量我们打算测量的东西吗？,二、,焦点测试,我们仅仅在测量我们打算测量的东西吗？,三、,相关性测试,它对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言是一种合,适的测量指标吗？,四、,一致性测试,不管是谁来进行测量总是以相同的方式收集数据吗？,五、,可得性测试,定位和捕捉进行测量所需的数据容易吗？,衡量指标的十项测试,六、,明确性测试,在解释结果时存在含糊不清吗？,七、,行动性测试,能够按照报告数据采取行动吗？,八、,适时性测试,能够迅速并经常地获得数据吗？,九、,成本测试,测量指标与测量成本相匹配吗？,十、,对策测试,该测量指标可能鼓励不期望的或不适当的行为吗？,衡量指标说明书（模板）,备注,统计周期,数据收集,衡量尺度,/,公式,衡量目的,指标名称,指标说明书,例：指标说明书,备注,统计周期,数据收集,衡量尺度,/,公式,衡量目的,指标名称,指标说明书,销售净利润,反映公司销售的获利水平,销售净利润,=,（报告期净利润额,销售收入）,100%,财务部,一月一次,无,员工绩效管理,2,、绩效实施,3,、绩效考核和反馈,部门目标和标准,评估结果的使用,员工发展计划,培训,薪酬调整,奖金发放,人事变动,公司目标和标准,员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，,其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在,一起,（战略目的）,，并且为组织对员工所作出的,管理决策提供有效而且有用的信息,（管理目的）,，,同时还要向员工提供有用的开发反馈,（开发目的）,。,1,、个人绩效计划,各级管理者是员工绩效管理的主角,公司人力资源部,各级管理者,绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用,绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导 ）,阶段一：绩效计划,绩效计划阶段应有的成果：,经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、,哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了,共识,员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系,经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克,服这些障碍的方法,将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）,绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、,分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。,绩效计划沟通成功的要点,1,、,主管和员工双方事先的充分准备,2,、,经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共,同为了业务单元的成功而做计划,3,、,员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的,衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工,的意见,4,、,经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单,元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组,织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合,5,、,经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，,员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功,目标设定的三步法,确定工作产出,建立评估指标,设定绩效程度和时间,确定工作产出的原则,增值产出的原则,即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出,客户导向原则,确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的,方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，,增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看,到个体或团队对整个组织的贡献,结果优先原则,工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为,设定权重的原则,各项工作产出（应负责任）应该有权重,工具：客户关系图,经理,财务部,业务人员,秘书,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,汇总财务所需,数据和相应票据,起草日常信件、通知等,录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客,例：建立评估指标,安排会议,为出差人员安排旅程,起草通知、便笺或日常信件,录入、打印各种文件,评估指标,应负责任,错误率,时效性（是否在规定时间完成）,客户（授予任务者）满意度,主管人员满意程度,工作的独立性（是否需要主管,人员进行修改和指导）,时效性、准确性,客户（出差人员）满意度,会前准备是否周到,会议过程中突发问题的处理,形成工作目标,工作目标,=,评估指标,+,程度,+,时间,目标检查,目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？,目标是否体现工作的主要特征？,目标是否太多？能否合并一些目标？,目标是否既合理又具有挑战性？,个人的目标是否与组织的目标相一致，且与其他人的目标不发生冲突？,实现目标是否具备足够的资源和权限？,绩效实施中经理要关注的问题,工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成,绩效目标的轨道上运行？,如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动,扭转这种局面？,面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行,动做出哪些调整？,管理者可以采取哪些行动来支持员工？,信息收集和做文档,信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并,记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文,档使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。,经理获得信息的方式：,定期的书面报告,定期的经理和员工会谈,定期召开的有经理参加的小组会,走动式管理,衡量绩效的方法,比较法：,通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价，,并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。,（排序法、强制分别法、配对比较法）,特性法：,关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的,成功是非常有利的特性（特点或特征）。,行为法：,是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行,为进行界定的绩效管理方法。,结果法：,注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体,的可衡量性结果。,组织中的个人绩效模型,组织战略,个人特性,（如技能、能力）,个人行为,绩效结果,环境限制,（组织文化、,经济条件）,绩效衡量方法的评价,战略一致性,效度,信度,可接受性,明确性,比较法,较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系,如果等级评价非常仔细，则可能会很高,取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准,中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求,很低,特性法,通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系,通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善,通常较低；但是可以通过对特性作出具体的界定来改善,较高；容于建立和使用,很低,行为法,能达到较高水平,通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化,通常较高,中等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的,很高,结果法,很高,通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺,较高；,较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与,与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系,考核中的评价者误差,基本归因误差,同类人误差,对比误差,分布误差,晕轮误差与角误差,近因误差,绩效考核面谈的任务,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使被评估者认识到自己的成就和优点,指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断,制定被评估者的绩效改进计划,协商被评估者下一个绩效管理周期的目标,绩效考核面谈成功的要点,清楚地说明面谈的目的和程序,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,关注未来而非过去,优点和缺点并重,以积极的方式结束面谈,