企业中高层管理技能训练

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中高层管理技能训练,管理技能架构,管理,任务分解落实,分类意愿,+,能力,定位时间管理,管,人,理,事,自我,管理,课程内容,第一部分：管理者的自我管理,1,、管理者角色认知,2,、管理者时间管理,第二部分：管理者对事的管理,1、下属职责如何分解落实,2,、下属目标如何制定,3,、实现目标的策略计划如何制定,第三部分：管理者对人的管理,1、如何对下属分类管理,2、如何对下属授权,3、如何对下属考核,你心目中的优秀管理者,1,、果断的,2,、公平的,3,、勤奋的,4,、友好的,5,、熟悉业务的,6,、善于沟通的,7,、用人不疑的,8,、乐于助人的,9,、坚决的,10,、鼓动性强的,11,、有进取心的,12,、决策能力强的,13,、平等待人的,14,、善于分析的,15,、计划性强的,16,、执行力强的,课程进程,第一部分：管理者的自我管理,1,、管理者角色认知,2,、管理者时间管理,第二部分：管理者对事的管理,1、下属职责如何分解落实,2,、下属目标如何制定,3,、实现目标的策略计划如何制定,第三部分：管理者对人的管理,1、如何对下属分类管理,2、如何对下属授权,3、如何对下属考核,管理是什么？,管理就是,领导,一个,团队,去实现,预定目标,管理就是,运用,手中的,资源,去达到,组织目标,资源：,人、财、物、信息,等,运用：,计划、组织、领导、控制、协调,管理者：夹心饼？中枢,上级,客户,下属,承上,承担单位职责,承担组织目标,执行上司的指示,启下,做好组织的管理,带领团队达成任务,使各项资源充分有效发挥,平行间,协调,公关,部门,谁更优秀,部门,A,部门,B,部门,销售经理,3000,万元,1000,万元,5,个销售员,2000,万元,5000,万元,总销售额,5000,万元,6000,万元,如何从业务高手,管理能手,业务高手,管理能手,关注,评价标准,技能要求,事,人,+,事,个人业绩,团队业绩,专业技能,管理技能,管理者时间管理,？时间可以管理吗,年薪,(,元,),每天价值,(,元,),每小时价值,(,元,),每分钟价值,(,元,),30,000,120,15,0.25,40,000,160,20,0.33,50,000,200,25,0.42,60,000,240,30,0.50,70,000,280,35,0.58,80,000,320,40,0.67,90,000,360,45,0.75,100,000,400,50,0.83,120,000,480,60,1.00,150,000,600,75,1.25,200,000,800,100,1.67,300,000,1,200,150,2.50,400,000,1,600,200,3.33,500,000,2,000,250,4.17,600,000,2,400,300,5.00,1,000,000,4,000,500,8.33,时间价值成本计算法,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,时间“四象限”工作分类,演练,销售经理某一天主要做了以下七件事，请按,“,四象限法,”,分类：,1,、接待临时来访的某朋友（,0.5,小时,),2,、辅导下属工作,(1,小时,),3,、与财务经理谈销售费用的预算,(0.5,小时,),4,、与行政部门经理闲聊,(0.5,小时,),5,、向营销总监汇报工作,(1,小时,),6,、与人事经理谈某下属的奖金问题,(0.5,小时,),7,、撰写市场计划,(2,小时,),紧迫,重要,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,时间“四象限”工作分类,2,、辅导下属工作,7,、撰写市场报告,3,、沟通销售费用预算,5,、向总监汇报工作,4,、与办公室主任闲聊,1,、临时接待朋友,6,、沟通下属奖金,管理者应把第,1,象限工作做好，但更应该把第,2,象限工作做好！,课程进程,第一部分：管理者的自我管理,1,、管理者角色认知,2,、管理者时间管理,第二部分：管理者对事的管理,1、下属职责如何分解落实,2,、下属目标如何制定,3,、实现目标的策略计划如何制定,第三部分：管理者对人的管理,1、如何对下属分类管理,2、如何对下属授权,3、如何对下属考核,公司工作应分解落实到每个岗位，确保事事有人做,部门职能,部门性质,部门是干什么的,部门关键成果,领域,部门成果贡献,部门从事哪些工作,要项为部门职能及,部门目的的实现作,贡献,部门经理职责,部门经理职位责任,责任,=“,如何干,+,目标,要求”,部门经理通过职责,落实达成部门职能,岗位职能,岗位是干什么的，,要完成部门分解的,什么任务,岗位是如何分工协,作的,岗位职责,部门岗位责任,责任,=“,如何干,+,目标,要求”,部门岗位通过职责,落实达成职位目的,（部门要干什么）,（在哪几方面干）,（部门经理如何干）,（岗位如何分工协作）,（岗位如何干）,岗位关键成果,领域,岗位成果贡献,岗位从事哪些工作,要项为岗位职能及,岗位目的的实现作,贡献,公司基本职能,（在哪几方面干）,职位说明书,部门职责分解五步曲,确保没有漏项,确保没有重叠,确保没有交叉,确保没有错位,第,1,步、思考部门“应该”做的主要事情,第,2,步、根据部门“应该”做的事情，对应列出部门各岗位“现实”在做的主要事情,第,3,步、分析各岗位“现实”在做的与部门“应该”做的有否“错位、漏项、重叠、交叉”,第,4,步、根据分析结果对部门各岗位职责现状进行修正,第,5,步、制定部门到岗位的职责分解表,关键成果领域,营销中心,市场部,市场部经理,市场调研员,市场推广员,营销规划,营销战略制定,营销战略初稿拟定,营销战略初稿拟定,营销战略初稿撰写,营销年度计划制定,市场年度计划制定,市场年度计划制定,市场调研年度计划上报,市场推广年度计划上报,市场管理,销售信息收集及分析,销售信息整理及分析,销售信息整理及分析,市场调研及产品定位,市场调研及产品定位,产品定位及市场报告审定,市场调研组织,/,产品定位提议,/,市场报告撰写,市场报告阅读,市场策划及推广,市场策划及推广,市场策划书审定及推广活动督促,市场策划书提交及推广活动组织,公司销售预测,销售预测审核,销售预测审核,销售管理,客户开发,客户信息提供,市场调研收集的客户信息上报,市场推广收集的客户信息上报,客户评估,客户评估参与,客户评估参与,销售实施,销售催款,售后服务,客户维护,职能定位,营销管理,市场管理,市场全面管理,市场调研及产品定位,市场策划及推广,下属目标如何,制定,岗位职责落实到目标,职责,维度,目标,招聘渠道开发,1,数量,开发渠道,10,个,2,时间,6,月,30,日前完成,3,质量,渠道招聘人员试用转正率达,90%,4,成本,预算控制在,10000,元内,多、快、好、省,目标如何落实,公司,目标,绩效（结果）,部门,目标,绩效,部门,目标,绩效,部门,目标,绩效,员工,目标,绩效,员工,目标,绩效,员工,目标,绩效,目标分解示例,公司目标,关键策略,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,提高资产利用率,总资产周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,关键绩效指标,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门,/,生产部门,储运部门,/,生产部门,生产部门,/,销售部门,加速应收帐款周转率,提高固定资产周转率,加速存货周转率,最后建立目标系统图,指标分类,财务指标,评价方面,利润,收入,成本,指标,必保目标,挑战目标,指标,必保目标,挑战目标,指标,必保目标,挑战目标,总经理,净资产收益率,18%,20%,销售收入,21000,22000,费用预算差异率,15%,10%,净利润,2000,2100,生产成本下降率,2%,3%,营销总监,销售利润,4200,4400,销售计划达成率,100%,110%,营销费用预算差异率,15%,10%,OEM,销售目标达成率,100%,110%,生产总监,材料损耗率,2%,1%,技术总监,替代后材料成本下降率,5%,8%,示例,实现目标的策略,计划如何制定,职责、目标、策略计划关系,职责无法落实职责,目标无法完成目标,只有制定“明确、具体、可行、可操作”的策略及计划，才能实施、监控并确保目标的达成,考核指标,要求目标,具体策略,工作计划,业务收入,50万,1、提高业务员活动率,2、加强业务培训,3、开展小区促销,4、。,1、要求每客户经理每天拜访目标客户20人,2、每周一下午进行半天业务培训,3、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成,4、。,-8-月绩效管理策略计划表,单位：营销中心 时间：05年8月,例,计划的表述：谁在、时间内完成、工作,课程进程,第一部分：管理者的自我管理,1,、管理者角色认知,2,、管理者时间管理,第二部分：管理者对事的管理,1、下属职责如何分解落实,2,、下属目标如何制定,3,、实现目标的策略计划如何制定,第三部分：管理者对人的管理,1、如何对下属分类管理,2、如何对下属授权,3、如何对下属考核,员工绩效图,意愿,能力,职责,/,任务,（薪酬,/,考核）,（招聘,/,培训,/,授权）,绩效,=,能力,意愿,环境,人,“,财,”,人,“,才,”,人,“,裁,”,人,“,材,”,高,能,力,低 意愿 高,员工“四才”分类,演练：,“,四才,”,管理法,下属,李一,张二,吴三,吴五,人才定位,人财,人才,人材,人裁,PLAN,目标计划,方法计划,DO,教育培训,作业实施,CHECK,过程检核,结果检核,ACTION,标准化,改善,如何对下属授权,什么是授权,权责,权力、权威,授权,权限,先斩后奏,案例：该不该授权,小李现任职行政部行政文员，给人感觉工作能力很强，工作热情也很高。公司有以下几项工作，是否应对其授权？,董事长考虑到小李文化素质较高，对公司文化及业务有较深了解，拟将“制定公司战略”工作授予。,公司今年的年会很隆重，行政部经理拟授予其组织及主持。,公司外发文件原来质量不高，常出现差错，拟授予其审核。,公司授权分为组织授权与临时授权,公司授权,组织授权,临时授权,依,组织设置、流程要求,及,岗位职责,而授予的权力,授权相对固定，且保持较长稳定性,授权时虽然考虑任职者能力，但对岗位授权多于对人授权,组织依管理层级逐级向下授权,授权贯穿公司日常工作,授权终止应经正式文件确认,根据一定时段内或特定的工作目标和,任务临时,授权,根据人员,培养的需要,临时授权,突发事件需要临时授权,授权既考虑委派的任务，也考虑被授权者的能力、素质,授权有时效性，到期授权自动失效,授权终止一般以通知相关涉及人即可,流程要求,职责要求,临时要求,培养要求,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧迫性。,2,级优先,1,级优先,4,级优先,3,级优先,事情是否重要的标准：,第一条标准：直接为实现岗位,/,组织目标服务。,第二条标准：为实现岗位,/,组织目标创造条件。,第三条标准：为预防岗位,/,组织危机服务。,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,对不重要,/,不紧迫事项充分授权,常常是体现岗位价值的核心要求，工作难度较大，对能力要求较高,宜亲自处理，不宜授权,往往也是岗位价值的核心要求，,宜亲自处理。,但由于不紧迫，如工作难度一般，对能力要求一般，,也可授权，但应跟进辅导,/,监督，防止出错,属于可授权事项，但如过于紧迫，下属能力及经验仍不足情况下，仍应亲自快速处理，以免搁事,应掌握规律，提前授权,属于可授权事项，,应授权,作为培养下属的良机,作为减轻工作压力的良机,如何对下属,进行考核,考核什么,期望什么考核什么,1,、上级任务分解,2,、岗位职责要求,3,、阶段工