江苏移动人力资源工作总结与工作思路58142

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,江苏公司人力资源部,二OO六年十二月,2006年人力资源工作总结与2007年工作思路,06年人力资源工作总结,现存问题分析,目 录,07年人力资源工作思路汇报,人力资源战略框架图,加强三支队伍建设,提升公司竞争能力,推进系统/体系的整合完善,关注员工的成长与发展,面向3G的人才储备和培养,面向客户的人力资源运作,关心员工成长,关注员工发展,完善人力资源规划,满足公司发展需求,完善培训体系建设,促进员工能力发展,优化薪酬管理,合理配置资源,持续改进绩效管理,有效激励员工成长,推进HR提升项目,优化用工管理机制,推动E-HR建设,提高管理效率,提高员工对HR,管理感知,持续提升HR管理队伍,职业化/专业化水平,瞄准,两个,战略方向,落实,十项,关键战略措施,确定,四项,主要战略思路,系统化,人本化,多途径获取信息,分析问题,人力资源工作改进点反馈,管理流程,穿越,员工论坛,基层调研,党员先进性,教育,员工满意度,调查,专项调查,梳理改进点,确定工作改进,方向/思路,制度层面,执行层面,感知层面,员工普遍关注问题,热点问题,难点问题,2006年度人力资源管理工作指导思想,指导思想,2006年，江苏公司致力于推动人力资源管理工作的,系统化工程和人本化管理,。,统合综效，,推进人力资源管理各子系统的整合与完善；,以人为本，,关注员工的成长与发展；,面向未来，,大力开展面向3G的人才储备与培养；,立足服务，,倡导面向客户的人力资源运作。,2006年，江苏公司的人力资源工作紧密围绕人力资源战略框架和年初既定的指导思想，重点关注,工作思路的实践执行,和,工作效率的有效提升,两个方面。,构建领导力发展体系,战略性人才储备培养,完善课程体系,绩效执行力提升,HRMS,建设,网络学习平台,网络考试系统,专业应用系统,实践执行,效率提升,工作思路的实践,职业经理人队伍建设,可持续发展,考核评价,机制,能力素质要求（标准）,江苏移动人才理念,选拔任用,机制,培养发展,机制,退出优化,机制,管理梯队规划与建设,实践：构建领导力发展体系,考评维度,考评手段,KPI考核,360度评估,干部考察,业绩,行,为,个体行为,团队行为,考,核,结,果,及,应,用,任免,考核,任期,考核,年度,考核,考核类型,评价中心,能力素质,领导力综合考评体系结构示意图,在技术领域内全面开展专家选拔,在网络维护领域内开展专家评审选拔,建立专家评价选拔标准与流程,构建公司专家管理体系,实践：加强战略性人才储备与培养,构建公司专家管理体系,评价选拔体系,评价选拔标准,评价选拔流程,评价选拔方法,培养发展体系,传帮带机制,培训机制,内部激励机制,轮岗交流机制,研讨机制,维护优化体系,标准动态优化,方法动态优化,流程动态优化,专家库优化,配套体系,考核与激励,薪酬,职责分配,评价申诉,专家队伍架构与专家职业发展路径,能力模型,专家管理体系,以公司人才理念和文化价值观为基石，在此基础上，设计公司人才队伍架构，梳理职位序列，建立专家职业发展路径（成长路径）。,建设集专家人才评价选拔、培养发展、动态维护为一体的管理体系。构建体系的主体部分。,配套体系建设指完善专家人才的考核、激励、薪酬待遇等相关配套模块建设。,建立专家评价选拔标准,基础选拔标准,专业选拔标准,职位任职,资格条件,基础选拔标准,专业选拔标准,是专家选拔共性标准，是专家资格的基本要求，不区分专业设计。,政治思想素质,职业素质,基础专业经历,基础教育经历,业绩绩效表现,职位职级要求,专业标准是选拔各级专家人才的主要依据，专业选拔标准设计上充分体现不同专业的差异化，体现专业领先性和公信力。,专家人才选拔评价标准在职位任职资格条件基础上，分共性基础标准和差异化专业标准，体现共性标准与专业标准相结合，以专业标准为纲。,专业,技能类,技术,成果类,竞赛,表彰类,技术,交流类,专业,证书类,运用积分形式，共计5大类16个项目,设备稳定性,故障处理能力,隐患发现及处理能力,技术支援体系,网络规划能力,技术规范编写参与力,省内技术比武,课题获奖,技术发明,发表论文,集团比武获奖,技术活动先进个人,内训师授课,经验介绍,案例库,资格证书,网络维护专家专业选拔标准示例,实践执行：提升绩效管理执行力,公司从99年开始实施绩效考核，时至今日，各层面对绩效管理的感知反而出现了下降，员工意见重重，管理人员抱怨很多，问题出在哪里？,绩效,计划,绩效,沟通,绩效,考核,反馈,改进,各环节,问题调研,针对性,解决方案,制度制定,与实施,传统的绩效管理改进思路侧重于对具体问题的判断和分析，利用制度的改进解决问题。,但是，依据这种思路，并没有真正解决感知不断下降的问题。,06年，通过对绩效管理现状进行诊断，梳理出绩效管理各环节中存在的8项典型问题，同时进行深入分析，得出结论：,绩效管理推行效度降低的症结不是具体某个管理环节的问题，而在于各级直线经理人员执行能力的不足。,现象：,绩效计划质量较低。,员工对考核结果不认可。,绩效沟通难以保证。,原因：,各级直线经理人员设定考核计划、考核标准的能力不足。,考核计划不合理、制度执行僵硬。,各级直线经理人员缺乏沟通技巧；绩效考核计划不合理导致结果不科学。,据此，我们提出,“绩效管理能力提升计划”,，把提升各级直线经理人员绩效管理执行力作为绩效改进的核心措施。,绩效管理能力,提升课件开发,培训实施与,改进实践,跟踪辅导,总结推广,基于诊断分析针对性开发,案例环境来自于公司实际,强调绩效管理操作能力,培训中强调操作演练,重视培训后的改进实施,依托分公司加以落实,阶段性回访与跟踪,改进推行后辅导,整理典型案例和做法,绩效管理能力提升计划,整个计划以提升各级直线经理人员绩效管理能力为目标，以实践操作为主要关注点，通过系统化的改进切实提高绩效管理水平，强化员工对绩效管理的感知。,培训体系的构成,促进学习型组织建设的,管理体系,；,基于能力素质、职位技能和知识要求的,课程体系,；,以网络教育为基础、内训师为核心、外部培训机构为补充的,实施体系,；,促进培训转换为行为改善和绩效提升的,评估体系,。,培训体系,管理体系,课程体系,实施体系,评估体系,重点,实践：完善培训体系建设,网络,维护,工程,建设,信息,技术,管理,专业,基础,4级,以下,5-7,职级,8-9,职级,课程包,1-2,课程包,1-3,课程包,1-1,职级,学院,职位族,基于能力素质要求开发课程体系。,细分课程梯队，设计初、中、高级等不同等级的课程，加主题课程包的提炼和完善。,完善分层级、分专业、分职位族的三维课程体系。,三维课程体系框架图,基础学院,3,PDA135,职场提升快车：管理你的上司,3,COMMA513,无职务情形下的领导力,2.5,FINA142,公司财务预算,3.5,HRA901,员工培训,2.5,HRA216,行为面试实战,3,HRA213,行为面试前的准备工作,3.5,CUSTA126,保持优质的客户服务,7.5,CUSTA107,树立优质服务意识：EXCEL概念,5.5,MGMTA111,未来经理的能力,1.5,PROJA116,项目管理培训评估,2.5,COMMA191,建立有效的跨职能关系,1.5,PROJA115,项目风险和采购管理,2,MGMTA101,为新的管理角色做好准备,2.5,PROJA114,项目的人力资源和沟通,3,MGMTA153,360度绩效反馈：实施,2.5,PROJA113,项目成本和质量管理,2.5,MGMTA151,关于360度绩效反馈,3,TEAMA133,团队的内部建设,1.5,MGMTA132,制定和明确标准,3.5,TEAMA122,交叉功能团队的组建,3,MGMTA145,团队的绩效评估,2.5,COMMA332,主持高效的商务会议,管理学院,课时,课程编码,课程名称,课时,课程编码,课程名称,1012职级,89职级,职级段,课程,省公司办公综合职位族课程导向图,（节选）,课程导向图示例,专业学院,客户服务类,人力资源管理类,技术类,财务管理类,培训实施的方法和手段多样化,集中面授培训,（内外培训资源）,网上学习+网上考试,自学+网上考试,网上普及性知识学习,自学+网上考试,网上学习+网上考试,集中面授培训（外部培训资源）,过去,现在已实现,工作效率的提升,管理效率的提升，是人力资源管理重心从行政事务管理向战略与服务转移的前提。06年，我们着重从信息化建设、制度流程优化与工作标准化三个角度提升人力资源管理效率。,制度流程优化,制度梳理与优化,流程穿行性测试与改进,工作标准化,各专业“固定动作”梳理,内部工作接口规范,HR信息化建设,HRMS与成长手册建设,优化网络考试系统建设,网络学习平台建设,开发提高工作效率的专业操作系统,06年人力资源工作总结,现存问题分析,目 录,07年人力资源工作思路汇报,存在问题,2、战略性人才储备与培养显滞后。,应急性储备较多，前瞻性、发展性储备不足。,专家人才总体规模不足，专业分布存在不均匀现象。,缺乏具有深度客户理解能力的核心人才。,在核心人才激励，培养员工的核心专才和技能手段上要再丰富化。,3、用工管理仍需进一步优化,用工管理是一项集人力资源各功能模块为一体的系统管理工程，需要在各环节进行有效整合和通盘规划。,1、能力规划与管理仍需大力加强。,公司能力管理体系建设仍处于起步阶段，缺乏有效的能力规划与管理；公司各项人力资源主要工作未能与能力发展有效结合。,如何更有效的与集团公司人力资源2.0版本中能力与发展要求相匹配，做出江苏公司应有的贡献。,存在问题分析,存在问题将落实到2007年工作中加以研究解决,提纲,06年人力资源工作总结,现存问题分析,目 录,07年人力资源工作思路汇报,战略科学发展观,政治和谐社会,（兼顾各方利益）,文化考虑价值观的影响,时间不断学习与创新,人力资源工作思考维度转型 1,思考问题四维度,组织/公司,群体/部门,个人,制度,执行,感知,需要运用“直升机”的思考方式，在不同的层次、不同的对象间进行角色的快速切换，并从多个维度进行通盘考虑。,人力资源工作思考维度转型 2,研发,客户需求输 入,营销,产品,客户满意输 出,以深度理解客户需求为工作起点,以客户评价为工作检验重要标准之一,以追求客户满意为工作宗旨,客户端思维模式,人力资源工作思考维度转型 3,人力资源工作需要改革与创新,我们理解的改革与创新绝大部分是在战略框架下，一定体系和方向内的局部优化与调整,而不是时时、事事都要进行彻头彻尾的变革，人力资源工作要保持一定时期的稳定性,遵循“螺旋式上升”的优化轨迹。,我们对改革与创新的理解,2007年人力资源工作指导思想,指导思想,2007年，江苏公司将继续沿着推进人力资源工作,系统化建设、人本化管理,的总体方向，以关注,“能力”,与,“发展”,为主线，大力加强企业能力规划管理和员工能力发展管理，积极践行人力资源战略转型，发挥人力资源价值驱动因素，支撑公司战略实现。,2007年人力资源工作总体思路,系统化建设,组织,流程,体系,制度,人本化管理,人才,能力,储备,发展,人力资源组织转型,企业战略转型,人力资源战略转型,竞争基础优势,竞争核心优势,能力 & 发展,需求判断,能力评估,框架设计,培养发展,企业能力规划,双选职业发展体系,核心人才队伍建设,基于能力的培训发展,系统化建设,人本化管理,战略性培养,构建公司的能力素质体系,依据能力要求优化职位体系,建设职位能力索骥图,发挥能力要求对人力资源工作的核心作用,领导力发展规划,专家能力发展建设,职业发展辅导,职业发展路径规划,职位开放与举荐制度,培育与完善“培训文化”,完善基于能力的培养体系,实施分层次人才培养,2007年人力资源重点工作思路框架,省公司人力资源部,各分公司人力资源部,薪酬福利管理,培养发展管理,招聘绩效管理,省公司人力资源部,规划中心,咨询服务中心,执行中心,绩效管理,薪酬管理,培养管理,本部HR管理,各分公司人力资源部,行政事务,服务热线,心理咨询室,员工交流平台,员工申诉,实现人力资源组织转型（功能型向整合型转变）,现行的功能性人力资源管理组织,战略与体系规划,政策与流程制定,项目管理,员工关系管理,提供咨询服务,整合型人力资源管理组织,政策制度执行,日常行政事务管理,重点工作一：,构建双向选择的职业发展体系,构建双向选择的职业发展体系,高职级段,中职级段,低职级段,管理综合类,服务营销类,专业技术类,职业发展路径模型,高职级层,中职级层,低职级层,管理综合类,服务营销类,专业技术类,职业发展路径模型,职位族群,路径3：员工职位晋升。,随着员工职业成熟度的发展和专业职能的拓展，胜任到更高职级层发展的条件。,路径2：专业职能拓展。,在本专业领域内横向拓展和跨专业领域的横向拓展。,路径1：职业成熟度发展。,在本专业内提升专业素养、提高专业技能，从学习期、依赖期向独立期发展的过程，逐步承担专业责任。,员工在企业中的职业发展往往是三者兼而有之，但成熟度和专业拓展是主要的职业发展路径，职位晋升受职位层级的限制，空间会越来越小。,主要工作措施与安排（框架）,员工发展意愿,员工个人学习提升计划,员工自我启发、自我管理,员工发展申请,职业成熟度发展,专业职能拓展,职位晋升专业职能拓展,员工职业发展,职业发展辅导,职业发展路径图,规划职业发展路径,举荐制度,职位开放制度,职业能力评估,员工发展体系,员工价值增值,公司制度层面,员工个人层面,发展支撑,公司引导,发展平台,基于职业发展路径模型，建立双向选择的职业发展体系，核心是在员工职业发展中体现公司需要和个人意愿的结合，体现公司对员工发展的关注、引导和支撑。,重点工作二：,用工系统化建设,同一岗位,多种用工,形式并存,升降通,道狭窄,同岗,不同酬,考核标准,单一,用工管理现存问题,以职位对公司的重要程度,确定用工性质，区分公司,用工和劳务用工。,职位族建设,统一薪酬体系,建立不同层级考核标准，,为职位调整、薪酬回报,提供支撑和依据。,统一薪酬结构,职位内部拓展,统一薪酬标准,解决思路,实现目标,薪酬统一化,职位宽带化,用工职位化,绩效阶梯化,用工系统化建设,根据集团公司用工管理补充意见，2007年起，江苏公司需在部分A类职位上以公司用工形式替代劳务用工形式。,薪酬,公司用工与劳务用工现状图,公司用工（惠悦）薪酬曲线，体现了高科技行业价值和专业职位、专业人才对公司的贡献价值。,劳务用工薪酬曲线，体现了基础职位价值和目前任职的社会用工群体的技能、贡献价值，同时薪酬水平与市场价位相比具有竞争性。,职级,两种用工形式的薪酬标准存在一定差距。,劳务用工招聘时，进入门槛偏低，整体的技能水平、综合素质偏低，难以达到专业职位任职要求。通过实践证明，既使有少数人员竞聘到公司用工职位，但其实际能力、绩效与职位要求、薪酬回报的匹配程度不够。,需要规范劳动用工管理，合理控制薪酬增幅，优化职位和薪酬体系，建立一个平稳的职位晋升和薪酬调整通道。,规范劳动用工管理全面解决思路,G代表基础职位，代表专业职位,基础职位向前延伸后，充分利用专业职位职位段，在此职位段设置更为丰富的职位，为低职级职位向上提升和高职级职位向下拓展提供更广阔空间，同时对本职位段职位薪酬给予合理定位。,对薪酬曲线和职位曲线进行延伸,通过基础职位和专业职位薪酬曲线的衔接，可以真正实现同一职位统一薪酬管理体系、统一薪酬结构和统一薪酬标准,薪酬,职级,职位提升,职系拓展,延伸后职位薪酬曲线图,人员补充主要来源为优秀劳务用工人员、社会招聘人员、高职级落聘人员、应届毕业生。,重点工作三：,强化员工感知,员工的感知度（满意度、忠诚度,）是人力资源工作的重要衡量标准。员工的感知度取决于获得（客观）与期望（主观）两个因素的匹配程度。,员工感知的重要性,员工感知度,员工获得,员工期望,过去我们更关注通过政策和执行的改善增强员工获得，但是由于与员工期望值难以匹配，效果并不理想。现在我们应该更为关注员工期望值的有效引导。,多途径改善感知,良好的,感知,=科学的,制度,+,有效的,执行,+,合理的,预期,员工期望值引导（方向引导、水平引导）,多渠道、多方式调研,制度、流程客户化梳理与优化,最新政策、工作动态电子化发布,电子论坛、宣贯舆论引导,执行,期望,制度,感知,公司的发展将人力资源工作不由自主的推到了聚光灯下，我们所能做的，只能是不断提升自己的准备度，追求与战略发展步伐的一致。,结束语,汇报完毕,敬请指正,