华润集团管理模式及信息化建设方案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华润集团,管理模式及信息化建设方案,华润集团,目录,第二部分,第三部分,第一部分,华润集团管理模式,华润集团管理模式与信息化建设的效果,第四部分,华润集团的信息化支撑,华润集团概况,目录第二部分第三部分第一部分华润集团管理模式华润集团管理模式,目录,第一部分,华润集团概况,华润集团的多元化产业概况,华润集团的组织架构,摘 要,目录第一部分华润集团概况华润集团的多元化产业概况摘 要,从贸易立业到实业化发展，后又借助资本市场发展多元化产业，华润集团不断成长,借助资本市场壮大企业的时期,实业化、多元化拓展时期,贸易立业时期,1948-1983,1983-1992,1992-,现在,1938,年，联合行创办,1948,年，联合行改名华润公司，正式在香港注册成立,1948,年，联合行改名华润公司，正式在香港注册成立,1952,年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。,1954,年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。,1983,年，华润（集团）有限公司成立，开始由代理贸易向自营贸易转型,1985年，华润集团董事会制定了“以贸易为主，开展多元化经营”的发展方针。,1985,年以后，华润开始与有影响、有实力的财团合作，积极发展中长线投资项目，投资重点开始向零售、房地产、电力、公共 基础设施转移,20,世纪,90,年代初华润成为拥有可观固定资产的企业,20,世纪,90,年代中后期，华润培养多元化产业的竞争力，针对主营业务大力开展以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型工作。,华润集团董事会于,2000,年,6,月,19,日发表公告，宣布按分销、地产、科技和策略性投资四个方向进行重组，之后几年又开展了连串的重组活动，从而逐渐理清了华润集团的企业架构和行业战略。,从贸易立业到实业化发展，后又借助资本市场发展多元化产业，华润,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一,华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。,地产,饮品,电力,零售,华润集团,华润经营零售业务已经超过,50,年历史，拥有华润万家、华润苏果、中艺、华润堂、,OLE,、,Galaday,、,Leonado,等零售商号和品牌。,截至,2008,年,6,月底，在香港和内地共拥有,3000,余间门店,华润电力主要开发、建设和运营,600MW,及以上的大容量、高效率火力发电机组，兼营水电、风电等清洁能源业务，并投资控股煤炭业务。,业务区域分布于广东、云南、湖南、湖北、安徽、浙江、江苏、河南、山东、北京、河北、辽宁等,12,省市,华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团，在,19,个省市拥有超过,60,家啤酒厂，旗下拥有,30,多个区域品牌。,怡宝食品饮料（深圳）有限公司是中国第,5,大饮用水生产企业。怡宝拥有,7,间大型生产基地，销售遍布,12,个省市及港澳地区。,华润集团的地产业务包括商业地产、住宅开发、建筑工程和室内装修等，主要分布在内地、香港和泰国，旗下公司包括华润置地、华创物业、华润物业、泰国长春置地等。,华润集团也是内地上市公司万科企业的单一大股东。,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一华润的主营业务与大众生,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）,华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。,化工,纺织,医药,食品,华润集团,五丰行有限公司是香港和内地最具影响力的综合性食品生产和经销商之一，公司集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易于一体，主营业务包括肉食品、水产品、综合食品业务三个行业。,华润医药集团有限公司是中国重要的药品制造和分销企业，旗下拥有北京医药集团、三九医药、东阿阿胶、上海医疗器械集团等国内知名医药企业，年营业额近,270,亿港元。,华润纺织（集团）有限公司是中国纺织行业著名的大型企业之一，主要从事纺织品、服装等生产、加工和分销业务。在中国山东、江苏、四川等地拥有,16,家全资和控股生产企业，具有强大的货源基地、完善高效的营销网络，已初步形成完整的产业链，客户遍布国内外。,华润化工（控股）有限公司是从事化工品生产和分销业务的专业化公司，主营聚酯生产、液体化工品分销及仓储，公司依托其在中国经济最为发达的长江三角洲和珠江三角洲地区完善的分销网络和仓储物流的优势，凭借诚信经营和优质的服务赢得了客户的赞誉。,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）华润的主营业务与,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）,华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。,压缩机,燃气,微电子,水泥,华润集团,华润水泥控制着沿海、沿西江航道逾,60,亿吨储量的高品位矿产，公司拥有新型干法水泥熟料生产线,13,条，产能超过,2000,万吨；混凝土搅拌站,16,个，产能超过,1000,万方。,华润微电子有限公司（,HK597,）是中国电子百强企业。生产基地主要设在无锡，从事,IC,设计、晶圆代工、测试封装及分立器件制造四大业务，拥有完善配套的半导体产业链，年产,300,余万片晶圆片，新型集成电路封装测试能力超过,35,亿块。,华润燃气（集团）有限公司是中国最大的燃气运营商之一。主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车用燃气及燃气器具销售等。,沈阳华润三洋压缩机有限公司是家用空调压缩机行业全球最具竞争力的制造商之一，拥有年产规模超过,700,万台的,8,条旋转式压缩机生产线，掌握世界最先进水平的高效、环保、节能产品技术及制造、检测技术，产品覆盖欧洲、北美、澳洲、中东及东南亚市场，占据全球近,8%,的市场份额。,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）华润的主营业务与,目录,第二部分,第三部分,第一部分,华润集团管理模式,华润集团管理模式与信息化建设的效果,第四部分,华润集团的信息化支撑,华润集团概况,目录第二部分第三部分第一部分华润集团管理模式华润集团管理模式,华润在多元化初期，选择了“产业整合”战略，试图快速成为行业的领导者,华润的多元化道路从香港开始，先后涉足诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。,华润提出了,“,产业整合,”,战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者。,从,1994,年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了,37,家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。,2000,年,1994,年,1994,年底,并购雪花啤酒,华润置地前身形成,大举进入纺织业,1994,年底，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于,1996,年,1,月成功将其外方股东,北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。,华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。,2000,年，华润斥资,1.1,亿元连续收购了,6,家纺织厂。,2001,年,9,月，华润又以中国华润总公司的名义斥资,1.5,亿元收购四川锦华,(000810)51%,股份，成为其绝对控股股东。,华润在多元化初期，选择了“产业整合”战略，试图快速成为行业的,但多年的整合之路却遭遇了“大而不强”的困境,经过多年的并购整合之路，华润涉足了很多业务领域，但这些领域却很少能够体现华润“产业整合”的理念。,华润收购万佳超市后，由于其,“,未来五年内，投资,50,亿，实现营业额,500,亿，年度利润,5,个亿,”,的,“,四个五工程,”,的战略目标与万佳原有,“,稳扎稳打,”,的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地,华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突,华润集团,水泥,地产,零售,结,果,现,象,失败案例,整合失败的原因分析,在华润集团的几大业务类别中，除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，,“,产业整合,”,更是无从谈起。,以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况也不尽如人意。,产业整合遭遇瓶颈,但多年的整合之路却遭遇了“大而不强”的困境经过多年的并购整合,从根本上讲，“大而不强”体现在母子公司的矛盾冲突上面,子公司高层发展思路与母公司冲突,子公司的关键流程无法被管理,子公司的考核与评价无效,母子对抗,接受子公司高层的越级汇报和处理事项,效率低，制度无法沉淀,冲突加剧,制度和流程屡被破坏,人治和依靠权威,核心领导人的权威和对业务的熟悉,母公司的管控缺乏机制,华润集团在成长为集团型企业后，对子公司的控制没有达到预期的效果，有时集团与下属公司的战略还会出现冲突，母子公司之间的管控缺乏一个合理的机制。,从根本上讲，“大而不强”体现在母子公司的矛盾冲突上面子公司高,集团公司管理模式能更好的适应集团型、多元化企业的管理需求,华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。,多元化问题的根源,对华润的启示,华润多元化之路遭遇挫折的原因是集团管理模式没有适应多元化的步伐。,保障多元化持续健康的发展必须调整集团管控模式，处理好母子公司之间的关系，清晰集团公司该管什么，不该管什么。,集团管控模式适应多元化的需求,扩张制度的重要性,：一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控模式，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同。,战略协同促进多元化的发展,：因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。,集团公司管理模式：,能更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。集团公司管理模式是大型集团总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理方式。管理模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。,集团公司管理模式不是孤立的,：,是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。集团公司管理模式地提出是为了更好的配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本,。,集团公司管理模式能更好的适应集团型、多元化企业的管理需求 华,适应多元化发展，华润提出了6S管理体系,针对华润多元化的问题，,1999,年华润创造性的提出了一套以强化管理为基本出发点,6S,集团公司管理体系,利润中心,编码体系,经理人,考核体系,业绩评价,体系,内部审计,体系,管理报告,体系,全面预算,体系,6S,管理体系,以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务