供应链管理与竞争管理战略38835

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应链管理与竞争战略,龙军生,北京大学光华管理学院,从一个物流服务消费者的角度来看,中心论点,用有效的供应链管理获得企业竞争优势,向供应链管理要生产率优势,向供应链管理要顾客价值优势,物流企业的机会,为顾客创造价值的同时为自己赢得价值,供应链/物流概念,对象,物料,部件和产品,相关,信息,目的,有效地,完成订单,利润最大化(当前的,未来的),顾客价值最大化,活动,管理,获取,运输和储存的业务过程,供应商,顾客,采购,生产经营,分销,物流,信息流,返回物流,信息流,企业,物流服务市场,物流服务市场,为什么物流与企业竞争力有关?,企业整体利润的最大源泉,物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%,物流时间为90%,而制造时间仅为10%,资金周转率仅为1.2,采购,生产经营,分销,物流,信息流,返回物流,信息流,企业,成本,时间,资料来源:国务院发展研究中心,我国的物流成本,物流成本是直接劳动成本的四倍,直接劳动成本是总成本的10%,物流成本是总成本的40%,物流时间是加工和制造时间的九倍,加工和制造是总时间的10%,物流时间是总时间的90%,全社会物流费用占,GDP,的20%,2001年我国,GDP,为95933亿,2001年全社会物流费用为19187亿元,如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿,物流成本来源,企业内部物流成本,库存,库存成本为物流总成本的80%,物流企业成本,运输成本,运输费用,等价库存(运输时间),储藏成本,储藏费用,等价库存(储藏时间),谁最重要?,1)库存,2)运输成本,物流成本的分解,大部分企业只能,管理物流运作成本！,物流总成本,物流运作成本,物流相关成本,反向物流成本,存货保有成本,运输成本,仓库运作成本,库存风险成本,管理费用,IT,系统成本,资本占用成本,库存服务成本,调价损失,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元,占我国,GDP,的50%,发达国家一般为10%,如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存,发展中国家为25%,如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存,物流对资金周转率的影响,资金周转率=年销售额/库存成本,库存成本越大,资金周转率越小,1999年我国资金周转率为1.2次,海尔为15次,3万亿资金就相当如45万亿元,日本制造业为15-18次,美国流通业为20-30次,物流对财务业绩的影响,资产负债表,资产,负债,流动资产,产品库存,xxx,原材料库存,xxx,应收款,xxx,固定资产,仓库及车辆,xxx,实收资本,长期负债,短期负债,应付款,xxx,xxx,xxx,损益表,销售收入,xxx,缺货损失,降价损失,运营成本,采购成本,xxx,人员工资,xxx,财务成本,利息,xxx,费用,折旧,xxx,运输费用,xxx,仓储费用,xxx,订单费用,xxx,租赁费用,xxx,客户服务费用,xxx,利润（亏损）,物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,物流成为了第三利润源泉,减少库存,降低物流时间的比重,提高资金周转率,减少运输成本,费用,可靠性,物耗,降低储存成本,向物流要竞争力,企业内部,物流管理创新,业务流程创新,优化整个流程,物流企业,管理创新,技术创新,政府,环境,体制,纵向体制切割横向物流,局部垄断,地方利益,中国企业面临的挑战和机会,企业竞争力提升的压力,工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力,回报率低,产品和服务单一,进入,WTO,后，全球化的竞争的威胁,如何保持我们的核心竞争能力？,如何进一步扩展我们的能力？,机会,有先行者可借鉴,学费低，风险低：信息化之路,没有太多的包袱,跨代式的发展：一张白纸好画划,竞争优势从何来？,价值优势,在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值,成本优势,以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,成本和差异化,价值,价值,企业,竞争者,顾客,物流对竞争优势的贡献,服务领先,价值优势,生产率优势,物流管理的贡献,-个性化服务,-可靠性,-快速反应能力,物流管理的贡献,-生产能力的利用率,-资产周转率,-业务流程的协作与整合,商品市场,成本领先,成本和服务领先,我们的目的地:,最优顾客价值,管理创新:获取竞争力之路,企业业务流程的创新,决定企业的业务活动,可以从根本上影响企业的竞争力,业务流程的影响,决定组织结构,组织结构决定管理制度,管理制度决定企业文化和价值,业务流程,文化和价值,组织结构,管理制度,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止,业务流程被不同的部门所分割,顾客,销售员,财务,销售核查,仓库物流控制,生产计划,生产部门,订单,订单,订单,出货单,待生产单,生产单,产品,产品,被分割了的业务流程的后果,周期长,步骤多,每个步骤都有,QUEUE,等待时间,批处理,库存多,反映速度慢,错误率高,经手多人而无人专责,步骤多,每处都可能出错,无人对整个业务流程及其结果负责,无人知道过程的现状,没法回答顾客的查问,向业务流程创新下手,治本:创新业务流程,从根本上,大幅度提升企业竞争力,明显地提升生产率,制度上保证高质量,为顾客创造最大价值,治标:通过企业信息化来自动化,自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局,没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩,案例#1:IBM 信贷咨询,全球 100 强服务公司,为,IBM,顾客提供购买,IBM,产品的贷款,原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多,周期平均六天,推销员,14 信贷员,信用科,信贷作业科,定价员,汇总科,信贷要求,信贷要求,信贷要求,信用报告,信贷要求,信用报告,合同,信贷要求,信用报告,合同,价格单,信贷报价单,记下要求,上楼,交给信用科,记录在案,检查信用度,写下结果,送往作业科,记录在案,修改合同,打印合同,送往定价,进入计算机,确定贷款率,写下贷款率,送往汇总,汇总,写出报价单,送往推销员,创新后的IBM信贷咨询过程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.,没有办公室之间的文件送来送去,一人负责整个过程,开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作,信用数据库,定价模型,文本样本,将业务流程分为三个子过程,标准:计算机自动处理,中等难度:信贷估价员处理,高难度:职业专家处理,结果,周期从7天减到4小时(百分之90),生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量),顾客可以准确地知道信贷要求状态,推销员,信贷估价员,信贷要求,信贷报价单,新的IBM信贷咨询过程的影响,组织上,信贷估价员/部的产生,知识员工代替了多个功能性员工,管理制度上,权力下放,权责一致,文化上,成就感,以顾客服务为荣,业务流程,文化和价值,组织结构,管理制度,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，,IBM,无法实现这个新的业务流程,一个员工不能高效地完成所有工作,核查,信用评估,定价,做合同,经常地转换任务，效率低,转换要时间,错误多,向物流管理要生产率,1995年前的中国某计算机公司,多级分销的过程,每个分公司销售部每年花费近百万,无销售预测,靠库存来减少缺货,多级库存4个亿,年销售额为6个亿,库存每年周转1.3次,零售商,分销商,省分公司,总公司,订单,订单,订单,产品,产品,产品,生产业务流程,分销业务流程,向物流管理要生产率,1995年后的中国某计算机公司,减化分销过程,一级分销,每周滚动预测,库存降为7千万,年销售额为6个亿,库存每年周转8.5次,零售商,总公司,订单,产品,周预测,生产业务流程,分销业务流程,为什么创新后的业务流程能提高生产率?,降低库存的可能地方,原来有四个地方,现在只有两个地方,零售商空间和资金有限,库存不会大,总公司有销售信息,有好的预测,库存有控制,牛鞭效应减少了,销售需求直达总公司,需求预测的波动减少了,信息换库存,物流创新后的顾客对物流服务的需求,周期短,延长周期也就是库存期加长,可靠,直接影响顾客的服务水平和竞争力,成本,不是越少越好,可查询,提高顾客的服务水平和反应速度,可代配送,一揽子服务,向物流管理要价值,向物流要反应速度,减少订货提前期,提前期越小,对需求的变化越快,新的流程:卖方管理库存,客户不再下订单而提供,销售数据,现库存量,营销计划,卖方直接供货结算,双赢,客户减少库存和库存过时风险,增加现金流,卖方减少库存,减少营销不良的产品.,向物流管理要价值,戴尔计算机,直销,顾客下单刷卡付款,组织生产,从仓库取零件,付款给供应商,安排快递发货,“无库存”,零件库存是供应商的,正的现金流,用顾客的钱组织生产,订单,顾客,销售员,信用卡,公司,会计部,生产部,仓储,供应商,刷卡,工作单,款,取件,款,产品,产品,产品,运输商,付款,补给,销售信息,戴尔和它的供应商对物流的需求,戴尔,可靠性第一,库存:不能缺货,否则不能按时出产品,运输:,按时配送,我付了款,没有收到商品.我很气愤呀!,可查询,让客户及时了解他的商品情况,供应商,可靠:直接影响客户,周期短,延长周期也就是库存期加长,直接影响顾客的服务水平和竞争力,成本,不是越少越好,可代配送,一揽子服务,向物流创新要企业竞争能力,某时装专卖店,创造和管理一个品牌,外包设计和生产,只有拥有,一个物流部(配送+软件),通过,POS,返回每个销售信息,配送80%产畅销品+20%新产品,结果:极少退货,一个顾客服务部,记录在案,顾客,专卖店,时装公司,购买,时装,配送,业务流程创新不是非此既彼,天下少有的免费午餐!,企业内部:熊掌和鱼翅皆可得,可同时获得生产率,顾客价值,反应速度,例子:业务周期的减少,生产率和资金利用率提高,产品供给稳定可靠,提前期缩短,企业外部:双赢,同时增加双方的价值,不用损害他方的利益来获取自己的利益,例子:供方管理的库存,自己无库存,用别人的资金,供方能更好预测需求,减少自己的库存,更好安排生产,物流管理创新:困难和对策,管理理念的改变,领导层的战略认识,旧的功能部门的割据,环境的不完善,税法,地方政策,运输服务质量和成本,仓储环境,向管理创新要竞争力,一把手工程,以流程为基础的团队,减少环境影响,减少交易活动,用信息换交易,培养和扶持运输伙伴,管理战略关系,顾客对物流服务的要求,大客户,可靠,成本,周期短,可零担,可查询,可代配送,小客户,成本,周期短,必零担,我们可做什么?,满足顾客需求,为顾客创造价值,才有可能为自己创收,不替人挣钱,自己也不可能挣钱,分化市场,创自己的差异性优势,管理创新与信息化,管理创新能,大幅度,提升企业竞争力,反应敏捷,顾客满意,优良的赢利,企业信息化是管理创新的,必不可少,的工具,用信息化去支持创造新的业务流程(产品和服务),使创新后业务流程制度化,信息化不仅仅是自动化,管理创新解决我们要,干什么,的问题,企业信息化解决是我们,怎么样实现,的问题,如果信息化不能给我们带来价值,这种信息化就是死的信息化,中国企业信息化的几个误区,信息化是一个灵丹妙药,能解决很多企业问题,信息化带动工业化,管理层希望用对信息化来加强管理控制,收集分散的信息,加强控制,“信息化一个,IT,项目”,“信息化是一个技术问题”,信息化只是一个工具,你必须用的好,才有用.,管理层应将管理创新当作目标,深层的问题则可能是其它原因,信息化是管理创新实施的一部份,它成为你的业务流程的一部分,你需要付出日常运营费用,它的回报期应该从战略尺度上来认识,它是一个企业经营的长期活动,信息化是一个商业问题,没有市场,就没有人投资,误认,应该的认识,物流企业的机会,国际市场,相对成熟,周期长,改进潜力小,风险不好控制,国内市场,中国已成为第6大经济体,为国内服务潜力更大,中国成为“世界工厂”,更多物流客户,更大的物流市场,全方位可为,物流企业的竞争策略,以生产率差异优势的战略,以价值差异优势的战略,以某一市场