企业预算管理培训篇

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Allpku-qlep00307 page,67,预算管理培训报告,Allpku00318,机密,本文件专为客户使用,分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,预算概念界定,预算管理,目录,母子公司,预算管理,全面预算,管理,预算管理,现状,概述,预算管理是财务资源管理的重要内容,财务战略管理,财务人员管理,预算管理,筹资管理,资金管理,财务信息管理,财务管理模式,财务管理,财务管理制度,财务资源管理,财务管理体制,经营预算,财务预算,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列,量化的计划安排,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划,预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行,为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标,，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范,预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，,预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照,预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,什么是预算？,计划管理与预算管理的差异性,传统计划管理,现代预算管理,形式,复杂而广泛,简明扼要,内容,数量化的资料,评价、估计、假设、判断,组织,大量的预测,少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言,时间选择,时间跨度长,时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的滚动预算,主要动力,来自计划员,来自公司最高管理层,管理方式,计划员收集、加工资料并将计划印发给各管理部门,目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划,预算管理的基本思想：,在市场经济条件下，充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是”市场中的计划“，也是”计划中的市场“,”市场中的计划“是指市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预测管理。预测管理的市场导向性表明，预测管理是反风险的，即当企业面临市场瞬息万变的状况下，企业应对风险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的接受风险，受制于风险。因而， “”市场中的计划“的意义就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制,”计划中的市场“，是指企业预算管理不是任意主观的，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划将是无本之木，无源之水。,计划与预算的作用,战略上,激发与价值创造相一致的长期行为举止明确未来的目标、方向,保证整个组织的目标一致，战略相互联接预期性、计划性、实施的监控性,明确原因与结果的关系有利于绩效评估,验证战略的计划假设,战术上,沟通协调战略目标的实施,根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标,接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标,通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成,以增值的计划活动为中心,我们预想中的计划和预算管理的未来,战略层面:,通过平衡绩效指标来具体定义战略期望,向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景,运营层面:,战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测,根据运营情况变化进行调整的方法得以运用,以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划,组织层面:,由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估,保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关,平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,业务战略与实际的实施运行相结合,对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步,把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动,远景,与战略,运营总结和竞争分析,平衡记分卡,现实结果,运营计划,滚动计划,平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合,合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程,战略评估,平衡记分卡,战略反馈,个人表现评估,个人目标,设定,奖惩系统,员工发展,组织层面,计划与预算,业务进程汇报,业务改进,运营层面,战略层面,合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用续,预算目标与公司战略的关系,预算目标与公司战略的差异性,预算目标与公司战略的相互关系,预算目标,公司战略,比较因素,时间,1年,35年,预算目标必须体现公司战略的要求，企业不同发展时期的战略趋向不同，则预算目标的定位也不同,范围,中短期特定任务的完成,企业长远目标的实施,环境,企业内外部环境中长期发展规划和资源配置,主要为企业经营战略计划实施提供支持和保证,指标,侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、经营成果的具体规划、控制和考评,更侧重于宏观指标，不具体仅具有指导意义,预算管理与战略管理的关系,行业特点,战略重点,预算管理目的,预算重点,行业特点,新兴行业,市场不确定因素较高；技术产品标准化程度低；市场障碍较小；潜在市场需求大,迅速占领市场，成为行业领导者,开拓市场，增加销售收入,销售预算,成熟行业,顾客相对比较成熟，市场开拓空间较小，利润率低,技术创新和产品创新；降低经营成本,最大限度的实现利润额,利润预算,衰退行业,销售持续下降；竞争反复往常；利润率很低,调整企业投资方向，实现战略转移,投资薪酬率,投资预算和日常经营预算,特点,预算模式,竞争战略,成本领先战略,具有规模经济、专业技术、生产制造成本低的竞争优势,采取成本为核心的预算模式,差异化战略,具有品牌形象、产品性能、服务特色等方面的竞争优势,采取以销售和利润为核心的全面预算模式,预算管理与产品生命周期的发展战略的关系,行业特点,主要风险因素,战略重点,预算管理目的,预算重点,企业/产品生命周期,进入期,外部市场存在很大的不确定因素；市场投入很大,产品定位及投资风险；融资风险；新产品开发风险,市场调研、营销销渠道建设,保证产品销售成功,资本预算,成长期,产品在市场初步得到认同，市场投入进一步加大,产品销售经营风险；现金流负值产生的财务风险,市场占有率,落实营销战略；以销定产。,销售预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营压力与风险；成本下降压力和风险,技术创新和产品创新；降低经营成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐渐退出市场，但具有大量的应收账款,退出壁垒风险；新行业进入壁垒风险。,调整企业投资方向，寻求新的经济增长点,保证现金的收回和合理的支出，是现金流量得到合理利用,现金流量管理和控制,预算管理模式,集中型预算管理模式,分散型预算管理模式,折中型预算管理模式,预算管理委员会,财务部,预算管理委员会,财务部,预算管理委员会,财务部,编制方法,自上而下,自下而上,自上而下与自下而上相结合,责任内容,编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果,负责预算、编制、执行和管理,审批下达；结果考核,负责预算审核、监督和管理,确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核,负责预算审核、监督和管理,责任部门,预算管理委员会负责审批审批；财务部负责管理；各部门负责实施（但不作预算）,预算管委员会负责审批；财务部负责管理；各部门参与预算编制并实施执行,预算管委员会负责审批；财务部负责管理；各部门参与预算编制并实施执行,预算重点,全面预算,公司重点做资本竞价与资本预算，各部门及各子公司、分公司做全面预算,公司重点做资本预算、业务预算，各部门及各子公司、分公司做较全面参与预算,适用情况,产品单一型集团公司；规模较小的公司；经营管理不太规范的公司,资本型集团公司、大型多元化业务发展公司,具有一定规模而且具有一定管理能力和控制能力的公司,预算概念界定,预算管理,目录,母子公司,预算管理,全面预算,管理,预算管理,现状,概述,预算管理的目的,通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的,通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业，实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证,通过预算体系，全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保证增值目标实现坚定信心,通过预算体系，使出资者与经营者或企业之间的利益协调,预算的最终目的就是达到股东利益最大化，市场价值最大化。,预算管理原则,一一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖、全程监控,划划分可控和不可控范围，并将不可控因素纳入预算,自自上而下和自下而上相结合,省,坚持收支两条线,预预算内额度授权和预算外程序审批相结合,事事前预算、事中监控、事后评价相结合,柔柔性控制与刚性控制相结合,实进行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展预算执行情况分析制度,预算在财务控制中的地位,战略计划,长远目标,短期目标,短期计划,预算,反馈,监控实际活动,纠正措施,调查,比较实际效果与计划结果,计划,控制,销售费用预算,直接材料预算,制造费用预算,销货预算,生产预算,直接人工预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,现金预算,资本支出预算,销货预测,期末存货预算,其他收支预算,营业预算,财务预算,预算管理内容,财务预算,短期财务预算,现金收支预算,信用预算,营运资本预算,财务费用预算,现金收入预算,现金支出预算,长期财务预算,长期设备资金预算,长期资本支出,长期资金调度,长期投资预算,增资计划,公司债发行计划,贷款计划,预算管理内容财务预算,预算实行预算管理委员会、财务部和部门三级管理,预算管理委员会,财务部,部门,预算管理委员会,：,方案一预算管理委员会是董事会常设机构，主要由董事长、财务专家及相关董事组成，总经理、财务总监（财务部经理）可列席。,方案二：预算管理委员会为管理层常设机构，由总经理、副总及中层管理人员,主要职责：,（1）,负责预算管理制度的审议,（2）负责预算方案的审议,（3）负责预算管理绩效的评估,财务部：,负责预算方案的执行和管理。,主要职责：,（1）负责编制预算方案,（2）负责预算方案实施过程的 监督和管理,（3）协助预算管理委员会对预算方案实施效果的评估,部门：,协助财务部制订预算计划,主要职责：,（1）根据本部门的经营计划、工作目标，制订本部门的预算方案,（2）协助财务部制定总体预算计划,预算管理方法,投资中心,利润中心,利润中心,利润中心,成本中心,费用中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,费用中心,费用中心,以出资者权,益为中心,以成本为,中心,以现金流量,为中心、,以业务对象,为中心,预算管理,方法,以责任,为中心,示例,以出资者利润目标为基础，制定相应的预算目标，在预算目标的前提下，给经营者提出投资报酬率，资本净利润率或每股收益等经济指标,以财务决策、控制、协调为核心，通过现金流的规划、控制来达到对企业内部各生产经营活动的目的，此时现金流量成为预算管理中心。例如宝钢集团,根据集团责任主体进行预算，层层分解，落实到岗位、人，则责任主体成为预算管理中心,根据生产预算、市场营销预算、采购预算、内部管理预算、对外投资收益预算、财务成本预算等预算单元，采取相应的预算管理,当产品发展成为成熟期，企业的市场竞争主要在于成本控制，因而，成本控制成为预算管理中心。例如邯钢集团,预算管理程序,编制预算,预算执行,预算调控,编制考评,下达,反馈,预算循环,市场部编制预算计划,审核？,上报董事会审批,上报预算管理委员会审议,下达预算目标并执行,董事会下达预算目标,经营部部编制预算计划,财务部编制预算计划,财务部汇总预算计划并编制总预算方案,办公室编制预算计划,审批？,财务部对预算目标进行监督管理,对预算偏差进行纠正,对预算实行效果进行评估,是,是,否,否,预算管理控制要点,逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系，待条件成熟，预算委员会下设价格定额中心,销售收入直接进入公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩,按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本,建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制,严格控制用工总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡,投资在基建单位初审、投资部复审两级审核的基础上，执行审计和预算两级监督，形成逐级监督相互制约的投资管理控制体系,必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理；实行“季预算，月拨款”制度,划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系,财务管理部逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构成预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。,逐步实现国际跨国公司的“标杆管理”和“零基预算”,目录,母子公司,预算管理,全面预算,管理,预算管理,现状,概述,中国企业经营中碰到的预算问题,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率,认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式,中国企业经营中碰到的预算问题,预算制订,各部门的经营目标标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突,预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,中国企业经营中碰到的预算问题,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制,部门绩效考核缺乏基础和比较对象,全球最佳实践借鉴,将预算制订与公司战略相联系,对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解,对企业战略目标更有力的支持,设计战略性分配资源的流程,更明确的关注项目的实际成本和费用支出,资金利用率的改善,将激励机制与绩效指标、激励机制相结合,激励员工工作的积极性,员工对薪酬体系的满意度提高,全球最佳实践借鉴,将成本控制与预算相联系,使实际成本与预算成本的关系更紧密,成本控制的效果更快、更精确,降低预算的复杂性及预算制订周期,节省预算编制成本本身的成本,减少预算编制过程对企业核心工作的影响,根据实际变化对预算进行滚动调整,使预算作为一种管理工具更具有可信度,更迅速而有针对性的对变化作出反应,全球最佳实践借鉴：例证,最佳实践,最佳实践原理,最佳实践公司,将预算制订与公司战略相联系,预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制订执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平,戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达当前的战略，进行相关的全员培训,将激励机制与绩效指标相联系,转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具有真实性,JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系,降低预算的复杂性和预算周期,对预算机制的优化可以缩短预算制订周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每个制订预算的业务单位的成本。在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量,美国著名网络证券公司Fidelity投资公司的母公司FMR公司原来由96各业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提高财务信息,发达国家预算实践统计,美国,日本,澳洲,英国,荷兰,编制完整预算的公司占公司总数的比例,90%,93%,95%,100%,100%,部门经理参与预算讨论的公司占公司总数的比例,78%,67%,82,市场经济愈发达的国家，企业内部管理水平，尤其预算应用水平也就愈高,目录,母子公司,预算管理,全面预算,管理,预算管理,现状,概述,全面预算编制的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则,以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制,各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制,财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告,稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等,预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础,各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,年度预算和预算特点,预算是关于企业在一定的时期内（一般一年或一个既定的时期）经营财务等方面的总体业务管理的预测,结合企业战略来设计预算,设计分配资源的程序,设计有弹性的预算,降低预算的复杂度和周期,结合成本控制设计预算,预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略,设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变动作出迅速反应，如设计多情境预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因,降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响,协调与绩效考评的关系,预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标,降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施,(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程,业绩考核指标,战略,业务计划,(35年),预算,(1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略,将战略细化到目标和考核指标,为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门,根据确认的执行措施编制预算,执行,将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正,对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,年度计划与预算的管理体系框架,全面预算时间表,预算审批下达,战略规划审批下达,运营计划审批下达,预算季度调整,预算季度调整,Apr,30,May,31,July,31,Aug,31,Sept,30,Oct,31,Nov,30,Dec,31,Feb,28,Jan,31,Mar,31,Jun,30,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,预算审批下达,预算审批下达,战略规划审批下达,战略规划审批下达,运营计划审批下达,运营计划审批下达,预算季度调整,预算季度调整,Apr,30,May,31,July,31,Aug,31,Sept,30,Oct,31,Nov,30,Dec,31,Feb,28,Jan,31,Mar,31,Jun,30,Apr,四月,May,五月,July,七月,Aug,八月,Sept,九月,Oct,十月,Nov,十一月,Dec,十二月,Feb,二月,Jan,一月,Mar,三月,Jun,六月,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,“,两上两下”的预算管理过程,高管层,事业部/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,总结/计划模板,及所附表单,B 预算启动,D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E 各部门编制详细的计划与预算,F 财务部汇总数据，编制预算,A 预算准备,财务预算表单,年度计划制定步骤,战略目标分解,业务计划,产品计划,市场计划,销售/渠道计划,研发计划,服务计划,生产/供应计划,库存计划,采购计划,品推计划,品质管理计划,物流计划,IT计划,ISO9000计划,培训计划,人员计划,公关计划,大客户计划,全面预算制定步骤,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,预算文件清单（一）,功能模块,文件编号,文件名称,涉及流程编号,编制部门,编制人员,流转途径,岗位,流转时限,频率,预算管理,F-02-001-001,预算会议议程,C-02-001-001,公司办,秘书,F-02-001-002,各部门预测目标值比较分析,C-02-001-001,财务部,部门经理,F-02-002-003,企业形象费用预算,C-02-002-001,市场部,部门经理,F-02-002-004,公共关系费用预算,C-02-002-001,市场部,部门经理,F-02-002-005,市场调研费用预算,C-02-002-001,市场部,部门经理,F-02-002-006,客户满意度调查预算,C-02-002-001,市场部,部门经理,F-02-002-011,固定资产需求预算,C-02-002-001,各部门制做，报给运作管理部，但是，软硬件需求报信息技术部,部门经理,F-02-002-012,办公费预算,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-013,咨询费预算,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-014,差旅费预算,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-015,部门业务招待费预算,C-02-002-001,各部门,部门经理,预算文件清单（二）,功能模块,文件编号,文件名称,涉及流程编号,编制部门,编制人员,流转途径,岗位,流转时限,频率,F-02-002-016,其他费用预算,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-017,部 门人员需求计划,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-018,部门人员调整计划,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-019,部 门人员晋升计划,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-020,部门员工培训申请表,C-02-002-001,各部门,部门经理,F-02-002-027,子公司投资收益预算,C-02-002-001,投资管理部,部门经理,F-02-002-028,投资变动预算,C-02-002-001,投资管理部,部门经理,F-02-002-029,投资预算,C-02-002-001,投资管理部,部门经理,F-02-002-030,投资收益预算,C-02-002-001,投资管理部,部门经理,F-02-002-031,工资预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-032,工资附加费预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-033,奖金预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-034,人员招聘费用预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-035,人员解聘费用预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,预算文件清单（三）,功能模块,文件编号,文件名称,涉及流程编号,编制部门,编制人员,流转途径,岗位,流转时限,频率,F-02-002-036,人员退休费用预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-037,人员培训费用预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-038,人身保险费预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-039,应付福利费增减变动预算,C-02-002-001,人力资源部,部门经理,F-02-002-040,库存物资结存,C-02-002-001,储运部,部门经理,F-02-002-041,运输费预算,C-02-002-001,储运部,部门经理,F-02-002-044,固定资产报废清理计划,C-02-002-001,运作管理部,部门经理,F-02-002-045,资产调拨计划,C-02-002-001,运作管理部,部门经理,F-02-002-048,一、二次能源需求预算,C-02-002-001,运作管理部,部门经理,F-02-002-050,固定资产采购预算,C-02-002-001,采购部提供金额,运作管理部提供数量,部门经理,预算文件清单（四）,功能模块,文件编号,文件名称,涉及流程编号,编制部门,编制人员,流转途径,岗位,流转时限,频率,F-02-002-051,备品备件采购预算,C-02-002-001,采购部,部门经理,F-02-002-053,存货收发存预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-054,应收帐款预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-055,坏帐准备预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-056,其他应收款预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-057,待摊费用预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-058,固定资产变动预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-059,固定资产清理预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-060,固定资产累计折旧预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-061,固定资产折旧分摊预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-063,长期资产预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-064,无形资产预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-065,长短期借款预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,预算文件清单（五）,功能模块,文件编号,文件名称,涉及流程编号,编制部门,编制人员,流转途径,岗位,流转时限,频率,F-02-002-066,应付帐款预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-067,其他应付款预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-068,应交税金变动预算主要税金,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-069,预提费用预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-070,资本预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-071,工资和工资附加费用分摊预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-073,制造费用预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-077,管理费用预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-078,保险费预算财产,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-079,财务费用预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-080,利息支出预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,预算文件清单（六）,功能模块,文件编号,文件名称,涉及流程编号,编制部门,编制人员,流转途径,岗位,流转时限,频率,F-02-002-081,利息收入预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-082,手续费预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-083,补贴收入和营业外收支预算,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-084,预算资产负债表,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-085,预算损益表,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-002-086,预算现金流量表,C-02-002-001,财务部,部门经理,F-02-004-001,预算执行情况分析,C-02-004-001,各部门,部门经理,F-02-004-002,预算调整申请表,C-02-004-001,各部门,部门经理,附录一：预算启动会议,一、听取各部门预测报告,二、董事长阐述董事会的战略目标要求,三、总经理协调确定公司年度经营目标值,四、财务主管副总对预算表格的填制进行说明,五、财务部经理将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比,预算会议议程,附录二：各部门预测目标值比较分析,各部门预测目标值比较分析,理出各部门的预测目标值、总费用删去、实付,编号：,制表部门,日期,单位,指标名称,本年度,预算年度,预算,实际完成,调整后预计完成,战略规划目标值,部门预测,经营目标值,收入,成本,费用,备注：,附录三：企业形象预算,编号：,活动项目,预算总金额,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,合计,制表人,部门经理,主管副总,会计主管,说明,1,根据市场营销规划中的企业形象宣传活动计划安排，分项目将预算年度的企业形象宣传活动填列在活动项目栏内,2,将各项目的总费用按权责发生制和收付实现制分别填列在预算总金额的发生栏和实付栏内,3,根据权责发生制，将各项目预算金额按月分解填列在各月发生栏内,4,根据收付实现制，将各项目预算金额按月分解填列在各月实付栏内,5,汇总各项目全年的费用预算，填列在合计栏的发生栏和实付栏内,制表部门：市场部,日期： 年 月 日,附录四：公共关系费用预算,公共关系费用预算,编号：,活动项目,预算总金额,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,发生,实付,合计,制表人,部门经理,主管副总,会计主管,说明：,1,根据市场营销规划中的公共关系策划活动计划安排，分项目将预算年度的公共关系活动填列在活动项目栏内,2,将各项目的总费用填列在预算总金额栏的发生栏和实付栏内,3,根据权责发生制，将各项目预算金额按月分解填列在各月发生栏内,4,根据收付实现制，将各项目预算金额按月分解填列在各月实付栏内,5,汇总各项目全年的费用预算，填列在合计栏的发生栏和实付栏内,制表部门：市场部,日期： 年 月 日,附录五：客户满意度调查费用预算,日期：,单位：,行次,调查项目,调查地区,调查比例,调查客户数量,预计需要时间,预计费用,调查原因说明及费用使用说明,发生,实付,1,2,3,1,2,3,1,2,3,根据为产品销售配套的服务预算，结合年度客户服务规划设计，市场部经理预测每月所需调查的项目、调查地区、调查比例、调查客户数量、需要时间、预计发生费用以及相应的调查原因和费用使用说明，填写本预算,根据市场部确定的调查项目，在调查项目栏填写项目名称,根据调查项目的目标选择调查地区、拟订调查比例、确定调查客户数量、计划需要时间、预测本部门发生的调查费用，分析相应的调查原因及费用使用原因，并根据项目进度按月份填写相应栏目,汇总全年的预计费用,附录六：固定资产需求预算,编号：,制表部门:,日期:,单位:,月份,行次,项目名称,预计完工时间,固定资产名称,型号,数量,金额,用途说明,发生,实付,一月,1,二月,1,三月,1,四月,1,五月,1,六月,1,七月,1,八月,1,九月,1,十月,1,十一月,1,十二月,1,合计,制表人,部门经理,主管副总,附录七：办公费用预算表,编号：,制表部门,：,费用项目,计算依据,年需费用,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,合计,费用说明,日常办公费,办公耗材,印刷费,低值易耗品,其他,合计,说明,1,根据全面预算，将各部门预算年度预计发生的办公费用项目填列在办公费项目栏内,2,根据公司相应规章制度，计算确定各费用项目年需费用，填列到各费用项目年需费用栏内。,3,将各办公费用项目按预计发生时间分解填列到各月栏内,4,将各月的合计累加数填列在合计栏内,日期,单位：,附录八：部门差旅费预算表,编号：,制表部门,预算出差人员,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,天数,差旅费,员工1,员工2,员工3,合计,说明,1,根据各部门预算，将各部门预计出差的具体人员名单填列在预算出差人员栏内,2,将具体员工的出差天数按月分解填列在各月的天数栏内,3,将具体员工的差旅费按月分解填列在各月的差旅费栏内,4,将各月的天数和差旅费累加填列在合计栏内,5,预计每人差旅费包括住宿费以及出差补贴,日期,单位：,附录九：员工培训预算费用表,编号：,制表部门,日期,单位,月份,行次,培训岗位,人数,培训费用,培训原因说明,发生,实付,一月,1,二月,1,三月,2,四月,十一月,十二月,合计,说明：,1,根据部门的发展规划及公司人力资源培训管理制度填写本预算。,2,结合部门发展规划，参考公司人力资源培训管理制度，将需要培训人员按岗位类别填列培训岗位栏。,3,将预计需要培训的岗位人数在对应的岗位人数栏填列。,4,根据培训原因在培训原因说明栏中填列。,附录十：投资变动预算表,制表部门：,日期：,项目,预,计,增,加,投,资,项,目,预,计,资,金,来,源,方,式,期,限,期,初,金,额,预,计,投,资,收,益,率,一月,二月,十一月,十二月,预,计,追,加,现,金,投,资,额,预,计,追,加,非,现,金,投,资,额,预,计,追,加,现,金,投,资,额,预,计,追,加,非,现,金,投,资,额,预计追加现金投资额,预计追加非现金投资额,预计追加现金投资额,预计追加非现金投资额,长期投资：,债券投资,投资子公司,其他投资,小计,短期投资：,股票投资,债券投资,一年内到期的长期债券,小计,周期性的差异分析,标准成本和差异,预算和实际情况,预测和实际情况,关键是要理解驱动力,时机/季节性,商业环境和消费者,我们如何管理好预算？,建议第一步是实施年度计划与预算,:,比方说,每年回顾,5,年计划,第一年成为预算,加入更多细节,由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据,使用电子数据表,在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调,由财务部门进行对计划与预算的关键回顾,持续计划与预测,组织要有随市场条件变化而变化的灵活性,组织预测,行动,(,根据要求),回顾,(,月度),预测,(,月度/,季度),结果,(,月度),计划回顾,(,季度),持续计划与预测,生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策,年度计划,年度预算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产计划,销售计划,（3个月的实际+9个月的预测滚动）,（18个月的持续滚动计划）,（18个月的持续滚动计划）,差异分析,将来预测数据,年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合,目录,母子公司,预算管理,全面预算,管理,预算管理,现状,概述,预算组织管理模式,董事会管理模式,总经理管理模式,母公司,组织形式,董事会领导下的专业委员会,总经理领导下的临时委员会,成员构成,由董事长当任预算管理委员会主任，总经理担任副主任，其他成员分别为公司董事、各部门经理组成,由总经理当任预算管理委员会主任，其他成员分别为母公司各部门经理,职责定位,负责集团公司的预算目标的确立、预算政策制定、预算方案审批、预算管理制度和预算考评体系制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改、仲裁有关预算冲突等相关工作,管理与控制,日常的预算管理与控制可责令财务部负责日常的预算管理和控制，预算管理委员会只负责重大预算事件的审批和审查,信息管理,预算信息可集中于总部财务部，由财务部负责收集、汇总、分析和研究。,子公司,组织形式,董事会领导下的专业委员会,总经理领导下的临时委员会,成员构成,由董事长当任预算管理委员会主任，总经理担任副主任，其他成员分别为公司各部门经理组成,由总经理当任预算管理委员会主任，负责财务管理的副总经理担任副主任，其他成员分别为公司各部门经理组成,职责定位,主要负责预算目标实现、方案执行、过程控制、自我考评等,管理与控制,日常的预算管理与控制可责令财务部负责日常的预算管理和控制，预算管理委员会只负责重大预算事件的审批和审查,信息管理,预算信息可集中于总部财务部，由财务部负责收集、汇总、分析和研究。,适用情况,子公司为上市公司；母子公司为资本型管理模式；母子公司为以利润为中心的事业部混合型型管理模式,母子公司为以利润为中心的事业部混合型管理模式；一般混合型管理模式,预算编制方法,弹性预算,零基预算,滚动预算,预算方法,在