管理心理学第十章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章领导心理与行为,第一节 领导的一般概述,一、领导的概念,哈罗德孔兹(,Koontz),等认为，领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。,泰瑞(,GRTerry),认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。,杜平(,R,Dubin,),认为，“领导即行使权威与决定”。,坦宁鲍姆(,R,Tannenbaum,),认为，“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某个目标的影响力”。,赖特(,EB,Rerter,),认为，“领导不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人”。,阿吉里斯(,Argyris,),认为，“领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解”。, 俞文钊编著：(管理心理学)，甘肃人民出版社1993年版，第472页。,领导是对群体或个体施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。而施加心理影响的人是领导者,。,二、领导的功能,(一)正式领导者 ,正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力与地位，其主要功能是领导职工达成组织目标。,制订和执行组织的计划、政策与方针；,提供情报知识与技巧；,授权下级分担任务；,对职工实行奖惩；,代表组织对外交涉；,控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见。,(二)非正式领导者,协助职工解决私人问题(家庭的或工作的)；,倾听职工的意见，安慰职工的情绪；,协调与仲裁职工间的关系；,提供各种资料情报；,替职工承担某些责任；,引导职工的思想、信仰及对价值的判断。,领导行为主要是人群关系的行为，因此必须具有较高的被组织内的职工所接受的感情，才能发挥其领导的效果。,一个真正有作为的领导者，他同时应具有正式领导者与非正式领导者的功能。,三、领导者素质与培养,领导者素质是指领导者具有的先天条件与后天品格、能力的综合反映，包括领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等，即领导者内在品格和外在能力的综合体现。,1品质素质,政治上要坚强。,工作要勤奋。,品德要高尚。,2知识素质,(1)与领导者密切相关的学科知识。,包括政治法律、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、新闻学、企业文化等学科知识。,(2)领导的基本理论和实务知识。包括领导学原理、企业形象设计、市场调查与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议组织等。,3、能力素质,(1)组织能力。,善于运用组织的力量，综合协调人力、物力、财力，充分调动所有成员的积极性，充分发挥人、财、物的作用；,善于把国家、组织的目标和个人需要、利益联系起来，进行目标连锁；,善于影响带动他人。,(2),社交能力。,有开朗的性格，,与个交往使对方产生信任感、安全感，不用蔑视、怀疑、敌视的眼光看待所接触的人，尽管他们的某些行为并不令人满意。,要善于广泛交往，,不仅要保持与老朋友的联系，而且要不断结交新朋友，善于同社会各界、各种层次的人士交往。有些人将来很可能成为企业的客户，直接或间接地给企业以支持,。,掌握交谈艺术，,善于诱发和倾听他人的谈话，正确的、错误的甚至是敌对的意见也要平心静气地仔细听，在感情冲动时能够控制自己的情绪。,(3)决策能力。,要做好决策，必须善于判断、善于分析、善于创造。,(4),创新能力。,(5)用人能力。,用人能力包括协调能力和辨别能力。,只有民主没有辨别能力，是会误大事的，会使公司成为一盘散沙。,有了辨别能力，就能够任人唯贤，就能用好将才，就能够当机立断，就能够管理好一个企业,。,广纳贤士。,用人所长。,任人唯贤。,4心理素质,(1)较完善的人格。,完善的人格表现为：,有敏锐准确的观察力；,对自己和生活有正确的理解；,有很强的宽容力；,尊重他人，能正确对待别人的批评和赞扬；,不嫉妒他人的成功，不讥笑别人的失败。,(2)善于转换角色。,(3)外松内紧的防卫心理。,(4)富有使命感和同情心。,一个现代领导者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承担风险的魄力。,(二)领导者的素质培养与方法,智力比知识更重要；,素质比智力更重要；,觉悟比素质更重要。,领导者的素质观是：要有进取性，就是不安于接受书本中的答案，克服盲目自信；还有在哲学上有自己独立的见解；再有是思路活，其前提是创新，它包括求同思维与求异思维的并进。求同思维是乐于接受有益的东西，求异思维是对事物试图有新见解和新发现。,1.领导者的素质培养,(1)吸取新知识。,(2)重视理性。,(3)强调成效。,(4)开发意识。,2领导者的选拔与培训方法,(1)评鉴考核法。,依据一个相对统一的尺度，把干部素质分解为若干要素，并制定一个考评量表，组织有关方面人员，对被考评人才进行多层次、多角度的考评。,(2)情景模拟法。,根据受培训者拟担任的职务，编制一套相似该岗位实际情况的考核样本，将受培训者放在模拟的工作环境中，用多种方法观察他的心理和行为，并按照一定的规范对受培训者的行为进行评定。,(3)实绩考核法。,被考核对象撰写述职报告。,由与被考核对象工作相关性大的下级和同级进行民主评议。,专家评议。,重点访谈。,(4)案例分析法。,(5)工作轮换法。,(6)座谈访问法。,(7),敏感性训练。敏感性训练一度是训练经理人员的重要方法。通过这一方法主要是培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。这一方法的要点是在一个人群关系实验室中，让受培训者通过巧妙的安排获得如何管理自己的部属的知识。,(8)成就需要法。,麦克利兰,人的基本需要：成就、权力和情谊。,有成就需要的人的特点是：事业心强，有高而切合实际的奋斗目标，注意工作的反馈，愿意承担责任，甘冒一定的风险。一个企业乃至一个国家的兴旺发达，取决于这种人的多寡。,高成就需要可以通过教育加以培训。教学内容为四部分：,介绍高成就需要的人物形象；,要求受培训者制定具体而可以衡量的规划；,理解基本概念，如人生的价值、科学、逻辑等，帮助提高受培训者的认识能力；,受培训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，并形成团结互助的气氛。,(9),交往风格类型鉴定法。,第二节 领导有效性理论及其运用,一、领导有效性的品质理论,(一)传统品质理论,古希腊时代的哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定了他是治人，还是治于人的命运。,美国学者吉伯指出，天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征：,善言辞；,外表英俊潇洒；,智力过人；,具有自信心；,心理健康；,有支配他人的倾向；,外向而敏感。,心理学家斯托格迪尔的品质因素特征：,智力，包括判断力和运用语言的能力；,在学术和体育运动上取得过成就；,通过可靠性、持久性反映出来的感情的成熟性与稳定性；,参与社会的能力和适应各种群体的能力；,对于个人身份和社会经济地位的欲望。,斯托格迪尔提出领导者品质特征应包括：,才智；,强烈的责任心和完成任务的内驱力；,坚持追求目标的性格；,大胆主动的独创精神；,自信心；,合作性；,乐意承担决策和行动的后果；,能忍受挫折；,社交能力和影响,别人行为的能力；,处理事务的能力。,(二)对传统品质理论的评价,传统品质理论从调查研究与心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多品质特征.,片面与不足之处：,在观点上，过分强调领导者的天生品质特征，就有可能滑入遗传决定论的泥坑，从而忽视了教育、环境因素在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。,(三)现代品质理论,现代品质理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态的角度深入研究领导者的品质特征。,二、领导有效性的行为理论,(一)关心人与关心工作的领导行为方向,(二)管理方格理论,罗伯特布莱克和简莫顿。,1管理坐标图的概念,管理坐标图是一种采用图示和量表方式来衡量一个企业领导人的管理方式是否高效率的方法与手段。,理论根据认为，最有效的领导者应该是一位既关心工作，同时又关心工作人员的人。对生产的关心不仅仅意味着对工厂物质的关心，还包括对一些有用的研究成果，一些经过处理、设想后的产品的销售量，服务的质量以及高层决策的质量等等的关心。对人的关心也包括：对友谊、对个人在工作中的义务、对人的自尊、对公平的报酬的关心等等。,2管理方式的类型,(1)(91)型管理方式。“任务型管理”。,非常关心生产，但不关心人。,搞好生产是9：1型领导者取得成就的手段,行使控制、统治、支配等权力形式,管理者准备随时坚持他自己的思想、意见和主张，并努力迫使别人接受，如遇矛盾时的处理方法是压制不同意见,短期内可能取得较高的生产效率,消极作用是在长期内，可以使生产效率真正下降。,(2)(1.9)型管理方式。 “乡村俱乐部型管理”。,只强调关心人，而不驱使人去生产。,管理者高度估价温和和友好的关系,很少引起冲突,不能有益于生产效率，而是妨碍了生产效率,生产效率不管是从长期还是短期都不可能是高的,(3)(11)型管理方式。 “贫乏型管理”。,既不关心生产，也不关心人,躲避责任，回避个人义务,无定向,既没有要支配环境的志向，也不想受到这一环境中的人们的喜爱或好评,必将导致最低的生产效率。,(4)(5.5)型管理方式。 “中间道路型的管理”。,既要完成必要的任务，又要保持必要的士气。,目的在于采取一种适中的“胡萝卜加大棒”的政策，既公平又严厉，并且要相信下级完成任务的能力。,推崇对问题的“折衷”处理，追寻一种平衡的解决方式。,(5)(99)型管理方式。 “团队式型的管理”,既十分关心生产，又十分关心人的因素,不认为这两者是水火不相容的,此类领导把人员和生产协调起来，使之一体化。持9。9型管理方式的领导者，努力去发现最好和最有效的解决问题的方法，实现最高生产目标。对这个目标，所有有关的人都会尽心尽力，每一个人都会在这个目标中发现他自己的成就感。,总之，99型管理方式的目标，就是使组织形式不断地得到改善，以及组织中的人不断发展。显然，99定向的管理人员能够带来有效的成果，而且又善于寻找解决问题的革新精神与办法。在上述5种典型的管理方式中，99型管理方式为最佳，许多组织正朝着这一方向而努力。,(三),PM,领导行为类型理论,日本大阪大学的心理学教授三隅二不二 1,PM,领导行为的一般概念,以执行任务为主的领导方式(,performance-directed)，,简称为,P,型，,以维持群体关系为主的领导方式(,maintenance directed)，,简称为,M,型，取两个英文名词的第一个字母,P,与,M，,简称为,PM。,P,类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。,M,类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。,对领导行为的这种分析方法，就称为,PM,分析。,三、领导有效性的情景理论,领导有效性=,(,领导者、被导者、环境),(一)领导的“连续带”模式,(二)领导一参与模型,佛隆和耶顿,模型要点：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。,模型认为可有五种不同的领导方式：,领导运用手头现有资料，自己解决问题，作出决策；,从下级得到必需的情报资料，然后自己作出决定。在向下级要资料时，可能向他们说明问题，也可能不说明。下级只是向你提供必要的资料，并不提供或评价解决问题的方案；,以个别接触方式，让下级知道问题，取得他们的意见或建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映；,让下级集体了解问题，集体提意见和建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下级意见，也可以不反映；,让下级集体知道问题，并一起提出和评价可供选择的方案，争取获得解决问题的一致意见。,领导一参与模型假定在决策中可能达到的八种变化：,决策质量的重要性；,领导者作出高质量决策所能掌握资料和技能的程度；,为作出高质量的决策，下属作为一个集体，掌握必要资料的程度；,问题的明确程度；,下属接受决策、对贯彻执行决策的关系程度；,下属对叙述问题中所明确的组织目瞬所表现的积极性；,领导者独裁决策为下属接受的可能性。,准备采用的方案可能引起下属间发生矛盾的程度。,(三)通路一目标模型,目标导向模型。,豪斯。,要点是：根据工作的程序化与非程序化来决定领导作风。他将激发动机的期望理论和关心人与工作组织的模式结合起来。,认为高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式，还应考虑环境因素。,当工作任务模糊不清、职工无所适从之时，希望的是“高工作”的领导。,当工作内容已经明确或进行的都是例行性工作时，只希望“高关系”的领导，主要是使职工得到需要的满足。,这个模式是要使领导者通过明确工作的意义、方向、内容，说明达到工作目标的“通路”，“扫清通路”，并以体贴精神使职工在通路上“容易通过”。,(四)生命周期论,卡,门,。,要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。,工作行为、关系行为和成熟度之间存在着非线性关系。,生命周期理论中，成熟度被定义为有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定教育等。年龄是一个成熟的因素，但并非惟一因素。,成熟度是指心理的成熟度，而非生理的成熟度。每个人都有一个从不成熟到逐步成熟的发展过程。,一个企业中的职工成熟度的平均水平也同样有它的发展过程：由不成熟一初步成熟比较成熟一成熟。在这四个阶段中，领导的方式不能一成不变，而是要随之改变，否则将影响到领导的效果。,随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐步推移：,高工作与低关系(象限,)一高工作与高关系,)一高关系与低工作(象限) 低工作与低关系,图中横坐标代表以工作为主的工作行为，纵坐标代表以职工为主的关系行为。同时引进了第三个因素：成熟度。工作行为表示领导用单向沟通方式来指示下属人员干什么，在何时，在何处，用什么方法去完成所交给的任务。关系行为表示领导用双向沟通方式来指导下属，并照顾职工的福利。,图中表示，有效的领导方式就是要使领导方式能适应既定的环境，针对各种情况作出正确的领导。当职工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应该采取高任务、低关系的领导形态，即命令式为最有效。领导以单向沟通方式向下级规定任务：干什么、怎么干。这就是图中第1象限所表示出的命令型的领导方式。,当成熟度进入初步成熟阶段时，以采取任务行为、关系行为均略高的方式，即说服式为最有效。领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。这就是图中第象限所表示出的高工作与高关系式的说服型的领导方式。,当职工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，即参与式最为有效。领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。这就是图中第象限所表示出的高关系与低工作的参与型的领导方式。,当职工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的方式，即授权式最为有效。领导给下属以权力，领导只起监督作用，让下属“自行其是”。这就是图中第象限所表示出的低工作与低关系的授权型的领导方式。,(五)领导风格抉择模式,认为：抉择领导：风格必须考虑五个因素：,(1)工作的性质；,(2)职工的成熟度；,(3)传统的领导方式；,(4)上级的领导风格；,(5)领导者本人的个性。,(六)弗德勒模型,“有效领导的权变”。,认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于视如何而定。领导效果的好坏取决于三个条件：,领与被领导者的关系。指领导者为被领导者所接受的程度；,的结构。指工作任务是否明确，即被领导者任务的常规性、例行性程度；,职位的权力。指领导者所处的地位的固有权力以得各方面支持的程度。,第三节 领导决策,一、领导与决策,(一)决策的概念,决策就是作出决定，是人们在改造世界的过程中，寻求并实现某种最优化预定目标的活动。决策是行为的选择，行为是决策的执行。决策是科学管理的前提，是各项事业成功的重要保证。,决策是对不确定性事件的选择反应，选择的结果可能是获得了最佳的方案，也可能是选择了失败的方案。,西蒙指出：“决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。” 。,(二)决策科学发展的原因,1知识经济的综合性,2现代大科学的复杂性,3社会活动的多样性,4市场经济的竞争性,二、影响领导决策的客观因素,(一)客观对象的特点和规律,一是指事物本身的固有属性；,二是指伴随时间的推移和空间的拓展而出现的运动规律性。,(二)情报资料的收集,(三)社会发展的需要,(四)国家政策和法律规范,三、领导决策的三种典型方式,(一)集权式的领导决策,主要特征：权力相对集中，企业领导者中心地位突出，凡事须经领导者首肯，否则无效；主要领导者有权否定助手(包括副职等)或其他部属的决定；对领导者的决定，部属必须服从，坚决执行，不容打折扣。,具体表现：在决策上领导说了算，作出的决定有强制意义。,主要优势：决断迅速，执行较快，效率较高，可在一定程度上减少扯皮现象等。,主要弊端：容易形成一些部属的依赖性，养成无令不行的习惯；也容易引起一些期望有所作为的部属的反感，因为他们缺少自主权；还容易造成主要领导者的主观武断、决策失误等。,指挥：企业领导者主要通过“指令”指挥，所有成员都必须严格执行指令，不容更改或擅作主张。,主要长处：有利于计划的统一实施，减少能力差的下级错误指挥的机会等。主要短处是强制性大，容易弱化部下的责任心，也不易发挥广大员工的创造性。,监控：强调用奖惩强化规章制度的约束力，凡事照章办理，禁令多，惩处严。,主要长处：办事有章可循，易于形成纪律严明、秩序井然的局面。,主要问题：刻板机械，原则性有余，灵活性不足，难以适应迅速变化的环境，同时容易使职工产生压迫感和受辱感，从而降低积极性和创造性。,(二)参与式的领导决策,主要特征：领导者大权独揽，小权分散，即在重大问题上，领导者有决策权、指挥权和对部属决策的否决权等，而将其余的权力按职责范围分授予部属，并支持部属在职责范围内自主行事，合理用权。,具体表现：在决策时，吸引广大职工参与，坚持“民主集中”原则。,主要优点：能集思广益，在一定程度上保证决策的周密性和可行性，减少或避免失误，同时能增强广大干部群众的主人翁责任感，激发积极性。此外有利于上下沟通，加强团结。,主要缺点：决策周期长，容易出现“议而不决”的现象，不大适应迅速变化的环境。,指挥：领导者主要通过“指导”行事，诸如帮助部属出主意、想办法等，让部属更好地行使自己的权力，尽到责任。,监控：充分肯定并不断激励广大职工的积极性，同时也不忽略人事方面的消极因素。,主要表现：有必要的规章制度，这些规章制度不以束缚职工的创造性为前提，而以保障职工才能的充分发挥为目标。,(三)放权式的领导决策,主要特征：领导者有意将大部分权力下放，让部属拥有充分的自主权。在决策上，领导者提出目标与要求，让广大职工自议自决，不予于涉。,主要长处：有利于事业心强、成就需要强烈的职工在其职责范围内充分发挥聪明才智，把工作做得更好。,容易出现各执己见、各自为政的混乱局面。,指挥：领导者放手让下级指挥，在不偏离企业总目标的前提下，职工都有对自己负责的工作自订计划、自行作主的权力。这方面的利弊与决策方面的大同小异。,监控：主要在职工的自觉性，不太强调规章制度的约束作用，而以说服教育取代。长处是有利于建立上下级之间的良好关系，有利于调动成就意识强烈的人的积极性。但容易出现纪律涣散、步调不一、局面难以控制等现象。,