地产设计部流程进度管理bbel

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,有效管理下的地产产品创新 管理篇,总目录,房地产设计管理的范畴与定义,1,2,3,4,5,6,房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式,建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计管理效率指标,设计管理通病与案例分析,专业团队建设与能力提升,一：,房,地产设计管理的范畴与定义,涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。,契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。,房地产设计管理的范畴,房地产设计管理的定义,狭义的产品,指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体,广,义,的产品,不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质,产品的定义,一：,房,地产设计管理的范畴与定义,涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式,契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。,产品的战略,产品的策略,品质保证、进度控制、成本控制,设计管理三大目标,二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式,1,.1,企业管控模式的分类,1,.2,设计管理模式的分类,1,.3,企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,1.4,设计管理资源配置基准,1,.1,企业管控模式的分类,财务型,(,投行,),战略型,操作型,(,运营型,),管控模式,财务型管控,(,投行,),以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化,总部与下属分公司的关系,管理目标,财务控制,法律,企业并购,总部的核心职能,战略型管控,以战略规划进行管理和考核,公司业务组合的协调发展,投资业务的战略优化与协调,战略协同效率的培养,总部与下属分公司的关系,管理目标,财务控制,战略规划与控制,人力资源,技术管理战略与平台建设,总部的核心职能,操作型管控,(,运营型,),通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,各子公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,总部与下属分公司的关系,管理目标,财务控制,/,战略,营销,/,销售,项目策划,总部的核心职能,设计开发,工程管理,人力资源,1,.2,设计管理模式的分类,职能型,公司型,(,项目制型,),矩阵型,项目管控模式,设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应,1,.2,设计管理模式的分类,职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明,职能型管控,职能型设计管理模式：,主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责,1,.2,设计管理模式的分类,公司型管理是按公司项目,(,或产品,),的分类来搭建公司组织构架,首创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项目,(,部或中心,),拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作项目,公司型,(,项目制型,),管控,项目制型设计管理模式：,主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各项目,(,部或中心,),也相应配置设计管理人员，各项目设计人员对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责,1,.2,设计管理模式的分类,矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式,矩阵型管控,在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导,矩阵型设计管理模式：,也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导,1.3,企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,组合,1,组合,2,多项目区域总部,多项目跨区域整合,多项目 跨区域,多项目 单区域,集群式,复合职能型,项目制型,(,大、小,),职能型,1.4,设计管理资源配置基准,合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度,企业年度人力资源规划,新增项目人员配置规划参考,多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配,人员配置基准目的,人员配置基准的作用,案例,:,某大型地产公司人员配置基准,三,.,建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3,.1,建立规范化管理体系的意义,规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现,(,规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计,),材料设备选型定板,配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比 。,组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库,(,含品牌及供应商评价,),3.2.1,设计管理职责,3.2.1.1,一般意义下的设计管理职责,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,项目开发部,按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；,负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作,其它部门在设计管理过程中的职责,成本管理部,按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标；,随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标；,负责组织方案设计招标中的各项工作,市场,营销部,按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；,负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；,负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,3.2.2,组织与架构优化,案例分析一：,北京金地,2006,设计部,组织架构图,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,案例分析,二：,0607,深圳金地设计部构架图,(,改进前,),项,目,组,1,项,目,组,2,项,目,组,3,项,目,组,N,结,构,组,设,备,组,景,观,组,室,内,组,专业组主管负责制,强大的技术支撑平台,重点“技术支持,+,质量控制”,项目组设计经理制,重点“前期方案,+,项目设计管理”,设计总监,部门经理,专业组,项目,（建筑师,),组,建筑研发组,材料组,部门副经理,行政秘书,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.3.1,设计管理业务流程的意义,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,Diagram,主线流程,概念设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,配合部门,营销,成本,工程,开发,物业,主线部门,设计部,2.3.2,业务流程,总的房地产运营框架图,说明及图例：,、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。,、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,竣工,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,组织项目论证,初步产品定位,营销,组织项目策划,/,产品、市场及客户定位研究,规划要点,/,规划草案,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,设计流程阶段,设计流程框架图,施工图设计,建筑、,规划方案,部品,设计及,定板,扩初设计,拿地节点,概念规,划草案,概念规,划方案,方案报建,方案设计,扩初设计,施工图设计,模型研究,施工图设计指引,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,销售配合资料,结构设计,设备选型,建筑平面,实施方案设计阶段,产品、技术创新研发,论证阶段,策划阶段,设计管理阶段,工程,管理,销售示范区设计,分阶段业务流程图,设计流程框架图,一级流程,:,项目投资决策论证管理阶段流程,项目设计管理阶段流程,项目投资决策论证管理阶段流程,项目投资决策论证管理阶段流程,项目入伙管理阶段流程,二级流程,:,设计管理流程,设计单位选择管理流程,设计合同及付款管理流程,材料设备选型,/,定板,/,验板管理流程,设计变更管理流程,设计流程框架图,三级流程：,设计费用预算计划编制细则,设计合同编制工作细则,设计任务书编制工作细则,设计、咨询单位选择及信息管理细则,施工现场设计配合工作细则,设计关键点控制工作细则,计变更管理细则,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.3.3,管理流程,主要是涉及设计职能的公司管理制度，如,地产公司设计总监管理办法,、,设计管理阶段集团对子公司监控程序,、,实施地产项目开发周期基准作业指导书,等,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.3.4,优化的流程带来的管理效率和效益,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.3.1,设计管理业务流程的意义,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.3.4,优化的流程带来的管理效率和效益,市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期,目标,案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思,未有效地实现工作前置和并行开展；,项目投资决策报告,达不到市场、设计、成本等,各专业的成果标准,(,仅满足拿地测算要求,),：拿地后,市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的,变化，降低投资决策的严肃性；,市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业,职能评审缺位；,反思,Diagram,流程方向,1,2,3,4,5,关键把控节点反思,集团总部范围内四方评审，确保实施方案符合项目,经营、成本的要求,目标,由于设计管理阶段时间较长，原评审节点位于实施,方案,2/3,这一时间点，在实际工作中把控时间不明确，,造成成本、市场、营运等各专业不能有效对接，同时,此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营,方案进行风险把控；,部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰，,例如：实施方案评审时,成本专业成果是未经过子公,司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已,到施工图阶段；,反思,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,流程关键绩效反省,经营责任书,作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的,IRR,和销售净利润可以确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目经营责任书签署的严肃性降低,目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。,经营责任书,中二级指标反省,:,项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期仍然存在差距。,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.4,计划管理,目的：,理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。,2.4.1,设计周期基准,地产项目设计周期参考基准值简图,Block Diagram,项目计划,2.4.2.1,各级计划的制定方式与监控办法,2.4.2,项目总体,计划下设计计划的分级控制与风险管理,公司一级计划,部门二级计划,部门月度计划,项目组周计划,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,各级计划的制定方式,缩短计划督查期，在重要节点提前核对督促,通过项目组周例会检查周工作计划，部门例会检查月计划，跨部门项目协调会协调解决项目计划实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级计划和一级计划,公司客观制订一级计划,设计部制定项目设计计划,部门经理与各项目设计经理分解计划,各项目设计经理与组员再分解计划,监控办法,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.4.2.2,考核制度与风险防范,设计部年度,KPI(,关键业绩指标及年度计划,),考核评价,设计部门月份绩效计划,/,考核评价,各人月度计划考核评价,项目紧张时，周计划考核评价,设计巡检制度,设计部年度,KPI(,关键业绩指标及年度计划,),考核评价表,设计部月绩效考核评价表,员工月绩效考评表,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.5,规范化的文件标准、技术标准及产品标准,设计管理阶段及专业的合理划分,专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示,阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、,施工图设计、部品设计,2.5.1,建立标准的基础,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.5.2,设计文件的管理与模板建立,概念规划设计任务书,方案设计任务书,住宅施工图设计任务书,景观概念规划设计任务书,景观方案设计任务书,景观施工图设计任务书,室内设计任务书,2.5.2.1,设计文件的内容,2.5.2.1.1,任务书类,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,概念设计咨询合同,建筑方案,/,扩初设计合同,建筑施工图设计合同,景观方案设计合同,景观施工图设计合同,室内设计合同,销售示范区包装设计合同,2.5.2.1.2,合同类,2.5.2.2,模板标准化,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.5.2,设计文件的管理与模板建立,概念规划设计任务书,方案设计任务书,住宅施工图设计任务书,景观概念规划设计任务书,景观方案设计任务书,景观施工图设计任务书,室内设计任务书,2.5.2.1,设计文件的内容,2.5.2.1.1,任务书类,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.5.2,设计文件的管理与模板建立,产品配置标准建议书,方案设计指引,及,施工图设计指引,统一技术标准,:,区域通用节点构造设计标准,及,区域,通用节点构造设计标准,交楼标准,方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求,新技术应用,2.5.3.1,技术标准的内容,2.5.3.2,模板,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.5.4,产品标准的建立,对每项设计管理工作，除颁布程序,(,工作的方法,) ,成果标准,外，同时根据企业的技术战略,建立相关的评价标准，使设,计管理,质量保证,工作有章可循。,2.5.5,评审或评估标准,项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表,项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表,设计巡检评价表,三个评价表,项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表,评价纬度,关键要素,评价标准,评价意见,技术成果达标,成果内容符合性,满足,投资决策评审阶段设计成果标准,（编号,SJ,201,）中对内容及深度的要求。,技术指标符合性,经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求,设计成果科学性,设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性,满足各项设计规范要求,交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则,设计成本关键因素,地下室及停车位,地下室布局满足技术合理、成本最优原则,地下停车场内交通组织高效、便利,其他特殊因素,因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证,产品价值分析,设计概念,项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。,产品设计,规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则,配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化,典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则,典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则,附送空间,创新的结构形式（高厅等）,开发周期,分期策略,分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则,项目定位,产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发,结论,项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表,评价纬度,关键要素,评价标准,评价意见,产品实现,产品符合性,设计成果满足,市场定位,要求；,设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性,指标符合性,各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等,技术成果达标,成果内容符合性,设计成果内容及深度满足,金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准,要求（编号,SJ,202,）,技术指标符合性,各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求,设计成果科学性,符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求,方案设计合理性,规划效益,对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。,居住区规划利于物业管理及运营,分期规划合理,首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理,产品创新,在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值,建筑技术应用,应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值,立面设计,建筑主题突出、特性鲜明,色彩及材料搭配合理,开发周期,设计进度,导致关键节点设计进度偏差的设计原因,结论,设计巡检评价表,评价纬度,关键要素,评价标准,评价意见,设计实现度,户型成果符合性,立面成果符合性,现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性,示范区效果,示范区整体形象,展场包装效果,示范区整体形象整洁、美观,销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理,示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求,建筑细部,节点技术处理,立面材料交接,立面色彩处理,门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷,立面材料分色、交接处理无原则性错误,客户服务,设计问题投诉,来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况,项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表,评价纬度,关键要素,评价标准,评价意见,产品实现,产品符合性,设计成果满足,市场定位,要求；,设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性,指标符合性,各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等,技术成果达标,成果内容符合性,设计成果内容及深度满足,金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准,要求（编号,SJ,202,）,技术指标符合性,各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求,设计成果科学性,符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求,方案设计合理性,规划效益,对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。,居住区规划利于物业管理及运营,分期规划合理,首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理,产品创新,在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值,建筑技术应用,应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值,立面设计,建筑主题突出、特性鲜明,色彩及材料搭配合理,开发周期,设计进度,导致关键节点设计进度偏差的设计原因,结论,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.6,设计策划管理,2.6.1.2,方法：,成功的,相似工程经验,，是筛选入围单位的手段，也是考察的重点（是否是原班人,马参与本项目）。,设计单位在项目,设计组织方面,：管理模式、人员配备、职责划分、审核和审批制,度、进度保证体系及大体水平、利益分配，如何调动设计人员的积极性，设计人,员的流动情况。与甲方的配合情况。,项目,主要设计人员情况,，包括：设计负责人，主要建筑师、结构负责人、机电各,专业负责人。主要考察：业务能力，责任心、改进意识。,本项目的,设计费及进度情况,，能否满足公司要求。,方案、扩初、施工图,深度及质量考察,（在基本确定两到三家时进行）；了解各阶,段的图纸的细致全面程度、各阶段发现问题及落实问题能力、设计修改及变更情况。,到甲方考察,（与考察其施工图纸同一项目），了解甲方对设计的满意度，施工,过程的主要问题，设计问题的配合情况，设计人员的变动情况。,2.6.1,设计单位的比选与组合优化,2.6.1.1,目的：,规范项目设计单位的考察及确定程序，促进,设计工作的顺利进行。,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.6.2,设计费用成本目标模板,案例：,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.6.3,合同管理,2.6.3.1,合同技术管理,2.6.3.1.1,设计人员,2.6.3.1.2,设计周期,2.6.3.1.3,设计费用,2.6.3.1.4,设计配合内容：,目的：使设计合同的签订、履行规范化，并最大限度的,避免风险，促进设计工作的顺利进行。,景观配合,营销配合,室内设计配合及户型室内咨询,灯光设计配合,2.6.3.1.5,成果标准说明,月度付款计划,付款动态监控表,2.6.3.2,合同付款管理,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.7.1,建立成本管理目标及节点,2.7,设计管理过程中的成本管理,项目关键节点,辅助节点,管理目标,案例,项目初判,成本估算表,项目决策,项目成本测算,方案阶段,成本基价表,(,方案阶段,),深化扩初阶段,典型楼栋结构指标表,施工图,成本预算清单,全精装修房施工图,成本预算清单,竣工验收,成本结算,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.7.2,建立相关部品信息库,2.7.2 .1,项目,信息库模板,2.7.2 .2,项目,信息库建立的要点,(,工程,),材料分判,标杆企业主流材料部品品牌及成本基准借鉴,战略供应商合作及集团采购,建立信息库共享平台,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,2.7.3 .1,典型结构指标复核,2.7.3 .2,主要材料设备选型定板及价格控制,设备,:,电梯、中央空调,.,材料,:,外墙砖、内外涂料、门窗、栏杆,.,2.7.3,成本管理监控,主体结构比选,基础形式比选,2.7.4,精细化成本分配及动态调整,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,价值工程应用介绍,:,价值工程发展至今已将近半个世纪，但直到近年来，国内的房地产业、建筑业，由于成本控制及产品品质的相互平衡等因素，才开始对它产生兴趣，引为谈论话题。事实上，在其它高科技产业如电子业等，早就将该技术应用于研究发展，且成效卓越。,2.8,设计管理过程中的客户价值工程,3.2,体系建立的组成要素与核心内容,“任何设计都可能有不必要的成本“以及“任何设计都可能再加以改善“是价值工程的基本立论。,实施价值工程的好处：,降低成本，强化经营能力：价值工程提供一套在不降低品质前题下，有系统地寻找替代方案，以降低成本的管理技术，同时藉助此程序化的运作，加强研究发展领域的开拓，间接地提升经营绩效，改善企业能力，提高获利空间。,经由价值工程工作计划程序所产生创新的替代方案，可在成本小幅上升的情况下，大幅度提升产品性能，使得楼盘的素质有了质的飞跃，支撑较高价格。,在成本、性能、价值间寻得最佳平衡点；经由价值工程研究，透彻地分析成本、性能、价值之关系，进而得出特定性能,/,价值所需的真实预算，以增加决策依据。,2.9,设计总结制度,通过经验提炼和积累,建立自己的产品体系和标准,避免后续项目重复错误，提高品质和效益,知识和经验通过沉淀而达到共享目的,提高业务能力,2.10,案例法与关键节点管理,案例,:,苏州亿城新天地,7#,地,:,日照测算决策,日照,-,关键点,决策方法,案例,:,北京金地国际花园地下车库南北区,:,四、设计管理效率指标,1.,人工效能指标,指标,类别,指标名称,万科某城市公司,（万科内部标杆）,北京,H,地产公司,公司,开发规模,深圳：,8-10,个项目,北京：,4-5,个项目,青岛,/,西安：各,2,个项目,北京：,3,个项目,天津：,1,个项目,苏州：,1,个项目,整体运营,人均利润率,250,万元,/,人,140,万元,/,人,61.5,万元,/,人,人均开发面积,4200,平米,/,人,3520,平米,/,人,6324.79,平米,/,人,人均效能（净利润,/,人力总成本）,8.5,5,3.11,（,4583,万）,开发效率（从拿地到开盘）,低、多层：,9,个月,高层：,12,个月,项目,1,（多层）：,18,个月,项目,1,（高层）：,21,个月,项目,1,（高层）：,31,个月,苏州项目,1-1.5,年,目标成本变动率,3%,以内,项目,1,：,2.8%,项目,2,：,-2.6%,项目,3,：,1.1%,5%,左右,计划完成率,计划指标完成,86%,会议决议完成,100%,月计划完成,90%,计划指标完成,55%,会议决议完成 ？,%,月计划完成,40.7 %,未统计,2.,设计管理效率指标体系,分类,指标名称,含义,/,计算公式,目标值,程序文件,备注,进度,概念规划周期,从拿地到概念规划成果备案完成,75,天,设计管理流程,概念规划成果标准,总设计周期为：,225,天,/240,天，可根据项目具体情况调整各阶段的周期，但总设计周期必须保证。,方案,+,扩初周期,从概念规划备案到扩初成果备案完成,95,天,设计管理流程,实施方案成果标准,施工图周期,从扩初成果备案到施工图最终成果备案完成,55,天（多层）,70,天（高层）,设计管理流程,施工图成果标准,成本,目标成本偏差率,结构含钢量,实际值,目标值,/,目标值,%,各地区成本基价表,含钢量：钢筋,kg/m,2,;,景观造价,:,元,/ m,2,示范区造价：元,/ m,2,景观造价,实际值,目标值,/,目标值,%,各地区成本基价表,示范区造价,实际值,目标值,/,目标值,%,各地区成本基价表,设计变更签证率,由设计原因,导致的签证总金额,/,总包或分包工程合同金额,%,设计变更管理流程,每项变更导致费用增加或减少，总金额为合计值。,人均设计管理面积,总面积（规划,x,20%,+,方案,x,50%,+,施工图,x,30%,）,/,设计部总人数,5,万平米,/,人,设计系统组织架构,人数包括经理、秘书和各专业人员和项目中心建筑师,质量,节点听证通过率,论证,/,策划,/,实施方案集团,/,区域公司听证,100%,项目论证,/,策划,/,实施方案听证会管理程序,提交的成果经判断不须召开会议，视为通过。,设计失误率,由设计原因,导致的变更总次数,/,建筑面积,次,/,万,M,2,设计变更管理流程,每项变更用一张单，便于统计总次数。,部品定样率,施工图阶段结束前完成定样及定板的部品项,/,部品清单总项数,100%,设计管理流程,实施方案成果标准,部品包含材料、设备、构件三类,合理设计费,所有与设计有关的设计、咨询、研究类费用支出总和,一类,50-55,元,/ M,2,二类,35-45,元,/M,2,项目设计费管理办法,示范区室内设计费计入营销费用。,目标值,-,已列出的仅为讨论值，未列出的尚在调研中。,设计原因,-,按深圳公司,设计变更管理流程,的规定：设计类变更原因：,A.,超成本目标,B.,设计优化,C.,设计错误,D.,设计缺漏,E.,补充设计,F.,二次设计,G.,现场条件。其中由,A,、,B,、,C,、,D,、,E,中任何一项原因导致的签证费用,/,变更次数均做统计。,五、设计管理通病与案例分析,六、专业团队建设与能力提升,合理薪酬体系,人才梯队建设,员工素质审核与培养提升计划,团队激情与凝聚力,Thank You !,演讲完毕，谢谢观看！,