第9章冲突与管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,9,章,冲突与管理,韩国国会,22,日举行会议通过,报纸法,广播法,和,网络电视法,等一系列法规。投票前夕和投票过程中部分反对党议员与执政党议员发生激烈争执，甚至发生肢体冲突。,11,月,12,日，在乌克兰首都基辅，乌克兰议会代表在一次会议中发生肢体冲突。,问题思考,冲突是什么？工作冲突有哪几种类型？,工作,冲突产生的原因是什么,？,有,什么影响和后果？,人际冲突的应对策略有哪些？,组织内部工作冲突管理的策略有哪些？,课堂目标,学习完本章之后你应该能：,掌握冲突与工作冲突的概念。,掌握工作冲突产生的原因及其影响和后果。,熟练应用冲突管理的基本原则进行案例分析。,目,录,第一节,工作冲突概述,第二节,工作冲突的影响与管理,第一节 工作冲突概述,一、冲突的概念,二、工作冲突的类型,三、群体间冲突产生的原因,一、冲突的概念,（一）冲突概念的发展,20,世纪,30-40,年代，传统的冲突观点。,认为：冲突意味着分歧和对抗，所有的冲突都是有害的，它会给组织群体人际关系失和，阻碍甚至破坏组织目标的实现,。,20,世纪,40-70,年代，人际关系的观点。,认为：对于任何个体、群体和组织而言，冲突都是与生俱来、不可避免的。冲突虽然不可能彻底消除，但冲突并不一定是消极的、有害的，它对组织或群体的工作绩效也有产生积极影响的潜在可能性。,20,世纪,80,年代以后，相互作用观点。,认为：冲突对于组织来说，既有建设性、推动性作用，又具有破坏性、阻滞性作用。,（,二）冲突和工作冲突的定义,冲突,是指对立,双方在资源,匮乏时，出现阻挠行为和知觉到的矛盾,。,这个概念包括多层含义：,（,1,）,冲突必须有对立的两个方面；,（,2,）,为取得财产、地位、权利、工作、时间等资源而发生了阻挠行为；,（,3,）,只有当问题被知觉到时，才构成真正的冲突。,工作冲突指的是在工作情境中，个人或群体之间产生的矛盾心理和外部行为表征：,（,1,）,工作冲突特指在工作情景中产生的冲突，而不是一般情境下产生的冲突；,（,2,）,工作冲突可以是工作者个人之间的对立关系，也可以是个人和群体之间的对立关系，还可以是群体和群体之间的对立关系；,（,3,）,工作冲突以内部矛盾心理为引发点，并有明显的外部行为表征。,二、工作冲突的类型,（一）建设性冲突与破坏性冲突,建设性冲突是指双方目标一致，但方法不同或看法不同而产生的冲突。其特点是：,（,1,）,双方都有共同目标，并且都关心目标的实现；,（,2,）,双方都愿意通过沟通来了解和听取对方的观点和看法；,（,3,）,双方冲突的目的是为了寻求较好的实习目标的方法。,破坏性冲突是双方目标不一致而产生的冲突。其特点是：,（,1,）,双方都坚信各自的观点、看法，不愿听甚至根本不能听取对方的观点、看法等。,（,2,）,争论由问题,开始，迅速,转化为人身攻击。,（,3,）,双方交流的信息减少直到停止交流。,（二）人际冲突的特征：,（,1,）,人际,冲突是一种对立的行为,来自互不兼容性。,（,2,）,人际,冲突是一种主观的感受。,（,3,）,人际,冲突是一种互动的历程。,人际冲突的类型：,（,1,）,个体差异型。,（,2,）,信息不足型。,（,3,）,角色不相容型。,（,4,）,环境压力型。,（三）,个人冲突类型：,（,1,）,趋向趋向式冲突。,（,2,）,回避回避式冲突。,（,3,）,趋向回避式冲突。,三、群体间冲突产生的原因,（一）,群体间冲突的人口变量原因：年龄、性别,（二）,群体见冲突的工作变量原因：,1.,资源竞争,2.,任务的相互依赖性,3.,权限模糊,4.,地位争斗,（三）冲突团队的特征,（,1,）,群体内部和群体外部存在明显的区别和比较。,（,2,）,当一个群体和另外一个群体之间发生冲突时，该群体内部会有更强的凝聚力，会团结起来形成一个整体，以击败对手。,（,3,）,群体内部成员的积极知觉和凝聚力并不会传递到群体外部成员身上，外部人员将被视为是敌人而不是中立者。,（,4,）,受到威胁的群体成员有一种,自己很出色,的知觉误差，他们会高估自己的力量，低估对手的力量。,（,5,）,相互冲突的群体之间的沟通量将大幅度减少，如果沟通，其内容常常是负性的评价和展示敌意。,（,6,）,如果群体在冲突中失败了，其凝聚力将迅速涣散，成员会感到更紧张，他们将会为失败寻找一个替罪羊。,（,7,）,群体之间的冲突所产生的敌意并不是由个别成员的人格缺陷造成的，它是一种群体效应，即便群体成员的人格都正常，也不会减少群体之间的敌意。,第二节 工作冲突的影响与管理,一、,群体间冲突的影响,二、,冲突的应对策略,三、,组织内部冲突管理,一、,群体间冲突的影响,（一）,群体间冲突对团队的积极影响,（二）,群体间冲突对团队的消极影响,二、,冲突的应对策略,（一）,托马斯五因素冲突应对策略模型：,（,1,）,回避型,（,2,）,竞争型,（,3,）,迁就型,（,4,）,协同型,（,5,）,妥协型,冲突与合作携手并进式,应对冲突的五因素冲突应对策略,（二）,布朗三维度冲突应对策略模型,（,1,）,协商解决策略。,（,2,）,仲裁解决策略。,（,3,）,权威解决策略。,（,4,）,暂缓解决策略。,（,5,）,承担责任策略。,（,6,）,人事调整策略。,三、组织内部冲突管理,（一）冲突管理的意义,预防破坏性冲突的发生，或把破坏性冲突消灭在萌芽状态。,依据预警方案把破坏性冲突解决，将损失降低到最小程度。,（二）冲突管理与绩效,（三）有效管理冲突的方法,1.,引发或促进建设性冲突的方法：,（,1,）,鼓励冲突。,（,2,）,引进冲突机制。,（,3,）,掺沙子。,2.,消除,或弱化破坏性冲突的方法,：,（,1,）,公平竞争，减少冲突。,（,2,）,运用权威,（,3,）,回避矛盾,复习题,1,冲突有哪些类型？,2,群体冲突产生的原因有哪些？,3,群体冲突会导致哪些后果？,4,个体应对冲突的风格类型有哪些？,5,为什么要进行冲突管理？,如何有效进行组织内部的冲突管理？,讨论题,1.,组织内部冲突过多时，如何减少组织内部冲突？,2.,组织内部冲突过少时，有哪些方法可,以有效增加组织内部的建设性冲突？,3,如何有效地对组织内部的冲突水平进行监控与测评？,4,谈谈你的个体冲突应对风格？,案例分析,案例：亚通网络公司,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自,1991,年,7,月成立以来发展迅速，销售额每年增长,50%,以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。,因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。,亚,通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。,研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。,亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？,如何解决亚通公司存在的冲突？,本章小结,冲突与工作冲突,工作冲突的类型,冲突产生的原因,冲突的应对策略,有效管理冲突的方法,谢谢大家！,