柳工股份_培养项目_v1459308

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,柳工中高层管理者培养框架,中层管理者,高级管理者 高层管理者,培养高绩效团队管理者,培养企业的战略领导者,对象,目标,培养项目,业务能力提升,BMD,全球领导力提升,L&G,行动学习,EDP/MBA/EMBA,哈佛管理导师,基础领导力提升,BLD,战略领导力提升,SLD,中层管理者角色认知,管理技能提升,AMD,1,Document number,MDC,经理发展课程,BMC,商务管理课程,FoL,通用电气领导力基础,NMDC,新经理发展课程,AMC,高级经理课程,LDC,领导力发展课程,高层领导力,基础领导力,基本领导力课程,LIG,领导力、创新和成长,+,基于团队发展,的常规项目,改善沟通,通用电气的演讲技能,通用电气的影响力技能,领导项目,项目管理,项目领导力,通用电气的团队建设,吸引人员,培养基本的领导力技能,有效的,员工辅导,技能,聘用合适的人员,包含领导力研讨会,突破,性,领导力,PB,EDC,高管发展课程,领导变革,通用电气的,促动,技能,通用电气的群策群力,Work Out,变革加速过程,创,造性,地解决问题,LPB,SEB/VP,EB,SPB,通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系,在线学习：哈佛管理课程系列,示例,2,Document number,通用电气全球学习,GE Learning Course,主动试验和解决问题,全面而深入地探究通用电气,通用电气高级领导力通用电气的企业责任和战略,全球化,/,财务,通用电气领导力,人际技能培养,建设一支高效团队,价值观和发展特点,职业思考和人脉网络,经理人发展课程,MDC,课程理念,开拓眼界,领导力发展,个人发展,解决实际的通用电气问题,探求新工具和新思维,挑战在较少资源下的执行,外部思考型领导者,内部执行型领导者,通过项目工作进行商业分析,抻拉型项目,压缩学习,用有限的信息决策,领导力素质评价,团队、班级领导力,国际旅行,商业管理课程,BDC,通过外部标杆研究来解决广泛的文化问题,用新方法来开阔眼界,以主人翁态度对待通用电气的核心责任,开拓眼界,外部思考型领导者,通用电气内部领导者,项目分析,了解外部公司流程,全球商业环境,文化评估,国际旅行,对成长型领导者的角色进行评估,高管发展课程,EDC,示例,3,Document number,管理国际化战略,管理国际化团队,管理国际化业务,成为行业竞争性人才,适应高挑战与变革,管理协作和管理业务,掌握全面的管理知识,管理人员行为层转变,管理自己和管理他人,国际化的经理人,出色柳工经理人,行业标杆经理人,层级,柳工未来要建立支持国际化的跨文化管理团队，培养未来,接班人,4,Document number,与战略结合,保留,识别,人员调配,发展,评估,衡量,与业务优先级别相结合,:,建立组织范围内的支持高速增长的部门和相应的能力,通过前瞻性的人才战略，计划和执行，驱动组织增长,他们是谁,?,数量,质量,多样性,范围,绩效评估,潜质评估,领导力素质,情商,价值观,加速培养方法,经验（,70%,）,与人互动（,20%,）,培训（,10%,）,理念普及,技能提升,行为改善,绩效评估,人才盘点,领导力素质,高层,经理,主管,个人动,机,/,方向,工作匹配性,轮岗,/,外派,空缺岗位,/,新业务,/,新岗位,晋升高级岗位,面谈沟通,个人职业生涯规划,激励因素,关注个人需求,奖励,明确的产出衡量,进程有效性的衡量,领导力发展,核心人才发展流程,为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，其中领导力发展占据重要位置,5,Document number,为了实现柳工对管理者培养的期望和要求，我们设计了以在线学习、课堂研讨及在岗实践相结合的混合式学习项目,Apply,行为改善,Acquire,技能提升,Aware,理念普及,在岗实践,课堂学习,在线学习,柳工对于中高层管理者培养的期望和要求,聚焦,最核心的期望,体验,使技能得到提升,牵引,真实的行为改善,通过行动学习、案例总结等学习活动，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯,针对学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解,哈佛管理导师,41,个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过模块一、模块二两个阶段的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言,6,Document number,项目本身通过项目管理与高效运作，能够为柳工持续带来更大价值,1,2,3,4,掌握全球最佳实践,统一经营管理理念,加速解决业务问题,推动团队理解融合,7,Document number,柳工中高层管理者培养框架,业务能力提升,BMD,全球领导力提升,L&G,行动学习,EDP/MBA/EMBA,哈佛管理导师,基础领导力提升,BLD,战略领导力提升,SLD,中层管理者角色认知,管理技能提升,AMD,培养高绩效团队管理者,培养企业的战略领导者,8,Document number,柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、业务管理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者,管理力,业务力,领导力,中层管理者能力要求,学习,实践,高绩效的团队管理者,9,Document number,通用管理课程与实践,通用高阶,领导力课程,分线条业务研讨,1,分线条业务研讨,2,分线条业务研讨,3,角色认知,行动学习,汇报与答辩,人才评测,评价与任职,学年制课程,网络专才培养,专业课程培训,管理力提升,领导力提升,业务力提升,中层管理者采取总分结合的方式：角色认知、通用技能和领导力在公司层面统一培养，业务管理能力培养分线条展开,分线条培养,统一培养,统一培养,10,Document number,第,1,个月,BMD,AMD,Kick Off,第,2,个月,第,4,个月,第,5,个月,第,7,个月,第,8,个月,第,10,个月,第,12,个月,BLD,评估,答辩与评价,持续的教学资源保障：,学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区,项目组运作：,报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报,在线学习：哈佛管理导师（分步学习）,人才测评,确定培训学员,面授,角色认知,公司文化与政策,通用管理课程,实践,传递并落地公司战略,确定导师，接受辅导,角色认知与通用管理技能,训前测评,面授,业务课程及研讨,行动学习布置,案例作业,实践,总结企业案例,分线条业务研讨与实践,面授,高阶通用领导力课程,案例教学,实践,年度述职准备,答辩准备,通用领导力提升,行动学习汇报,年度工作述职汇报及学习毕业答辩,汇报答辩,训后测评,年度评价与任用,评价任用,行动学习，解决业务问题,中层管理者培养项目框架,11,Document number,管理力提升项目（Advanced Management Development，AMD）,学习前,面授学习（一周）,课后实践（,3,个月）,以训前测评,确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践,1,2,3,360,度评估,文件筐,训前测评,确定导师,与导师沟通、接受辅导,明确公司战略,与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略,与导师回顾和反思分享成果,结构化面谈,导师制,传递,公司战略,中层管理者角色认知,公司政策与应用,有效沟通,决策管理,教练式辅导,1,3,5,7,9,研讨：公司战略、文化与价值观,团队管理,执行力,绩效管理,领导座谈,/,课后实践布置,2,4,6,8,10,在线学习：哈佛管理导师,成为管理者,工作压力管理,职业生涯管理,时间管理,实施战略,战略思维,领导与激励,绩效评估,谈判,说服他人,主持会议,商务写作,辅导,授权,招聘,裁员,培养员工,解雇员工,给予与接受反馈,留住有价值员工,12,Document number,角色认知,学习活动,/,内容,时间长度,学习方式,学习目标,中层管理者角色认知,课堂研讨,0.5,天,自我认知，明确岗位角色、职责及公司的要求,本阶段主要是针对中层管理的角色与通用管理进行培养，通过角色认知、公司政策类、通用技能类课程与在岗实践，帮助中层管理者明确其岗位职责，能够应用公司政策开展工作，并具备团队管理的基本能力。,公司战略与政策,公司战略,课堂授课,0.25,天,明确公司的战略与愿景,公司文化与价值观,课堂授课,0.25,天,明确公司的文化及价值观,公司政策与要求,课堂授课,0.5,天,学会应用财务、人力资源等政策开展工作,通用管理技能,团队管理、有效沟通、执行力、决策管理、绩效管理、教练式辅导,课堂授课,各,0.5,天,掌握通用的管理技能，应用到业务与团队管理中,哈佛管理导师,中管理自我、管理他人的相关内容,在线学习,1,个月,在岗实践,导师制,在岗实践,2,个月,确定导师，并在导师辅导下成长,实践活动：传递公司战略,在岗实践,2,个月,向下属传递公司战略，并进一步明确本部门战略，完成后与导师回顾并反思,AMD学习内容,13,Document number,哈佛管理导师,贯穿项目始终，作,为“权威可靠、灵活便捷、效果卓越”的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战,汇集哈佛商学院百年商业思想,代表全球最佳管理实践,系统全面的课程体系，覆盖管理者必备,的领导力素质和管理技能，可按需选择,在线学习方式，满足繁忙经理人随时学，,随处学，随需学的要求,全球数百万管理者见证卓越成效,独特的教学设计符合成人学习规律，,促进个人成长与组织成功,效果卓越,哈佛管理导师,权威可靠,灵活便捷,14,Document number,哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容,15,Document number,多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取得了良好的效果,GE,克劳顿学院,以哈佛商学在线学习资源为基础，为各级领导者设计线上线下混合式培养项目。,企业,应用案例,海尔集团,泰康人寿,方正集团,是国内首家在领导力培养项目中采用哈佛商学在线学习资源的企业，实现了线上线下混合式立体化的领导力培养。,为全集团各级管理者提供系统全面的哈佛商学在线学习资源。,采用课程托管模式，为全集团,2000,余位中层以上经理人提供哈佛商学在线学习资源，覆盖全国各地区、各行业分公司。,16,Document number,导师制（Tutor 或 Mentor）,含义：,为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。,国内最早采用导师制，全员参与，采取一帮一形式,享有物质激励，并与“师徒”任职和晋升挂钩,企业,应用案例,华为,IBM,特点：自上而下传帮带 全员参与 内部绩效支持系统 异地辅导,流程：找导师,签订协议,合作,人力资源部跟踪、激励,台积电,在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。,通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。,麦肯锡,合伙人担任“发展小组领导”（,DGL,），作为咨询人员专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。,17,Document number,成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与导师的认真回顾。采用,PARR,的形式进行“传递公司战略”的实践活动,IBM,在岗实践学习方法论,学员,Prepare(,准备阶段）,Act,（执行阶段）,Reflect,（反思阶段）,Review,（回顾阶段）,按照实践任务说明书进行相应准备,相关在线主题的学习,导师同样可以通过在线学习账号了解相关内容,执行一个真实的管理活动,自我反思,在,PARR,记录系统上记录,在,PARR,记录系统上阅读学员的反思,与导师约定回顾的时间,与导师实施回顾,导师阅读“回顾指南”,导师与学员对实践的过程进行回顾（通常,15-20,分钟）,在,PARR,记录系统上写评语,导师,18,Document number,业务力提升项目（Business Management Development，BMD）,面授学习（一周）,课后实践（,3,个月）,以团队为单位，开展行动学习和案例总结,1,2,与相关业务部门成立联合项目组,业务问题分析与调研,甄选主题与故事原型,联合培训部门进行案例开发，形成教学案例,教师培养与教案设计,行动学习,案例总结,模块一实践回顾与在线学习知识竞赛,核心业,务课,1,核心业,务课,3,核心业,务课,5,核心业,务课,7,1,3,5,7,9,中层管理者业务概述,核心业,务课,2,核心业,务课,4,核心业,务课,6,领导座谈,/,行动学习介绍与任务要求,/,案例方法论及要求,2,4,6,8,10,在线学习：哈佛管理导师,利用变革产生的动力,创造力与创新管理,实施创新,项目管理,预算编制,财务精要,业务决策,危机管理,创建商业案例,解决业务问题,策划商业计划书,营销精要,坚持团队目标,领导团队,管理虚拟团队,衡量业务绩效,制定解决方案并提交人力资源部评审,19,Document number,业务概述,学习活动,/,内容,时间长度,学习方式,学习目标,分线条中层管理者业务概述,课堂研讨,0.5,天,明确岗位所对应的关键业务活动及公司要求,在中层管理者具备了基础的团队与业务管理能力后，本阶段主要是针对其面临的核心业务进行深入的研讨，明确其关键业务活动，汲取讲师与同僚的经验，提升自身的业务管理能力。,核心业务课程,核心业务课程,1,课堂授课,0.5-1,天,中层管理者所面临的核心业务深入研讨，业务课程数量根据实际业务确定，面授课程不宜多于,7,门,课堂授课,0.5-1,天,掌握通用的管理团队运作和管理业务的基本技能,哈佛管理导师,中管理协作、管理业务的相关内容,在线学习,1,个月,在岗实践,行动学习,在岗实践,6-8,个月,明确行动学习要求，以团队为单位启动行动学习活动并按计划实施,案例总结,在岗实践,2,个月,明确案例总结要求，启动案例总结活动，完成教学案例设计，培养引导员,BMD学习内容,核心业务课程,2,核心业务课程,n,课堂授课,0.5-1,天,20,Document number,行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程,21,团队成员互助学习,从实际经验中学习,自觉获取相关知识,AL=P+Q+R+I,创造性地解决问题,行动学习通过一套,完善的框架,，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现,学习,和,发展,。,行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的,相互质疑,和在,行动基础,上的,深刻反思,。,AL=P+Q+R+I,，即：行动学习结构化的知识质疑反思执行,21,Document number,行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展,传统的培训,行动学习,领导文化背景,稳定的市场和组织结构,崇尚单独决策和个人主义,对领导力发展的态度,培养领导者,重塑领导者,模式,传统的课堂教学,让经理们研究庞大的、战略性的课题,开展团队建设活动并提供反馈,特点,知识的、经验的,孤立的,认知的、情感的,与职业进步和组织变革相联系,全球化的市场、再造后的组织,以团队为基础的组织架构,以技术驱动的快速变化的世界,手段,讲座：向大师学习,培训：商学院模式,研讨会、访谈、实地活动,与公司战略高度相关的战略方案陈述,效果,个人知识、技能的提升,合作能力、大局观、创新意识、,企业功能的有效整合,组织的能力、精神状态的提升,22,Document number,行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解决业务挑战的较好方式,培训与工作脱节，学习无法转化为行动，在工作中应用不足,受自身局限，中层管理者在工作中缺乏横向交流，缺乏大局观,工作中实际问题无法通过培训得到直接、有效解决,业务和学习发展中的挑战,行动学习解决业务挑战,实际应用培训所得，提升能力,1,触动角色转变的意识,注重在行动学习中应用管理方法、工具,在行动中锻炼，提升实际能力,解决业务管理中实际问题,2,行动学习直接针对工作中的问题,在岗位实践中进行持续的学习，不断改善,促进沟通合作分享,3,学员间建立人际关系,在共同解决问题中，促进团队合作,相互分享经验，打开交流之门,行动学习,23,23,Document number,用行动学习发展全球化领导力,背景,战略需要,韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心,到了,20,世纪,80,年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展,GE:,快速建立并维持跨文化信任关系的能力,号召员工“用全球化的头脑去思考问题”,让员工获得“建立跨文化信任的能力”,效果,20,世纪,80,年代，公司的国际性业务占,18,；今天，这个数字是,40,，并在不断上升,韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的,行动学习,发起者：,GE,负责国际业务的副总裁,Paolo Fresco,行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查,第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中,比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会,行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？,市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢,面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别,小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告,陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论,以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束,示例,24,Document number,利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）,背景,战略需要,市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代,客户希望了解产品及产品使用方面的知识，例如如何使用内窥镜外科手术方面的产品,当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变得模糊,强生公司,:,重画公司的新业务,重画内窥镜外科手术器械,一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务,效果,新业务得以重画,更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪潮,革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法,行动学习,在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起,参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人,参与者参加了一系列学习项目：,以客户的眼光来分析公司,以一种自下而上而非自上而下的方式来预测公司的未来,重新思考接触客户的方法,培养一种发现“下一个重大事件”的使命感,示例,25,Document number,行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在6个月内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报,第,2,个月,形成行动学习解决方案,制定行动计划,2,3,4,5,6,1,问题界定,与分析,项目启动会,解决方案评审,实践汇报与反思,解决方案试点,有效解决,方案制定,行动学习方法论介绍,行动学习任务与要求,确认项目时间安排,组建团队，明确个人职责分工,第,1,个月,典型情景分享,问题与目标初定,问题初步分析,小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性）,促动师团队成立并介入,第,3,个月,解决方案可行性评审,业务部门或人力资源部批准方,案实施,第,4-5,个月,调整、优化行动学习解决方案,解决方案试点实施,实施总结,第,6,个月,实践结果汇报,方案优化固化,解决方案企业推广,26,Document number,范例：花旗银行 “团队挑战”的行动学习路线图,选择问题参与者,事业部经理或,CEO,提出问题,真实、重要、有影响力,跨业务部门并影响花旗的 整体绩效,参与者,由业务单位提出,以“能力测评”为基础,在世界各地的员工中挑选,团队建设和以问题为导向（脱产，,3,4,天）,目的和目标,引入指导者,团队建设训练,6-7,人构成的多样性（业务、 区域和职能）团队,研究问题与任务要求,明确解题背景,专家、绩优公司、当前数据 等等,制定团队工作规划,资料搜集（,2,3,星期）,在花旗银行内外旅行,顾客,外部绩优公司,内部最佳实践,“专家”,专门团体（公司内外）,花旗银行高层经理及与问 题最相关者,资料分析和提出建议（,1,星期）,资料分析和提出建议,(1,星期,),研究所搜集的资料,提出建议,起草陈述,指导,陈述,CEO,和事业部经理,每小组,90,分钟,(30,分钟陈述，,60,分钟讨论,),探询与反思（,1,天）,与指导者一起进行反思,建议,团队工作过程,个人发展机会,个人的学习和行动计划,庆祝,最高管理当局的后续行动,（陈述后的,1,2,星期）,决定要采取的行动,制定实施的责任,继续提出新的项目,1,2,3,4,5,6,7,示例,27,Document number,应用哈佛案例教学模式，总结企业成功实践，带回课堂分享,什么是案例教学？,哈佛案例有哪些特点？,t,为什么应用案例教学？,全员参与,思考互动,变教为学,行而知之,共享学习,提高分析问题及解决问题的能力,提升沟通能力（表达、影响、解释）,增进团队意识,增强自学能力,拓展视野,案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上， 从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。,代表机构：哈佛商学院、加拿大毅伟商学院、欧洲案例交流中心等,遴选故事原型,撰写案例,讲师培养,案例教学,组建团队,案例方法论学习,故事原型甄选,框架设计,问题设计,内容撰写,讲师选拔（高管）,讲义开发,讲师试讲,授课,教材优化固化,注：,学员按照小组进行案例甄选与总结，相关业务部门配合提供必要信息，项目组持续跟进并协调合适的高管担任案例引导员，进行认证与培养，由高管完成案例教学引导。,第,1,个月,第,2,个月,第,3,个月,第,4,个月,了解案例,应用案例,28,Document number,基础领导力提升项目（Basic Leadership Development，BLD）,面授学习,（一周）,课后实践,（,3,个月）,2,3,在线学习：领导力加速课程、,Leadership Direct,项目,持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩,形成详细的解决方案，并制定项目进度表,年度述职汇报准备,在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报,行动学习,述职汇报准备,行动学习团队汇报准备,课前作业,（,1,个月）,1,行业调研分析,以小组为单位，聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报,对领导力问题进行小组研讨,形成调研报告，准备汇报,案例教学,1,情商,战略思维,时间管理,沙盘,行业调研,汇报,1,3,4,5,6,案例教学,2,领导座谈,/,IDP,制定,/,项目总结,2,7,在线学习考试,注：该内容为,BLD,的第一部分,29,Document number,中层管理者中有潜质的管理者，且已经参加完,BMD3,个月以上的，有资格参加基础领导力培养项目（,BLD,），目前中层能够参加的是,BLD,的第一部分，在中层管理者成为高级的后备后，再参加,BLD,的后续部分。该部分内容领导力转身过程中较受关注的三个环节，并通过案例教学、行业调研等学习活动帮助挑战期的中层管理者从团队管理者向业务领导者转变，从而站在更高层面分析和解决业务问题。,BLD学习内容,基础领导力课程,学习活动,/,内容,时间长度,学习方式,学习目标,情商,课堂研讨,1,天,了解什么是情商，如何在工作中培养的提高情商,课堂研讨,战略思维,课堂研讨,1,天,培养未来战略型领导者的战略思维力,研讨柳工典型案例，总结与副职成功经验，工作中避免类似失败,案例教学,案例教学,1,天,行业调研汇报,业务研讨,0.5,天,对行业调研的成果进行汇报，与点评高管交流互动,领导力加速,在线学习,2,个月,学会迅速适应变化的环境，将变化中的潜在风险转化为企业与个人的成长机遇，并持久获得学习支持,时间管理沙盘,课堂演练,1,天,学会管理领导者愈加宝贵的时间，提高工作效率与产出,在线学习,Leadership Direct,项目,在线学习,2,个月,定制化的混合式学习内容,30,Document number,学员以小组为单位，对所处的行业领域进行深入调研，形成报告待向全班汇报,活动目的,学员收益,行业调研,更好理解企业所处的市场环境，及如何在市场上定义自己的成功,分析业务活动，以及关于客户、市场,/,行业、投资者、媒体、政府及社区方面决策的影响力,更好地审视客户需求，以确保满足这些需求,站在客户角度重新审视评估流程及绩效的方法,活动实施,分组,分析调研,形成方案,高管汇报,第,1,周,第,2,周,第,4,周,第,5,周,活动流程,组建团队,方法论介绍,获得主题,主题分析,深度调研,电话会议,形成汇报方案,方案汇报,高管点评,材料归档,以小组为单位，对业务领域的某一个主题深入调研,调研方案在课堂上向高管汇报，高管给予点评,31,Document number,针对中层管理者中的高潜力者，提供丰富的在线学习资源和多元化的成长机会,国内外商学院,MBA,多职能轮岗,领导力加速课程,在线学习：哈佛商学院,Leadership Direct,项目,哈佛商学院提供的混合式学习模式。由哈佛教授针对客户定制化设计课程模块、在线互动教学、研讨、案例分析等，为期,6,个月。费用低，时间灵活，离体验西方管理精髓，利于团队性提升。,Live virtual faculty,case discussions,Articles, podcasts,Action Learning projects,32,Document number,MBA、EMBA、EDP等商学教育的异同,目标人群,学术性,学位学历教育,项目规模,招生要求,课程灵活性,MBA,EMBA,EDP,处于最基础的底层，针对的是有潜力成为职业经理人的人群，是多数职业经理人的“职业准入资格”；,中高层管理者进行系统化的知识梳理；,针对中高层管理者自身的短板进行专项培训。,贯穿了管理的许多理论，学术性较强；,学术性次之,除学术性之外更要求课程的相关性，对互动和教授的要求更强。,是,是,不是,受政府控制，课程设置、招生人数、收费都需要批准，必须符合相应的规定；,同前,规模不受限制,对学历和考试成绩都有要求；,对学历有要求，各商学院会自己设置考试，将很多文化水平不高却迫切需要培训的高层管理者挡在门外；,没有读过,MBA,、,EMBA,的学员也可学习,EDP,，短期培训班也不会设入学考试，强调终生学习，读了之后还能够再读。,注重讲管理的框架，基本的体系比较固定，灵活度不是那么大，国内商学院的课程设置和国外名校是非常类似的；,打包式的全套培训，无法避免出现如管理者只想学财务管理，但必须学习人力资源管理等其他课程的情况；,商学院在课程设置上更有发挥的余地，更具有创新性，产品能够体现差异化。,标杆机构,哈佛商学院、清华、北大,中欧、北大光华、上海交大,北大光华,33,Document number,在项目最后阶段，根据培训收获与自我认知制定个人发展计划（IDP），并提交主管共同研讨,关注领域（经验,/,技能,/,素质）,现状描述,（行为化）,改进目标,行动计划,学习资源,完成时间,可能障碍,需要何种支持,如何衡量成功,认识到自己是个人发展的第一责任人,充分利用上级这一宝贵资源,并制定可行计划,34,Document number,项目汇,报与成果评价,年度述职汇报,学习效果评价,2,3,行动学习方案与试点实施结果汇报,行动学习汇报,行动学习,试点方案评审,行动学习汇报,1,在年度述职中加入学习发展内容,年度述职汇报,年度述职报告中学习成果汇报,述职汇报准备,人力资源部对学习效果进行评估,学习反应知识评估,学员行为评估,项目设计评估,学习效果评估,年度任用决策,4,年度任用计划,年度绩效评定,持续学习或纳入新的学习发展规划,年度任用计划,方案推广实施,学习过程记录,项目设计评估,项目总结并作为学习发展年会输入,年度任用计划,35,Document number,学习效果评估将贯穿始终，旨在衡量学员的学习效果，评价项目设计与实施的效果，并作为人才发展年会的输入,衡量学员,的学习效果,衡量学习项目设计,与实施的效果,评估那些真正具备“价值”的内容,重点关注学员的行为改变，而不是在线课程的点击状况,关注学员行动学习的体会，分析他们在实践过程中的挑战与感受,考量学习项目设计与实施的得失,哪些内容得到学员的认可？,哪些实施方式在操作中得到了学员的认可并发挥了真实的作用？,关于学习评估的关键考虑点：,评估那些真正具备参考价值的内容，更注重评估的深度,不使评估加重学员的负担：尽可能地集中学员填写问卷的次数，评估问卷尽可能地聚焦，不浪费学员的时间在无用信息上，能从在线平台收集的信息尽可能地从在线平台收集,考虑学习评估的,广泛应用,考量学习评估的更广泛用途,与绩效、任职等,HR,其他模块更好的衔接，提供有效数据,作为人才发展年会的输出,36,Document number,柳工中高层管理者培养框架,业务能力提升,BMD,全球领导力提升,L&G,行动学习,EDP/MBA/EMBA,哈佛管理导师,基础领导力提升,BLD,战略领导力提升,SLD,中层管理者角色认知,管理技能提升,AMD,培养高绩效团队管理者,培养企业的战略领导者,37,Document number,对于柳工高级经理及以上管理者，共有,3,类不同侧重的,LDP,项目：,BLD,（,Basic LD,）、,SLD,（,Strategic LD,）、,L&G,（,Leadership & Global Program,），同时，公司提供,EDP,和,EMBA,学习项目作为基础必修课程。,BLD,针对,18,个月内内的新任高级经理,侧重于：,快速掌握新岗位必备管理技能,帮助转变工作价值观以适应岗位,针对高层经理及其后备,侧重于：,快速掌握新岗位必备管理技能,帮助转变工作价值观以适应岗位,塑造战略性领导者,参加过,SLDP,项目的高层经理,侧重于：,加速管理技巧的深度掌握和应用,培养成为具备全球领导力的领导者,LD,L&G,注：考虑到资源的可控性，学习地图中没有包括辅导和工作任务委派的培养方式。在该阶段，最重要的培养就是通过工作任务发展，因此本学习地图不涉及该阶段的培养方案。,EDP,、,EMBA,培养企业的战略领导者,38,Document number,BLD,项目能力点,目标：帮助新任高级经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求,改变思维模式,从赢利和可持续竞争优势的角度来思考问题,具备长期的、策略性的眼光,建立业务战略思维,对行业的深入理解、洞察市场,做企业文化的倡导者和监护人,深刻理解并传递公司文化,管理好错综复杂的问题,在形形色色的人员、职能和过程中找到关联,分析思维,依赖下属职能经理团队来解决问题,资源分配与协同；良好的沟通技巧；激励团队,通过多种方法解决看似单一的问题,具有创造性思考，并具备组织意识,在多项事务中找到时间分配的平衡点,高效的时间管理,学会重视所有的职能部门,/,事业部,正确评价每个部门的作用,协同多项职能；合作创造价值,重视和有效利用基层部门，以了解问题真实的一面,洞察力，敏感性,变成所有人关注的焦点,正确看待项目、规划和人事权,准确的自我认知、谦虚,孤身应战，相比以前，难以从导师那里得到更多的指导,快速学习能力，并能管理好压力,在众目睽睽中工作,自信的展示自我，发挥影响力,新的挑战,挑战分解,39,Document number,BLD,项目内容,学习活动,/,内容,时间长度,学习方式,对应能力点,Birkman,测评与解读,在线测评,&,面授,0.5,天,自我意识、 理解他人,针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到四大主题内，包括领导自我、领导他人、领导协作、领导业务 。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以,面授,为主。整个学习内容共,15,门课，,半年内上完所有课程,。,战略思维,面授,1,天,行业发展趋势,面授,1,天,共同愿景工作坊,面授,&,研讨,1,天,问题分析与解决,面授,1,天,谱写创新剧本,面授,2-3,天,高绩效团队,在线测评,&,面授,1,天,时间管理沙盘*,面授,1,天,有效沟通与倾听,面授,1,天,提升商业敏感,面授,1,天,高情商领导,在线测评,&,面授,2,天,学习的优势,面授,1,天,加勒比海盗,面授,&,行动学习,0.5,天,冲突管理,面授,1,天,领导自我,领导协作,领导业务,领导他人,行动学习法,面授,&,行动学习,学习能力,时间管理,创新思维与管理,分析思维,企业文化,影响力、自我认知,绩效管理、激励团队,沟通技巧,行动学习、合作共赢,资源协同、合作共赢,冲突管理,商业意识,战略思维,行业洞察,1,天,注：为中层管理者参加,BLD,的选修课程,40,Document number,SLD,项目能力点,目标：帮助高层经理及其后备快速掌握该层级管理者所需具备的管理技能，更好适应岗位要求,新的挑战,挑战分解,间接获得成功,根据可能产生的结果，在不同的业务部门之间做出正确选择和决策,决策力、风险评估,和直接下属共事并帮助他们不断成长,授权、辅导,使公司总战略优先于部门战略,乐于奉献、全局意识,管理和培养职能部门,/,事业部一把手,克制插手下属管理者的工作的动机,对工作的监督和对效果的评估；,辅导与反馈,不仅仅从财政角度衡量下属的工作绩效,多层次多角度评估、公平公正,观察下属评价、选拔和培养继任者的能力,辅导、激励下属,把部门同整个公司联系起来,监督和强化下属管理者适应公司的目标和战略,监督、控制，获得来自一线的信息，保证信息传递的畅通,战略性的在各业务部门之间分配资金,评估投资成功的可能性；财务分析；市场洞察力,管理新发现的领域,思考“无形”的事情和进行战略规划,发现和分析潜在市场机会，并作出决策,41,Document number,SLD,项目内容,学习内容涵盖三大主题，即,领导他人、领导协作、领导业务,。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助高管成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共,9,门课,，,半年内,上完所有课程。,学习活动,/,内容,时间长度,学习方式,对应能力点,面授,&,沙盘,1,天,面授,1,天,面授,&,研讨,1,天,面授,2,天,面授,1,天,面授,1,天,面授,1,天,面授,&,沙盘,1,天,领导协作,领导业务,领导他人,面授,辅导下属,监督、反馈,学习能力、人才培养,激励团队、合作共赢,风险意识、协同管理,冲突管理、资源协同,决策力,战略思维,商业洞察力,1,天,增长引擎,TechMark,管理实战模拟,EVA:,管理实戓模拟,高效的管理决策,从战略地图到学习地图,危机管理,教练领导技术,团队凝聚力,建设性批评与指导,42,Document number,针对高层领导者的,Leadership & Global Program,研讨会介绍,每年必须完成的四个主题研讨会（每次,2,天）,战略,领导力,产品,/,技术,销售,/,服务,地点,内容,大师教授,/,咨询专家,/,企业高层分享前沿理论、最佳实践,针对专题“群策群力”，头脑激荡，专家促动,参加交流，跨界学习,1,天学习,+1,天研讨,克劳顿,西点,军校,形成柳工关键行动计划,。,走出去，多样化的选择,定义：,高层研讨会是被很多成功的公司（如,IBM,、摩托罗拉、三星、,GE,等）采用的行之有效的一种集中性的培养方式。内容上更有针对性，重点发展高层亟待提高的业务力和领导力。,目的：,促进形成柳工股份高层管理人员的统一、标准的管理语言；,创造跨部门沟通的平台，形成跨系统,/,部门研讨、合作、互相学习，解决问题的氛围。,对象：,全体高级经理与高层经理,43,Document number,研讨会运营流程,确认能力与选题,研讨会流程设计,研讨会实施,HR,外部,TDC,效果评估,审批预算和详细安排,时间,10,月,11,月,12,月,-8,月,9,月,结合年度经营分析会和人才盘点会策划未来一年的研讨会主题,高层需求调研,行业趋势、领导力等关注点分享，以帮助确认主题,审批选题,承诺时间投入,确认每次研讨会的,Sponsor,针对议题设计每次研讨会具体目标、地点、预算、研讨流程、讲师资源、行程等,参与项目策划,提供讲师资源,联系跨界企业,提供住宿、会议等资源,协助实施,协调企业高层,保证按要求授课,保证接待,研讨会实施,讲师管理,/,反馈,参会人员意见收集,流程优化,推动行动计划落地,要求所有高级经理以上人员参加,监督行动计划落地,调研学习者意见,对行动计划地完成情况进行评估,全年项目汇报和提出改进意见,接受汇报,给与反馈,44,Document number,主题研讨会框架-战略(举例),第一天上午 关键观点,第一天下午 最佳实践,第二天上午 战略研讨,第二天下午 行动方案,流程图,由,CEO,根据当前最关注战略议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享理论前沿观点，中西方均可，例如：,外延式增长策略的风险控制,国际市场进入策略,企业变革,针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如：,向三星学习国际市场进入,向,IBM,学习企业变革,向,GE,学习外延与创新增长模式的适用性,在该议题上，柳工面临的挑战是什么？,根据前沿理论，解决该挑战的关键成功因素是什么？,根据最佳实践，我们可能的选择有哪些？,分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论,针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战,达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。,制定具体可行的行动方案，并签字确认。,后续监控,议题收集,Sponsor,议题确认,CEO,邀请大师教授、联系企业、确定行程,战略意图,差距分析,业绩差距,机会差距,市场洞察,关键观点,最佳实践,方案设计与研讨,行动计划,45,Document number,主题研讨会框架-领导力(举例),第一天上午 关键观点,第一天下午 最佳实践,第二天上午 领导力研讨,第二天下午 行动方案,由,CEO,根据当前最关注领导力议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享理论前沿观点，中西方均可，例如：,塑造领导力品牌,领导风格与组织绩效,全球化下的领导力培养,针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如：,向联想学习全球化下的领导力培养实践,向丰田学习基层领导力塑造,向,GE,学习领导风格如何更好的影响组织氛围,在该议题上，柳工面临的挑战是什么？,根据前沿理论，柳工需要什么样的领导者？,根据最佳实践，如何更加有效的培养？,分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论,针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战,达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。,制定具体可行的行动方案，并签字确认。,后续监控,流程图,议题收集,Sponsor,议题确认,CEO,邀请大师教授、联系企业、确定行程,领导力挑战,差距分析,素质差距,行业差距,领导力发展策略,关键观点,最佳实践,培养方案研讨,行动计划,46,Document number,最佳实践：GE LIG项目“帮助内生型增长战略落地”,LIG,培训,L,领导力,G,增长,I,创新,全力支持公司,CEO,杰夫里,伊梅尔特，重点通过,业务拓展,和,创立新业务,，而不是企业兼并，来实现,GE,的增长。,GE,针对管理团队进行,LIG,培训主要包括领导力、创新和增长三个方面，目标是通过各事业部的团队行动学习培训，思考并得出未来各事业部的战略举措,3,rd.,向,CEO,汇报,2,nd.,行动学习研讨未来规划,1,st.,主题课程,&,案例分享,GE,的讲师一部分来自外部，另一部分则由高层亲自担任，保证课程内容是为,GE,量身定做,GE,会对内部成功的案例进行分享,递交一份,2-3,页,“承诺书”,每年接受两次评估,集中学习,形成计划,更新自己的三年战略,对所有成员做,360,度评估,对新战略下要求的个人素质进行评估。,对团队是否成功营造了创新环境进行评价,事前评估,1520,个小时的充足时间,专业促动师和外部专家指导,47,Document number,LIG的成功来自于5个方面,团队培训,扫除“软”障碍,关注未来,创造共同语言,形成行动计划,基于团队而非个人的培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍及最佳应对策略达成共识。从而加快了变革的步伐。,参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（组织结构、能力和资源等），还要考虑“软障碍”（领导者的个人行为方式、时间利用方式等）。,大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战：如何平衡短期目标和长期目标，及如何在管理当前的同时创造未来。,培训不但提供新观念，帮助大家从新的视角审视自己的行业行为和业务，而且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了,GE,公司的部门内部以及部门之间的日常交流。,该培训不同于学术练习，在其设计的构架下须提出行动变革的初步行动方案，并负责将其付诸实施。,GE2007,年除去兼并带来的收入外，实现了,9%,的增幅，连续,3,年实现公司超过,GDP,增速,23,倍的目标。,LIG,项目中发起的一些行动，如“绿色创想”和“创想突破”并非徒有虚名，而是实实在在得为公司带来了几十亿美元的收入,2007,年，,GE,在新兴市场的业务快速增长，实现收入,334,亿美元，使得国际市场的收入首次超过美国本土的收入,项目成效,48,Document number,研讨会实施时间表,10,月,11,月,12,月,1-2,月,3-4,月,5-6,月,7-8,月,9,月,效果评估,研讨会实施,需求把握,领导力：,2,天,战略：,2,天,产品,/,技术：,2,天,销售,/,服务：,2,天,项目总结：,半天,前期策划,公司活动,TDC,人才战略,主题研讨,10,月,4-5,月,2,月,7-8,月,事业部,人才盘点会,公司级,人才盘点会,TDC,人才发展,年会,能力审计,11,月,确认能力与选题,研讨会流程设计,49,Document number,风险评估与解决策略,可能风险,解决策略,高层,时间参与不足,研讨会的内容与柳工当前急需解决的问题不匹配,组织机构频繁变动，可能导致无暇顾及研讨会,时间成本很高，与公司重大项目冲突,高层承诺投入更多的时间在该项目上；尽早地把所需时间点与高层沟通；,项目实施者提早协调高层参与时间，尽量避让开公司重要的业务及会议时间；,把参加研讨会的时间作为定量评估内容。,做好前期调研，项目实施者与高层充分沟通；,注意收集公司高层对研讨会实施的意见，及时修正方向；,与外部资源提供者沟通，确保内容与需求的一致性。,研讨会策划时避开重大项目，提前把研讨会实施时间表公布，收集反馈，协调大家的承诺。,CEO,强调研讨会的必要性和重要性,把研讨会设计成与解决组织结构调整所引发的问题相关,50,Document number,研讨会的组织保证,TDC,研讨会,Sponsor,HR,总监,研讨会执行项目经理,执行组,合作伙伴：凯洛格等,负责设计所负责研讨会的流程、子议题的设计，例如：战略主题的,sponsor,是战略总监,/,主管战略的副总裁，服务,/,销售主题的,sponsor,是国内外营销事业部总经理或主管营销的副总裁,负责行动计划的落地,参与效果评估,审核议题,保证高层团队参与,效果评审,协助研讨会流,程设计,监控研讨会实施,实施效果评估,负责研讨会实施,协调外部资源,51,Document number,未来柳工中高层管理者培养项目开班计划,高级管理者后备,L&G,高级管理者,基层管理者,中层管理者后备,中层管理者,SLD,高层管理者,BLD,BMD,AMD,角色认知、公司战略、文化与价值观、通用管理技能、哈佛管理导师、导师制与实践,尚未启动,业务研讨、行动学习、哈佛管理导师、教学案例撰写,领导自我、领导他人、领导写作、领导业务,领导他人、领导写作、领导业务,战略、领导力、销售服务、产品技术,选题,师资,领导力,战略,产品,销售,天,天,期,期,期,期,期,期,期,期,期,期,2010,年,10,12,2011,年,10,12,4,2,10,12,10,12,4,2,高级管理者后备,52,Document number,