项目管理基础理论

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理基础理论培训,提纲,项目管理概述,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,项目管理概述,项目的概念：,提供临时性的独特的产品或服务。,临时性,独特的产品或服务,项目管理概念：,通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。,项目管理概述,项目干系人：,会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织。,项目干系人更多地以利益影响的方式来区分。,以利益驱动的方式来促成项目的成功。,项目干系人通常包括：,项目经理,客户,项目组成员,出资人,还包括哪些？,项目管理概述,如何取得项目干系人的支持：,与项目干系人沟通的重要性：,例会或定期报告制度,项目干系人之间的利益折衷：,项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异,以客户为中心的思想,项目管理概述,组织结构对项目的影响：,项目隶属于组织：,影响项目的组织结构类型：,职能式组织结构类型,项目式组织结构类型,矩阵式组织结构类型,高层经理,部门经理,1,2,3,部门经理,7,8,9,部门经理,4,5,6,项目管理概述,项目管理过程：,项目过程组：,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,结束过程：,合同收尾、管理收尾,启动,执行,计划,控制,收尾,项目整体管理,目的：,项目整体管理在于协调不同过程之间的关系。,在不同的目的和方法之间做出折衷：,进度与质量,范围与进度,成本与质量,过程改进可以缓解折衷的必要性。,还有哪些可以折衷？,项目整体管理,制订项目计划：,制订项目计划的方法：,工作分解方法。,项目估计方法：基于历史经验或行业数据；头脑风暴法。,（讨论：改善交通状况？）,项目组织结构,组织职责表,交付物列表,资源计划,控制计划,时间计划,培训计划,项目整体管理,执行项目计划：,整体变更控制：,项目范围管理,项目范围管理定义：,定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程。选择一个好的项目。,范围管理的重要性：,需求不清楚是很多,IT,项目失败的主要原因,从源头把握范围的准确性：项目干系人必须在项目要产生出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。,启动：执行项目的目的应该服从于组织的整体战略目标，赢利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等。,项目范围管理,项目选择方法：,优选矩阵法,净现值法,范围验证,：（可能出现的问题）,目标不明确,范围特别大，特别广,缺少用户参与,范围核实：项目干系人承认,范围变更控制：,需求变更、任务变更,变更请求、变更审批、变更沟通,（讨论：遇到变更如何处理？）,项目时间管理,时间的特殊性：,不可再生,最容易衡量的一个指标,时间管理过程：,时间,成本,质量,时间管理,活动定义,活动排序,活动估算,制订进度计划,控制项目进度,项目时间管理,活动定义：,将项目分解为可管理的活动,活动与事件的区别：,活动消耗时间，而事件是一个时间点,事件往往用于标识活动的状态,活动定义练习（举出,10,个例子）,活动排序：,硬性依赖关系,软性依赖关系,项目时间管理,活动估计方法：,量化估计方法,类比法：基于历史经验或行业数据；头脑风暴法,专家估计法,活动估计结果的使用：,签定合同时的依据,项目立项时提供依据,项目执行时提供依据,活动估计中注意的问题：,对估计的重要性认识不足,习惯于接受现状,缺乏成本意识,项目时间管理,制订计划进度：,前导图法：,关键路径：决定所需的最短总体时间,计算题：请作出下列活动的网络图并判断关键路径,：,项目成本管理,成本管理的目的：,“确保在批准的预算内完成项目”,成本管理的过程：,资源计划,确定完成项目活动所需要的物资资源（人、设备、材料）的种类，以及每种资源的需要量。,成本估计,确定完成项目各活动所需要的资源成本。,成本预算,将总成本估算分配到单项工作活动的过程。,成本控制,控制项目预算的变更,项目成本管理,成本的类型：,可变成本,固定成本,直接成本,间接成本,沉入成本,机会成本,项目质量管理,质量的概念：,反映实体满足明确（或隐含）需要能力的特性总和。,质量的效费比分析：,满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。,质量管理的观点是回报大于投入,成本,价格,利润,项目质量管理,质量成本：,质量成本,投入,损失,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,项目管理,人力资源管理,权力理论：,权力的定义：影响他人的能力。,权力的来源：,正式权力,奖励权力,惩罚权力,专家权力,个人魅力,冲突理论：,解决冲突的,5,种方法,解决问题,妥协,调和,撤退,强制,强制,解决问题,撤退,调和,妥协,尊重人际关系,面向决策,项目管理,人力资源管理,领导的生命周期理论：,命令式：,说服式：,参与式：,授权式：,项目管理,人力资源管理,团队建设,有效的团队：,喜欢一起工作；,通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺,具有各种不同的专业知识和实际技能,对项目高度忠诚,形成一种团队精神和高昂的团队士气,团队建设,无效的团队：,挫折、冲突和不良竞争,没有效率的会议,对项目经理缺乏信心和信任,项目管理,人力资源管理,团队建设的最佳实践：,我们的团队是最好的；,解决问题而不是责备人；,有效的会议；,小型团队；,组织活动，增进了解；,建设团队的同一性；,相互帮助，凝成一体；,认可每个人的成绩；,项目经理的角色：,综合者；,沟通者；,团队领导；,决策者；,气氛创造者。,项目管理,沟通管理,沟通的重要性：,IT,项目的成功依赖于,3,的要素：用户参与、主管层支持、需求的清晰表述；,是组织和控制管理过程的依据和手段；,沟通的渠道：,链式；,轮式；,环式；,Y,式；,全通道式。,项目管理,沟通管理,沟通的技巧：,讨论：沟通时需要注意哪些环节？,项目会议：,进度跟踪和状态评价会：,解决问题会：,技术评审会：,讨论：如何召开一个高效、成功的会议？,项目管理,风险管理,风险的类型：,已知风险：已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划,未知风险：无法预知的风险。,我,知道我知道什么,我,不知道我不知道什么,我知道我不知道什么,项目管理,风险管理,风险管理的层次：,危机管理：救火型，当问题严重时才会应对,事后补救：当风险发生后能够快速做出反映。,风险缓解：通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决办法，但并未试图排除风险。,风险预防：把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然。,风险去除：确认与排除可能造成风险的因素。,项目管理,风险管理,常见的风险：,技术或质量风险：,项目管理风险：不合理的进度；资源冲突；缺乏项目管理经验。,组织风险：,市场风险：,财务风险：,人力资源风险：,客户需求风险：,客户关系风险：,项目管理,风险管理,定性风险分析：,风险概率：,得失率：,风险响应的类型：,规避：工程法；教育；制度。,转移：,减弱,接受,