知名咨询-预算管理培训bkfj

*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,预算管理培训,预算管理培训,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,对于预算，您是否这样理解？,预算管理就是要引入刚性机制，把过快增长的费用控制；,世界变得如此之快，预算管理会牺牲市场机会；,预算是财务部的事，与战略和绩效管理没有关系；,缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；,预算定好后，年底进行考核就行了。,2,目录,1.,预算培训的目的,2. 预算管理体系介绍,3. 预算管理中常见的问题及对策,3,预算培训的目的,1,4,本次预算培训的目的,认识预算管理体系,其他企业预算管理实践,探求预算管理的关键成功因素,对公司现状的反思,为推行预算管理作充分的准备,本次培训所达到的目的,5,2,预算管理体系介绍,6,预算、预算管理体系的概念与功能,预算,是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。,预算管理体系,是企业管理体系的重要组成部分，它以预算为工具，通过“预算的编制、预算的过程控制、预算的执行评价”等管理活动合理分配人力、物力和财力等资源以协助企业实现战略目标。,预算管理体系的功能有：,预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具,预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备,预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据,这些功能的发挥是在预算与战略规划、经营计划和绩效考核的关系中得以体现的（见下页）,7,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；,通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；,通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,经营目标,经营目标,经营目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,预算与公司战略,8,集团战略规划,集团年度经营目标,下属公司经营指标及策略,下属公司经营计划,销售,计划,生产,计划,人力资源,计划,投资,计划,集团财务预算,年度经营计划及预算,下属公司财务预算,计划,集团公司战略规划通过预算实现“落地”,9,10,预,算,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；,预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；,预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,预算与绩效管理,11,预算管理目标,管理流程,组织架构,相关的管理制度,提出要求,实现目标,预算管理体系的构成,结构决定,功能！,要真正发挥预算管理的功能就必须构建适当的组织、推出相应的管理制度，形成高效的管理流程。,12,预算管理组织机构体系,预算管理委员会：,是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员由有关职能部门负责人组成。,预算科：,设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨论决定。,公司有关职能部门：,研究预测市场变动情况，编制各系统的预算计划，报公司预算科，同时监控预算执行的全过程。,下属公司的预算管理机构：,下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财务部审批。,13,预算责任主体,预算责任主体,即责任预算的执行主体。预算责任主体构建是否合理、科学，是事关整个预算体系成败的关键。,预算责任主体的构建原则：,权责明确。,必须根据各预算责任的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。,权责必须相当,。有什么样的权利就应当承担什么样的责任；有什么样的责任就应该赋予其什么样的权利。,目标一致。,各预算责任主体的具体目标必然会有一些相异之处，但它们必须建立在企业预算总目标之下，围绕着企业总目标而确定各自的分目标，当两者出现矛盾时，局部要顾及全局，分目标应服从总目标。,责任可控。,可以控制，才能承担责任；不能控制，就不应对其负责。,14,预算责任网络的三个层次：,投资中心,利润中心,利润中心,利润中心,成本中心,费用中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,费用中心,投资中心适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。,利润中心是指对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。凡是能够获取收入、形成利润的责任单位均可作为利润中心。利润中心有可分为：自然利润中心和人为利润中心。在人为利润中心之间，内部转移价格制定合理与否是其能否发挥重要意义的关键。,成本费用中心是指仅有一定成本费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。凡是不能形成收入、只对成本或费用负有一定责任的单位甚至个人，均可作为一个成本费用中心。,15,下级单位,上级单位,指标制定,预算编制,指标下发,指标制定,预算编制,预算执行,预算分析,预算执行,预算分析,预算管理流程,1. 主流程,16,2. 预算的编制流程,2.1 预算编制的基本观念,17,集团预算管理委员会,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,子公司制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正子公司计划,批准各子公司计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各子公司必要的技术协助及指导,汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务部,对各子公司/厂预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,子公司总经理,陈述本子公司预算,汇报本子公司业绩,子公司财务部或财务人员,在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划,按需要参与质询会,修正本子公司计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算,批准本子公司计划；呈报集团总部,分公司/厂负责人(及财务部门),在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本分公司计划,修正本分公司计划,汇报本分公司/厂业绩,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,得到预算结果，以供了解,2.2 集团预算的编制流程,18,2.3 各公司内部的预算编制步骤,19,3. 预算内容及相互关系,资本支出预算,表格：固定资产支出预算,表格：投资支出预算,销售收入预算,：,表格：销售订货额及发货额预算,表格：货款回收计划,表格：销售收入预算,销售成本预算,：,表格：销售成本预算,表格：直接人工预算,表格：直接材料预算,表格：制造费用预算,表格：生产成本预算,期间费用预算：,表格：销售费用预算,表格：开发费用预算,表格：管理费用预算,表格：财务费用预算,损益预算,表格：损益预算表,现金流量预算,表格：现金流量预算,表格：采购支出预算,表格：资本性支出预算,资产负债预算,表格：资产负债预算,融资计划,表格：融资计划表,归还贷款计划,表格：归还贷款计划表,公司年度经营计划,各预算之间存在着因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,20,4. 预算的执行与控制,4.1 年度预算应当分解到月份,项目,全年合计,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,期初可动用现金余额（,RO,）,货款回收（,R1,）,可运用现金合计（,M,）,物料采购支出（,D1,）,生产费用支出（,D2,）,开发费用支出（,D3,）,销售费用支出（,D4,）,管理费用支出（,D5,）,财务费用支出,（,D6,）,营业外支出,（,D7,）,基建及固定资产投资支出（,D8,）,国内合资厂支出（,D9,）,实缴增值税（,T1,）,实缴所得税（,T2,）,归还借款（,T3,）,期末可动用现金余额（,Rn,）,折旧、返销（,d,）,资金需求总量,D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D,9+T1+T2+T3+Rn-d,需要公司外部融资,(D-M),年现金流量预算,要考虑：季节性和,商业环境的影响,21,全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。,季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。,季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用项目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用不允许月度和科目间调整。,费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由全面预算管理委员会和公司董事会审核批准。,预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效的结果挂钩。预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。,4.2 预算控制过程中的“刚性”与“弹性”,22,4.3 建立年度预算反馈报告制度,系统、完整的报告系统应是预算下达的逆运行系统，因此它多是以最基层为起点，逐级汇总上报，直至企业最高决策层，以形成整个企业的预算反馈报告系统。,预算反馈报告,基本报告,特别报告,基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。报告应分别列示责任预算、实际完成数及其差异。预算反馈报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。,是指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。,vs,23,预算反馈方式和频度安排,预算反馈方式主要有：,1. 定期书面报告制度。 2. 例会制度。,最有代表性的预算反馈报告频度表,预算反馈报告项目,日报,周报,月报,季报,年报,销量或销售收入,产量或生产成本,采购量或采购成本,贡献毛益,经营活动现金流量,管理费用,损益表,现金流量表,预算例会的制度安排应根据预算反馈报告的频度而定，主要分为周会、月会、季会三级。三级例会的主要内容应向下传达至最基层，向上进行汇总分析，提交预算工作组或预算委员会。,24,4.5 差异计算和分析,所谓差异计算和分析，即通过比较实际与预算（目标），确定其差异额及其差异原因。,差异分析应该是一个循序渐进的过程，即从综合性的财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。如下图：,总差异,利润中心利润差异,销售收入差异,成本费用差异,售价差异,销量差异,直接材料差异,直接人工差异,变动制造费用差异,规定制造费用差异,销售及管理费用差异,价格差异,数量差异,工资率差异,效率差异,支出差异,效率差异,25,4.6 对预算偏差的处理,通常存在的问题：,在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。,潜在的影响：,预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。,改造的原则：,将季度预算执行分析报告的频率提高到月度，并在月中层干部会议上公布和讨论。分析了预算差异的原因后，制定落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，并在下月审查执行的结果。,新流程的收益；,使预算真正成为管理绩效、监督工作执行进度的工具。,建立预算偏差预警机制：,对于预算偏差建立一个比较标准，当偏差超过一定范围，应当采取更加严厉的措施进行处理。,26,. com,各级领导,下级单位预算,执行情况,费用超预算,本单位,预算执行情况,。,预警平台,根据预算执行情况，及时发送预警信息。,预算监控-预算预警,27,预算管理中常见的问题及对策,3,28,中国企业经营中碰到的预算管理问题,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化,认为预算是财务部的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率,认为预算编制中基于的市场因素不断地变化，可能使预算流于形式,预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加,29,预算制订,各部门的经营目标定得过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,中国企业经营中碰到的预算问题（续）,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突,30,中国企业经营中碰到的预算问题（续）,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制,部门绩效考核缺乏基础和比较对象,缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改,31,预算管理的关键成功要素是什么？,为什么？,32,预算管理的关键成功要素,预算观念,柔性预算,配套系统建设,预算的过程监控,预算管理的关键成功要素,33,需要树立的预算观念：,1. 预算与公司的战略、年度计划紧密相连,2. 预算管理体系的构建和运行并非仅仅是财务部的事情，而是一个需要全方面动员、协同的过程，是个“系统工程”,3. 预算管理体系应当与绩效考核体系相衔接,4.预算是全面的预算，有资金的地方就有预算，而不是仅仅作为控制费用支出的工具,34,配套系统建设：,建 议,最佳实践原理,全球最佳实践公司,将预算制定与公司战略相联系,预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平,戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。,将激励机制与绩效指标相联系,转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预算市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。,JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。,35,柔性预算：,是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢？,如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会？这就是题目中的柔性管理思想。,如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪？,弹性预算,在预算中加入弹性，在做预算时充分考虑到预算年度的需求和突发需求。当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但一般企业的费用都是有限或有很大成本的，决策效率也难以跟上市场的变化。所以弹性预算是有意义的。,预算调整,在预算执行过程中出现了一些超越原先假设的情况，从而是预算变得不合理时，应当调整预算,36,弹性预算,弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。,弹性预算有两个显著特点：,(1)弹性预算是按一系列业务量水平编制的。从而扩大了预算的适用范围。,(2)弹性预算是按成本的不同性态分类列示，便于在计划期终了时计算实际业务量预算成本，使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。,37,所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,零基预算,零基预算的功能,按照历史数据编制预算可能存在的问题：,由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。,各子公司或部门由于担心本年节约费用，下年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担心本年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力，就发生故意隐藏利润的现象。,改造的原则,对每两到三年对费用采用一次零基预算的审核方式，既假设没有费用的历史数据，而重新评估费用预算的合理性和必要性。,要求下属子公司也需提供全套预算资料审核利润预算的合理性,产生的效果,摆脱历史的束缚，合理地审核预算以制订恰当的目标值激发为实现战略目标努力的优秀绩效并有效控制成本费用。,38,预算的调整,结 果,原预算,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,值得注意的是预算的调整应当按照制度规定的程序进行，而不是带有“随意性”的调整。预算既要有“柔性”，又要有“刚性”。,39,没有预算调整机制时通常存在的问题：,当年中发生了当初制订预算时候所无法预计的外界环境和内部环境较大变化时，已经制定的预算无法适应新的变化。如果还按照旧的预算执行，将会对业绩的发展有副作用。而且由于没有调整的机会，所以预算的追加流程就非常频繁，追加的审批人也无法区分追加是由于环境因素导致的客观行为还是希望突破预算限制的主观行为，对合理审批造成难度。预算由于无原则地不断增加，已经失去了当时希望通过预算来进行费用成本控制的目的。,改造的原则,给予适当的调整机会，如半年一次，并相应列出变化较大的外部环境和内部环境因素，制定预算调整准则，既做到能适应变化的环境，又能保证预算的严肃性。,新流程的收益,对变化及时做出反应。,使预算成为有效的管理工具。,40,经验式决策,预算决策,柔性预算决策,企业决策的发展阶段,41,在预算管理体系建立过程中，为了解决预算管理现存的问题，华彩提出相关的解决方案如下：,预算管理现存的问题,华彩的解决建议方案,现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定,帮助公司明确未来的战略方向及经营目标,完善信息沟通的渠道,在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差,通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通,加强预算管理及预算编制的培训,缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一,编制预算管理的相关流程及操作手册,设计预算编制的相关表格,对预算管理的相关人员进行培训指导,预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化,定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策,建议年中进行调整,预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现,编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行,42,强强联手创造双赢,谢谢,43,