人力资源管理概论 第9章 员工绩效管理

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第九章,绩效管理,本章要点,1,、绩效的含义、性质和特点；,2,、绩效管理的含义；,3,、绩效管理在人力资源管理中的地位和作用；,4,、绩效管理与绩效考核的关系；,5,、绩效考核的方法；,6,、绩效管理流程；,7,、绩效管理中的问题；,8,、绩效管理系统有效的条件。,开篇案例,WH,公司的绩效管理,第一节,绩效管理概述,一、绩效管理的意义,(,一,),绩效的含义,1,、员工绩效；,2,、部门绩效,；,3,、组织绩效,。,（二）绩效的多角度理解,1,、任务绩效,；,2,、管理绩效,；,3,、周边绩效,。,(,三,),绩效的性质和特点,1,、绩效的多因性；,2,、绩效的多维性,；,3,、绩效的动态性,。,二、绩效管理的含义,(,一,),绩效管理的含义,第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统。,第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统。,第三种观点认为绩效管理是综合管理组织绩效和员工绩效的系统。,三、绩效管理在人力资源管理中的地位和作用,企业战略目标,组织结构,工作分析,培训与开发,人员招聘与录用,人力资源规划,人力资源战略,薪酬体系,绩效管理,绩效指标的形成,职位评估,四、绩效考核与绩效管理的关系,（一）绩效管理与绩效考核的区别,1,、在定义上。,2,、绩效管理与绩效考核出现的阶段和侧重点不同。,过程的,完整性,侧重点,关注的核心,包含的内容,出现的阶段,绩效管理,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺,关注过去绩效,绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的运用,伴随着管理活动的,全过程,绩效考核,管理过程中的局部和手段,侧重于判断和考核，强调事后的评价,关注未来绩效,考核原则、方法、步骤，考核主体、考核的纬度和周期、考核评分,只出现在特定的时期,四、绩效考核与绩效管理的关系,（二）绩效管理与绩效考核的联系,1,、绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包含绩效考核。,2,、,绩效考核是绩效管理的重要支撑点,第二节 绩效考核的方法,一、民意测验法,1,、民意测验法是由被考核者的同事、直接下级（管理人员）、其他部门工作有联系的人、组织外的顾客对被考核者进行评价，汇总得到被考核人员的绩效考核结果。,2,、优点：有很强的民主性、群众性，能够了解到广大员工的意见。,3,、缺点：缺乏由上而下，且受群众素质影响，考核结果的真实性将受到影响；有时不能准确地反映员工的意见；对民意测验的人数不好确定。,4,、适用：群众工作干部的考核。,二、绩效比较法,1,、,指通过对考核对象之间的相互比较，来确定其工作绩效的水平。,2,、,分类：,绩效比较法,排序法,交替排序法,直接排序法,强制分布法,成对排序法,3,、优点：,考核结果一目了然，考核方法使用方便。,4,、缺点：,（,1,）不适合将考核结果用来给员工提供建议、反馈、辅导和用于薪酬计算和发放。,5,、适用：群众工作干部的考核。,三、图表尺度法,1,、,图表尺度法,是通过对被考核对象,的每一要素都根据一个评价尺度来进行等级评价，,将各种要素所得分数求和，就得到了该员工的绩效结果。,2,、优点：,可以为考核提供大量的不同点数，也可以给考核者提供一种具有连续性的点数,。,3,、缺点：,有一定的主观性，对各纬度分值的确定难度较大,。,4,、适用：考核要素较少、相对简单的人员考核。,四、关键事件法,1,、,关键事件法是通过对员工日常工作中那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极影响的重大事件的考核来确定员工绩效的方法。,2,、优点：,能够把企业的战略目标和它所期望的行为结合起来；,员工参与性强，考核结果能够得到被考核者的认同；,能够向员工提供工作指导和信息反馈，以便员工有针对性地改进工作绩效；,设计成本低，操作比较容易。,3,、缺点：,主要适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作，特别是体力类工作；对脑力劳动类的工作不很适合；,对关键事件的判断受员工个体差异性的影响；而且对关键事件的记录比较费时间，有时影响工作的顺利开展；,考核结果无法在员工之间进行比较，不能对部门整体员工的绩效考核进行排序，考核结果也不能直接用在薪酬的计算和调整上。,4,、,分类,：年度报告法、关键事件清单法、行为定位评价量表法,。,五、行为锚定等级法,1,、,行为锚定等级法是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它是量表评价法与关键事件法结合,。,2,、优点：,工作绩效的计量比较精确。,工作绩效的考核标准更为明确。,具有良好的反馈功能。,各种绩效指标之间的独立性较高。,考核结果具有较好的效度和信度。,考核结果容易接受。,五、行为锚定等级法,3,、缺点：,选择锚定评价量表中一种代表某员工绩效水平的行为较困难,。,锚定评价量表的设计比较复杂。,4,、,步骤,：,获取关键事件,。,关键事件归类、定义。,建立绩效考核等级。,建立最终的工作绩效考核体系。,六、要素评定法,1,、要素评定法是先确定绩效考核的要素，并按各要素的在员工工作中的重要性确定权重，然后将一定的分数分配到各个考核要素，根据被考核者的实际表现对各考核要素评分，最后汇总得到员工考核成绩。,2,、优点：,数量型考核结果，便于员工之间绩效状况的比较，也可以与薪酬计算、发放挂钩；操作比较简单。,3,、缺点：,各要素的权重的确定,。,4,、适用：各种企业。,七、情境模拟法,1,、情境模拟法是一种模拟工作考核法，要求被考核者在考核主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动，考核主体根据被考核者完成情况对工作能力进行评价。,2,、优点：考核结果便于员工绩效的反馈。,3,、缺点：对脑力劳动类工作考核不适用；而且当员工的工作内容多且复杂时，模拟的难度较大；考核的结果受被考核员工模拟能力的影响；考核结果不是数量型的，不便于进行员工之间的比较。,4,、适用：操作性的工作考核。,八、目标管理法,1,、目标管理是根据组织的战略规划，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，同时，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,2,、优点：,目标管理有助于理清组织结构中的责、权、利。,充分实现绩效考核中的公平、公正。,有较高的有效性。,3,、缺点：,管理成本可能比较高。,缺乏必要的“行为指导”。,容易产生忽略组织长远发展目标的现象。,没有提供员工之间绩效比较的基础。,4,、实施,步骤：,确定组织目标。,确定部门目标。,确定员工个人绩效目标（,SMART,原则）。,绩效考核。,绩效反馈。,。,九、平衡计分卡,1,、平衡计分卡法是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。具体关系：,愿景与战略,财务角度,怎样满足企业所有者,内部业务流程角度,组织擅长什么,学习与发展角度,能否继续提高并创造价值,顾客角度,顾客如何评价我们,第二节,培训的理论基础,2,、优点：,对员工绩效的考核更加公正、公平。,更能够反映企业的战略，发展和强化了战略管理系统。,提供了数量型的绩效考核结果。,减少了次优化行为的发生。,将企业的考核系统与控制系统完美结合起来,。,确定绩效指标,期望建立,实施绩效,行为过程引导,绩效考核、绩效改进,行为结果引导,前馈控制,过程控制,同步控制,反馈控制,绩效考核系统,控制,系统,3,、,缺点：,平衡计分卡的开发难度比较大。,部分绩效指标采集比较困难。,对企业的管理水平要求高。,十、关键绩效指标,法,1,、,KPI,考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。,关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。,2,、,考核程序,：,3,、适用：各种企业。,十一、,360,度考核思想,1,、,360,度考核思想又称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级、自我和服务的客户等对他进行考核，通过考核得到绩效结果，并清楚自己的长处和短处。,2,、,优点,：,考核比较公平、公正。,加强了部门之间的沟通和协调。,3,、适用：各种企业。,十二、绩效考核方法的选择,需要考虑的方面：,绩效考核的文化背景方面。,绩效考核方法方面。,绩效考核体系运作的成本方面。,根据管理的艺术性原则，绩效考核方法的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。,第三节 绩效管理流程,一、,绩效管理环,（下页）,绩效管理环,分解组织目标,岗位职责,1,、绩效计划阶段,活动,：与员工一起确定绩效目标，行动计划,时间,：新绩效周期开始时,2,、绩效实施与管理阶段,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议,时间,：整个绩效期间,3,、绩效考核阶段,活动,：考核员工绩效,时间,：绩效周期结束时,4,、绩效反馈与面谈阶段,活动,：主管人员就考核的结果,果与员工讨论；制定绩效改进措施,时间,：绩效周期结束时,5,、考核结果的运用,（,1,）薪酬调整与奖金分配,（,2,）职务调整,（,3,）绩效改进,（,4,）培训与开发,（,5,）员工职业生涯规划,企业战略,二、绩效计划,(,一,),制定绩效计划的原则,战略相关性。,可衡量性。,(,二,),绩效计划的内容,主管与员工达成一致，并在绩效合约,中确认的内容。,二、绩效计划,（三）制定绩效计划的步骤,准备工作,。,绩效考核计划沟通,。,绩效计划的审定和确认,三、绩效实施与管理,（一）持续的绩效沟通,1,、沟通方式,分为正式和非正式的沟通，沟通形式取决于绩效沟通的内容和沟通双方时间。正式的绩效沟通有书面报告、会议、主管与员工之间的一对一的正式会谈、主管组织的员工团队会谈等形式进行。绩效考核计划沟通,。,非正式的绩效沟通没有固定的模式，可以在工作间歇，在小会议室里或在员工的工作岗位旁进行，或以联欢会形式。,三、绩效实施与管理,（一）持续的绩效沟通,2,、持续绩效沟通的内容,目前工作进展情况如何？,员工和部门是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上前进？,如果发生了偏离，应该采取什么措施？,哪些方面工作做得好？工作中碰到了什么困难和障碍，如何克服？,针对目前的情况，需要对工作目标和达成工作目标的行动计划进行怎样的调整？,员工需要主管提供什么帮助和支持？,三、绩效实施与管理,（二）绩效信息的记录和收集,记录和收集的内容主要是与绩效有关的信息，结合绩效考核的绩效指标进行记录和收集。,收集信息主要采用的方法是观察法、工作记录法和他人反馈法。,四、绩效考核结果的反馈,(,一,),绩效反馈的时间、地点、方式、主体,(,二,),绩效反馈面谈的原则,(,三,),绩效反馈的主要内容,(,四,),绩效反馈的程序,1,、绩效反馈面谈开场白。,2,、绩效反馈面谈过程。,3,、绩效反馈结束。,五、绩效考核结果的应用,1,、,薪资调整,2,、,职位等级调整,3,、,制定绩效改进计划,4,、,制定培训计划,5,、,制定员工发展规划,6,、,检验员工选拔和培训的有效性,7,、劳动关系管理,六、绩效管理中的问题,（一）绩效指标和标准方面,1,、,从工作结果出发制定绩效指标和标准,。,2,、,职位等级调整,。,3,、,制定绩效改进计划,。,4,、,制定培训计划,。,5,、,制定员工发展规划,。,6,、,检验员工选拔和培训的有效性,。,7,、劳动关系管理。,六、绩效管理中的问题,（二）绩效管理技术方面,1,、,现场的绩效管理技术指导有助于绩效管理全面实施,。,2,、,绩效实施过程中进行阶段性的绩效回顾和沟通非常必要和重要,。,3,、,绩效管理系统与员工的职业生涯要紧密相连,。,4,、,发挥员工的积极性，收集自己的绩效信息,。,5,、,加强绩效管理知识培训，转变观念，强调全员绩效管理的意识,。,6,、,大力争取高层管理层的支持，高层领导要积极支持绩效管理工作的开展,。,六、绩效管理中的问题,（三）绩效管理系统方面,1,、必须保证绩效管理系统可靠。,2,、