资源描述
,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,人力資源管理,Chapter 3,企業策略與人力資源管理,3-,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,人力資源管理,Chapter 3,企業策略與人力資源管理,3-,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,企業策略與人力資源管理,3.1,企業的人力資源策略規劃,3.2,策略性人力資源管理與組織績效,3.3,人力資源管理的策略性思考,3.4,不同企業策略下的人力資源管理,3.5,策略性人力資源管理的能力,Chapter 3,企業的策略規劃與人力資源管理的關係,策略性人力資源管理對組織績效的影響,策略性人力資源管理的最佳實務觀點,策略性人力資源管理的權變觀點,企業策略與人力資源管理實務的配合,企業進行策略性人力資源管理所需的能力,學習目標,3.1,企業的人力資源策略規劃,1/8,經營策略規劃與人力資源管理,策略與策略規劃的意義,人力資源管理功能的策略規劃流程,參考,圖,3-1,企業的人力資源策略規劃,2/8,外部環境,產業競爭,政府政策,法律與規定,技術變動,市場與顧客,經濟環境,組織的使命、願,景與整體目標,經營策略,內在環境,組織文化,結構與程序,組織政治,人員能力,策略意圖,人力資源策略,人身資源目標,人力規劃,工作設計,人力資源實務,招募與甄選,訓練與發展,績效管理,薪資與福利,員工關係,人力資源管理功能,組織績效,人力資源管理績效,圖,3-1,經營策略與人力資源功能的運作,企業的人力資源策略規劃,3/8,策略理論的發展與人力資源管理,Miles & Snow,的,經營策略模式,防禦者,(defenders),策略,先驅者,(prospectors),策略,分析者,(analyzers),策略,反應者,(reactors),策略,Michael E. Porter,的,競爭策略模式,全面成本領導,(overall,cost leadership),差異化,(differentiation),專精,(focus),企業的人力資源策略規劃,4/8,資源基礎論觀點,緣起,1990,年代初期開始，美國管理學者,Jay Barney,根據過去理論歸納及其個人的觀察，對企業提出建議，認為企業如果要有持續的競爭優勢，必須以企業的資源為基礎，進行思考，這個觀點後來發展成所謂的資源基礎論,(Resource-based Theory),。,企業的人力資源策略規劃,5/8,維持持續競爭優勢的資源特性,四個保有長期競爭優勢的人力資源重要特性,參考,圖,3-2,的,VRIO,模式,有價值的,1,2,獨特的或稀少的,難以模仿及移動,3,4,無法取代,1-,9,企業的人力資源策略規劃,6/8,有價值的稀少的難以模仿的組織支持競爭意涵組織績效,無否否競爭劣勢低於平均水準,有否否無優劣勢平均水準,有是否短暫優勢高於平均水準,有是是持續優勢高於平均準,圖,3-2,VRIO,模式人力資源對組織競爭的意義,資料來源：,Barney, Jay & Wright, Patrick M.(1998), On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in,Gaining Competitive Advantage,Human Resource Management, 37(1): 31-46.,企業的人力資源策略規劃,7/8,人力資本與人力資源管理,人力資本,(human capital),就是指組織內個人與群體能力的總和，包括個人與群體的知識、技術及各種問題解決的能力等。,人力資本因為特性不同，對組織的貢獻也不同，而管理方式也不同 。,人力資本的分類,參考,圖,3-3,企業的人力資源策略規劃,8/8,C.,合作人力,強調信任合作，聯盟,式雇用,核心人力,強調組織承諾，發展,式雇用,D.,暫時人力,強調信守約定，契約,式雇用,B.,輔助人力,強調市場基礎，確保,式雇用,價值性,獨特性,圖,3-3,組織的人力資本結構與人力資源管理,資料來源：編譯自,Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999), The Human Resource Architecture:Toward a Theory of Human,Capital Allocation and Development.,Academy of Management Review,24(1): 31-48.,3.2,策略性人力資源管理與組織績效,1/8,策略性人力資源管理的內涵,定義,妥善規劃人力資源管理活動或措施型態,(patterns),，其目的是為了達成組織整體目標。,策略性人力資源管理的特性,參考,表,3-1,傳統與策略性人力資源管理的差異,參考,表,3-2,策略性人力資源管理與組織績效,2/8,由於人力資源管理的策略性影響，使得人力資源管理的責任會漸漸落在直線主管身上,直線主管會參與人力資源政策制定與推動,人力資源管理對達成組織的目標扮演關鍵性的角色。由於策略的結果是增加企業的經濟價值，策略性人力資源管理應對企業獲利有影響,連接人力資源管理與組織績效,連結方式：一種是人力資源管理活動可以支援策略推行，而另一種則是人力資源管理者可以主動的影響策略形成,連接人力資源管理及策略規劃,建立人力資源使用的多年期計畫,長期的觀點,意 涵,特 性,表,3-1,策略性人力資源管理的特性與意涵,資料來源：編譯自,Martell, K. & Caroll, S. J. (1995), “How Strategic is HRM?”,Human Resource Management,34(2):253-267.,策略性人力資源管理與組織績效,3/8,主要責任承擔者,傳統人力資源管理,策略性人力資源管理,幕僚的專業人員,直線管理者,員工關係,與內外部顧客的夥伴關係,交易的、變革追隨者、反應者,轉變的、變革領導者、發起者,緩慢的、被動的、切割的,快速的、主動的、整合的,官僚的：重角色、政策與程序,左機的：重彈性、以績麥為前提,關心的焦點,人力資源的角色,主重性,控制,短期,短、中、長期（視需要而,定）,時間幅度,嚴格分工、專精化、獨立工作,工作範圍廣、交又訓練、團隊,工作設計,資本、產品生產,員工、知識,成本中心,投資中心,主要的投資標的,人力資源的責任,表,3-2,傳統與策略性人力資源管理的差異,資料來源：編譯自,Jeffery A. Mello (2006), Human Resource Management, 2,nd,ed. Thomson, South-Western. P. 165.,策略性人力資源管理與組織績效,4/8,人力資源管理的績效,參考,表,3-3,影響企業實施策略性人力資源管理的因素,參考,表,3-4,影響企業進行人力資源投資的因素,參考,圖,3-4,採用策略性人力資源的主要障礙,參考,表,3-5,策略性人力資源管理與組織績效,5/8,資料來源：編譯自,Ulrich, D. (1997), Measuring Human Resources: An Overview of Practice and Pre-scription for,Result.,Human Resource Management,36(3): 307.,人員,學習,離職率留任率,每位員工的利潤,速度循環時間,能力,每位員工的單位生產力,創新,承諾,每位員工的成本,生產力,流程,投入產出比率,感覺、執行和了解,如何執行,每位,員工的收益,滿意度,領導,缺勤率,分享的心態,公平,表,3-3,人力資源構面的平衡計分卡,策略性人力資源管理與組織績效,6/8,可以透過以下問題來思考：,人力資源部門做了哪些事來提供內部顧客更多附加價值？,人力資源部門對企業獲利能力有何幫助？,如何衡量人力資源管理的效能？,貴公司如何對員工進行投資？,人力資源採取哪些策略使企業由,A,點轉換到,B,點？,是什麼讓優秀的員工願意留在我們的組織中？,企業如何投資人力資源，以使我們比其他競爭者有更好的人力資源部門？,由人力資源的觀點，我們該做哪些事才魴增加組織的市場地位？,我們要做哪些變革才能夠面對未來的挑戰？,表,3-4,人力資源功能在組織中是否扮演策略性角色,資料來源：編譯自,Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M. Wright (2002), ,Human,Resource Management: Gaining a Competitive Advantage,McGraw-Hill. P. 11.,策略性人力資源管理與組織績效,7/8,功利主義,產業特性,管理者,價傎觀,外部資源可及性,風險態度,員工效,能特性,人力資源投資受重視程度,圖,3-4,影響企業進行人力資源投資的因素,資料來源：編譯自,Jeffery A. Mello (2006),Strategic Human Resource Management, 2,nd,ed. Thomson, South-Western. P. 10.,策略性人力資源管理與組織績效,8/8,對於一般管理者如何扮演人力資源功能角色缺乏認知,人力資源管理的產出難以量化,抗拒變革,將人力資產視為高風險的投資,對於人力資源可以產生的貢獻缺乏認知,人力資源部門無法以策略性角度思考問題,短期心態，著重眼前績效表現,表,3-5,由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙,資料來源：編譯自,Jeffery A. Mello (2006),Strategic Human Resource Management, 2,nd,ed. Thomson, South-,Western. P. 168.,3.3,人力資源管理的策略性思考,1/3,最佳實務觀點,(best practice approach) vs.,權變觀點,(contingent approach),策略性人力資源管理的最佳實務觀點,認為有一些特定的人力資源管理的作法是放諸四海皆準，不論在什麼情況下都可以對組織的績效有幫助。,Jeffer Pfeffer,的觀點，參考,表,3-6,人力資源管理的策略性思考,2/3,4.,較高薪資與績效基礎薪資,5.,大量訓練與發展,7.,大量資訊分享,6.,降低地位差異與隔閡,3.,自我管理團隊與分權,2.,選擇性招募,1.,雇用保障,表,3-6,人力資源管理的最佳實務,人力資源管理的策略性思考,3/3,策略性人力資源管理的權變觀點,要根據企業的策略與環境調整人力資源管理的作法，以達成組織目標。,人力資源管理系統的內部一致性,實務間的一致性,員工間的一致性,時間上的一致性,3.4,不同企業策略下的人力資源管理,1/7,Miles & Snow,策略類型與人力資源管理,參考,表,3-7,Michael E. Porter,策略類型與人力資源管理,參考,表,3-8,Schuler & Jackson,的研究,參考,表,3-9,不同企業策略下的人力資源管理,2/7,表,3-7,企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯,不同企業策略下的人力資源管理,3/7,表,3-7,企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯,(,續,),不同企業策略下的人力資源管理,4/7,表,3-7,企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯,(,續,),資料來源：編譯自,Rousseau, D. M., & Wade-Benzoni, K. A.,(1994), Linking Strategy AND Human Resource,Practices: How Employee and Customer Contracts are Created,Human Resource Management,33(3):463-489.,不同企業策略下的人力資源管理,5/7,表,3-8,波特之競爭策略類型與人力資源管理策略的關係,資料來源：編譯自,Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D. B., & Carrdy, R.L.(1995),Managing Human Resources,McGraw-Hill.,不同企業策略下的人力資源管理,6/7,表,3-9,事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯,不同企業策略下的人力資源管理,7/7,表,3-9,事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯,(,續,),資料來源：編譯自,Schuler, R. S., & Jackson, S. E.(1987), “Linking Competitive Strategies With Human Resource,:,Academy of Management Executive, 1(3):207-219.,3.5,策略性人力資源管理的能力,1/2,參考,表,3-10,1,策略性貢獻,2,企業知識,3,可信賴度,4,人力資源實務,5,人力資源科技,策略性人力資源管理的能力,2/2,了解各種人力資源的活動應該如何執行，如任用、訓練發展及薪資福利等,熟悉策略形成過程，能夠實際參與策略的擬定及規劃相關策略執行的方案,人力資源單位及專業人員要有足夠的信用，讓組織願意讓他們執行重要的任務,了解企業的經營環境及組織特性,熟悉人力資源相關的科技應用，如電子化服務系統,策略性貢獻,可信賴度,企業知識,人力資源實務,人力資源科技,表,3-10,人力資源部門需要的策略性能力,資料來源：編譯自,Jeffery S. Mello (2006),Strategic Human Resource Management, 2,nd,ed. Thomson, South-Western. P. 161.,
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