企业转型期的人才战略讲义课件cwer

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业转型期的人才战略,2011,年,11,月,全球,CEO,最关心什么,-2010,，,IBM,调查,员工生命周期价值（,TVO,）管理,目 录,一、,中国企业步入转型时代,二、转型期的人才战略与执行,30,年的,“,野蛮生长,”,遭遇瓶颈,资源成本的上升与生态环境的恶化,人口红利的终结,刘易斯拐点,山寨式模仿与同质化竞争的加剧,加工贸易面临更加不确定的市场环境,互联网商业模式对传统模式的冲击,转型,-,价值链的迁移与重整,中国领先企业提前遭遇成长瓶颈,华为,1997,年,1998,年的基本数据,研发的投资效益是,IBM,的六分之一,签订商务合同的平均时间是日本企业平均水平的,5,倍,库存周转率,3.6,次,/,年，国际平均水平为,9.4,次,/,年,订单履行周期为,20-25,天，国际平均水平为,10,天,订单及时交付率为,50%,，国际平均水平为,94%,中国领先企业提前遭遇成长瓶颈,华为人均销售收入与业界水平的对比,1999,2000,2001,华为,VS,业界平均,1:5.6,1:3.9,1:3.7,范烈：华为,24,年的持续转型,转型需要解决的三大核心难题,构建新型商业模式的核心人才,市场驱动的流程型组织,开放包容的企业文化,目 录,一、中国企业步入转型时代,二,、转型期的人才战略与执行,四种最基本的转型模式,核心制造品牌经营,产品经营提供解决方案,独立经营资源平台管理,本土化国际化,转型需要的五类核心人才,产品架构师,产品经理,市场营销人才,解决方案人才,职业管理者,专业人才职业发展的二维模型,专业广度,/,影响范围,专业深度,/,行动强度,专业复杂度及行动自由度,产品架构师的关键职责,系统架构设计,完整的、一致的，平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的产品设计与实现,产品架构师：,总体规划,/,设计师,:,负责产品的系统定义、领导系统架构的设计实现、规划系统架构的演进,产品研发人员成长路径,技术专家,高级工程师,工程师,技术支持,/,解决方案,系统架构师,管理者（项目经理,/,产,品开发经理,/,研发总监,产品架构师的能力发展,单一的技术支持,广泛的技术支持,商业洞察力,流程洞察力,社会心理学,产品架构师的核心素质和技能,专业素质要项名称,工作技能要项名称,创造性思维,产品需求分析,逻辑思维,构架设计,领导力,架构实施,沟通表达,设计方案评审,商业思维,产品路标规划,项目管理,产品管理及产品经理的角色定位,产品管理是将企业的磨一部分（产品、产品线、服务、品牌）视为一个虚拟公司进行管理，以实现长期顾客满意及竞争优势,产品经理：对产品市场成功负责,其过程：基于市场的需求，横跨并引导企业各职能资源，提供产品服务，达成并超越客户期望的过程，涵盖产品生命周期全过程,其组织结构：矩阵式（准矩阵式）组织,产品经理的核心价值,买方市场的到来，使企业必须基于市场导向建立竞争优势,时间,19,世纪,60,年代至,20,世纪,20,世纪,30,年代至,40,年代,20,世纪,50,年代后,市场环境,企业理念,提高生产效力,加大推销力度,聚集市场需求,卖方市场，,产品供不应，,生产力,是行业瓶颈,买方市场，,个性需求明显、,变化迅速、,竞争激烈,市场在者大量的客户,不需要的产品，销路不畅,产品经理的成长路径,产品经理,研发工程师,技术支持工程师,市场营销,产品经理的核心素质与技能,专业素质要项名称,工作技能要项名称,1,商业思维,1,市场研究,2,组织协调,2,产品需求分析,3,创造性思维,3,产品定义,4,沟通表达,4,产品规划,5,归纳思维,5,产品宣导,6,产品生命周期管理,市场营销的价值,讨论：市场营销与传统销售的区别？,市场营销人才的核心素质与技能,专业素质,工作技能,1,客户导向,1,市场策划,2,人际理解,2,客户管理,3,沟通表达,3,销售策略,4,组织协调,4,项目运作,5,成就向导,5,政策把握,范烈：,IBM,向解决方案提供商的转型,解决方案人才的成长路径,解决方案人才,销售工程师,技术支持工程师,产品开发工程师,解决方案人才的核心素质与技能,专业素质,工作技能,1,系统思考,1,需求分析,2,商业思维,2,解方案设计,3,创造性思维,3,方案沟通与谈判,4,沟通表达,4,解决方案实施指导,5,合作精神,5,业务咨询规划,中国企业管理者的四大软肋,计划性差,-,计划赶不上变化,不按规则执行,-,制度是死的，人事活的,不愿培养接班人,-,教会徒弟，饿死师傅,不远坦诚沟通,-,管理三讲,转型期核心人才的获取方案,战略规划,人员结构能力需求,人力资源规划,业务规划,任职资格构建,人员结构数量分析划,任职资格评估,员工能力战略能力要求,人才发展激励机制,人才培养机制,人才培养计划,人才招聘机制,人才区分析机制,绩效管理体系,360,评估,情景模拟,人才选拔机制,竞聘上岗,在岗教育,离岗培训,人力梯队资源池,内部培养,转型期核心人才的招聘策略,定向爆破,业务合作,猎头服务,人才收购,基于能力的核心人才培养方案,举列：产品需求分析 短板原因分析与提升方案,素质要素,工作经验要素,产品需求分析,必备知识与基本技能,素,转型期核心人才的激励策略,职业发展,长效激励,组织气氛,薪酬福利,转型期核心人才的激励策略,能否制定对企业至关重要的决策,职业发展的空间和机会,薪酬福利,谢谢！,2011,年,11,月,2,日,谢谢！,2011,年,11,月,2,日,