人才盘点分享(37张)课件

,人才盘点,为企业创造竞争优势,|,概念,|,步骤,|,讨论,|,人才盘点为企业创造竞争优势| 概念 | 步骤 | 讨论 |,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,01,02,03,04,CONTENTS,目录,概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304C,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,01,02,03,04,CONTENTS,目录,概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304C,人才盘点？,人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上,。,评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和,高质量人才。,人才盘点？人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点,华勤目前进行哪些人才盘点？,年度述职,人才结构盘点,华勤目前进行哪些人才盘点？年度述职人才结构盘点,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,01,02,03,04,CONTENTS,目录,概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304C,业务战略分析,需求：我们需要什么样的人,业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容,核心岗位、关键能力、能力转变,人才盘点,供给：我们拥有什么样的人,组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况,人才的的数量、质量；,成熟度、潜力,差距,分析,能力,人才,发展,计划,人才盘点价值,业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要,组织,实现经营目标,发现内部人才,建立人才体系,人事决策依据,员工,明确发展方向,落地发展计划,激励员工成长,人才盘点价值？,组织实现经营目标发现内部人才建立人才体系人事决策依据员工明确,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,01,02,03,04,CONTENTS,目录,概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304C,人才盘点步骤,人才盘点步骤,2,组织盘点,5,跟踪实施,4,发展计划,1,人才标准,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.,分析目前组织现状和未来组织差距,2.,人才盘点和人员发展规划做依据,1.,基于潜力和业绩的人才九宫格,-,人员分布,2.,人才盘点会,-,校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,3,人才,盘点,人才盘点步骤人才盘点步骤2541基于战略确定公司盘点的范围及,人才盘点步骤,人才盘点步骤,2,组织盘点,5,跟踪实施,4,发展计划,1,人才标准,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.,分析目前组织现状和未来组织差距,2.,人才盘点和人员发展规划做依据,1.,基于潜力和业绩的人才九宫格,-,人员分布,2.,人才盘点会,-,校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,3,人才,盘点,人才盘点步骤人才盘点步骤2541基于战略确定公司盘点的范围及,哪些人才是企业发展所急需的？,Step 1,1,人才标准,在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”,人才评价标准,华勤：岗位说明书,+,任职资格素质,确定主要盘点对象和培养方向,哪些人才是企业发展所急需的？Step 11人才标准在企业里，,人才盘点步骤,人才盘点步骤,2,组织盘点,5,跟踪实施,4,发展计划,1,人才标准,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.,分析目前组织现状和未来组织差距,2.,人才盘点和人员发展规划做依据,1.,基于潜力和业绩的人才九宫格,-,人员分布,2.,人才盘点会,-,校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,3,人才,盘点,人才盘点步骤人才盘点步骤2541基于战略确定公司盘点的范围及,2,组织盘点,人员层级分布,组织架构合理性,管理幅度多少,Step 2,未来组织架构,2 组织盘点人员层级分布组织架构合理性管理幅度多少Step,组织盘点,NBD,各部门人才结构分析（数据截取,2017.10.10,）,人力分析的逻辑和相关要求说明：,1.,常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理,/,骨干,/,员工的比例最好是,1/2/4,，同时需要在公司的,2018,年的核心人才控制比例标准之内。,2.,项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的,2018,核心人才控制比例。,3.,目前的分析和建议都是处在现有的,230,人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变动，分析也会更新。,部门,组别,小组人数,裕勤人员,1+2A,级（初学者）,2B,级（高潜后备）,一般员工人数,一般员工占比,3-4,级骨干,骨干占比,经理人数,经理占比,总监人数,2018,年底骨干占比上限,2018,年底干部占比上限,2018,年底核心人才占比上限,人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建议,硬件部（范喜军）,EE1,8,1,4,2,7,88%,0,0%,1,13%,1,26%,14%,40%,硬件部电子部分,:,梯队现状：,经理,/,骨干,/,员工,=,0.87,/,0.87,/ 4.6,缺,EE,骨干、部件经理、射频经理,建议：,1.EE1,组和,EE4,组,:,T3,级骨干各外招,1,人，从,T2B,中各培养,1,人达到,T3,水平；,EE3,组：,应培养,1,名,T2B,锻炼至,T3,水平。,2.,电源组,:,选择,1,名,M3,经理转岗为,T4,或,T3,骨干；,3.,部件组：,招,1,名经理，培养锻炼,1,名,T2B,提升能力至,T3,骨干级,4.,射频组：,招,1,名经理，或提拔,1,名骨干任命为经理，同时从,T2B,中培养,1,名,T2B,升级至,T3,EE2,6,0,1,2,3,50%,2,33%,1,17%,EE3,6,0,1,3,4,67%,1,17%,1,17%,EE4,5,0,1,3,4,80%,0,0%,1,20%,EDA,5,0,1,2,3,60%,1,20%,1,20%,电源,6,0,2,2,4,67%,0,0%,2,33%,部件,6,0,1,4,5,83%,1,17%,0,0%,射频,9,0,2,5,7,78%,2,22%,0,0%,小计,51,1,13,23,37,73%,7,14%,7,14%,1,硬件部（杨铭）,结构,1,组,7,0,1,4,5,71%,1,14%,1,14%,1,硬件部机构部分,:,梯队现状：,经理,/,骨干,/,员工,= 1 /,3,/,13,重在现有人才培养和局部岗位招聘,建议：,1.,结构,1/3/4,组,应重点培养各,1,名,T2B,晋升到,T3,级水平，不外招,2.,工程支援、散热、仿真等岗位,可按文峰的建议合并为一个新的小组，包装、,BOM,岗位需要再各招,1,名骨干。,3.,一般员工中,T2B,人员较多，急需培养锻炼到骨干水平，,为后续面临更多的项目做准备,结构,2,组,8,0,1,4,5,63%,2,25%,1,13%,结构,3,组,7,0,1,4,5,71%,1,14%,1,14%,结构,4,组,6,0,1,3,4,67%,1,17%,1,17%,散热,7,0,1,3,4,57%,2,29%,1,14%,工程支援,4,0,1,2,3,75%,1,25%,0,0%,包装,2,0,0,2,2,100%,0,0%,0,0%,小计,92,1,19,45,65,71%,15,16%,5,5%,1,组织盘点NBD 各部门人才结构分析（数据截取2017.10.,人才盘点步骤,人才盘点步骤,2,组织盘点,5,跟踪实施,4,发展计划,1,人才标准,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.,分析目前组织现状和未来组织差距,2.,人才盘点和人员发展规划做依据,1.,基于潜力和业绩的人才九宫格,-,人员分布,2.,人才盘点会,-,校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,3,人才,盘点,人才盘点步骤人才盘点步骤2541基于战略确定公司盘点的范围及,3,人才盘点,Step 3,基于能力和业绩对目前人员进行归类，并列出行动和培养计划。,1.,人才九宫格,2.,人才盘点会,3 人才盘点Step 3基于能力和业绩对目前人员进行归类，并,能力,业绩,高,低,高,第一步：人才九宫格,能力业绩高低高第一步：人才九宫格,业绩评价方法,业绩指标较为客观，以被评价员工近三年绩效为依据，由,上级领导对其业绩指标进行评价,。,绩效数据由,HR,提供。,分为：不合格,/,合格,/,优秀,业绩评价方法业绩指标较为客观，以被评价员工近三年绩效为依据，,能力,经 验,社会角色、价值观、态度,自我概念,个性、品质,内驱力、社会动力,知 识,技 能,如：五年职员招聘经验,如：,CET6,，本科,如：结构化面试，培训效果评估,如：客户满意度,如：自信,如：灵活性、诚信,如：成就导向,潜在的,表面的,能力经 验社会角色、价值观、态度自我概念个性、品质内驱力、,表层的能力评价,知识技能,项目,评价方法,简单描述,知识,笔试,结构化,面谈,情景模拟,针对岗位要求设计试卷,通用技能,根据要求设计好题目，面对面沟通,专业技能,在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题,目前具备,VS,岗位要求,表层的能力评价知识技能项目评价方法简单描述知识笔试针对岗,表层的能力评价,-,经验,工作经历,公司内工作经验（公司内）,经验地图,开始时间,结束时间,公司,部门,职位,岗位工作年限,生产管理,市场营销,物流采购,职能管理,运营管理,项目管理,人员管理,新基地建立,2015/4,至今,生产部,生产总监,2,公司外工作经验（公司外）,经验地图,开始时间,结束时间,公司,部门,职位,岗位工作年限,生产管理,市场营销,物流采购,职能管理,运营管理,项目管理,人员管理,新基地建立,2010/5,2015/3,生产部,生产经理,5,2008/7,2010/5,项目管理部,项目专员,2,2005/7,2007/5,物流部,物流专员,2,经验地图,+,来自员工档案,来自员工档案,+,上级评价,目前具备,VS,岗位要求,表层的能力评价-经验工作经历公司内工作经验（公司内）经验地图,潜在的能力如何评价？如经理层领导力,外显的,内隐,的,评估标准,评估方法,领导行为,领导力,领导结果,定义有效的,领导行为,个性特征,动机,领导行为评价,FLA,领导特质测试,评价中心,（多种测评工具一起：心理测试、面谈、情景模拟、文件筐、案例分析、述职、演讲等）,领导力胜任素质模型,综合能力,360,评估,（,是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法,。）,锚定有效指标,1.,员工敬业度,2.,组织氛围,3.,反馈管理问题,领导结果,员工敬业度,组织氛围,绩效结果,潜在的能力如何评价？如经理层领导力外显的内隐的评估标准评估方,能力评价,具备知识技能,具备经验地图,敬业度得分,组织氛围得分,团队绩效结果,360,行为评估,各种测评,/,评价中心工具得分,表面的,领导结果,领导行为,领导力,作为上级领导依据,最终结果还是由上级领导为主,区分,为能力高,、能力中和能力低,列出员工强项和待发展项,能力评价具备知识技能具备经验地图敬业度得分360行为评估各种,员工,H,员工,B,员工,A,员工,I,员工,C,员工,D,员工,E,员工,F,员工,K,员工,J,员工,G,能力,业绩,高,低,高,人才盘点九宫格,箭头：,表示发展方向,能力业绩高低高人才盘点九宫格箭头：,人才盘点九宫格,潜力员工,尽快辅导，使绩效达到目前要求,高成长员工,未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多样化工作，达成更好绩效成果,明星员工,重点培养、迅速晋升,待观察员工,诊断问题点,培训,+,观察,沟通,+,警告,中坚员工,/,稳定贡献者,可尝试相同层级较大职责。,看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有的绩效表现？,高影响力员工,可提拔，加强培育向上一层发展的核心能力,不满意员工,诊断问题点,态度,OR,技能,淘汰或降级,合格员工,原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力,高效率员工,原岗位发展，提升核心能力,能力,业绩,高,低,高,不超过,10%,10%,左右,需安排导师，提供职业发展咨询,人才盘点九宫格不满意员工合格员工高效率员工能力业绩高低高不超,第二步：人才盘点,会,主要是人才评价信息校正过程,常见议题：,议题一,议题二,议题三,议题四,议题五,上一次（年）人才盘点行动计划完成情况,目前的组织架构以及调整的规划,关键岗位的人员盘点及个人发展规划,重点关键岗位的继任者计划,明星员工盘点，包括个人发展计划,议题六,未来组织调整和人员调整计划,第二步：人才盘点会主要是人才评价信息校正过程常见议题：议题一,人才盘点会参会人员,直接上级,全面介绍下属、部分隔级下属,提供行为事例,提供并优化发展建议,主持人 （,HR,）,引导讨论,隔级上级,了解隔级下属的关键信息,了解再隔级下级的关键员工,了解直接下级的人才盘点表现,平衡与解决分歧,斜线上级,提供信息,了解其他团队的人才,笔记员,记录讨论中的关键信息,总结陈述,人才盘点会参会人员直接上级主持人 （HR）隔级上级斜线上级笔,HR,作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。,人才盘点会,HR,角色,提问关注点,问题举例,获得额外信息,如果这个岗位人员离职会有什么影响？,准确描述特定行为,“较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还是其他能力）,列举具体案例,他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？,帮助拓展思路,当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有,2,年的管理经验，你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备,找出评价背后的原因,你为什么觉得这个人的离职风险较低,HR,提问指引：,进行会议纪要，达成一致。,HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。人才盘点会HR角色提,发展计划,基于组织未来需要对组织及个人的调整和发展计划,Step 4,发展计划基于组织未来需要对组织及个人的调整和发展计划Step,人才盘点步骤,人才盘点步骤,2,组织盘点,5,跟踪实施,4,发展计划,1,人才标准,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.,分析目前组织现状和未来组织差距,2.,人才盘点和人员发展规划做依据,1.,基于潜力和业绩的人才九宫格,-,人员分布,2.,人才盘点会,-,校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,3,人才,盘点,人才盘点步骤人才盘点步骤2541基于战略确定公司盘点的范围及,第三步：人才盘点行动计划,人才发展规划表,一、基本信息,姓名,离职风险,离职影响,二、人员调整计划,调整方向：,_,A,、半年有能力晋升,_ B,、一年内有能力晋升,_ C,、在原岗位发展,D,、岗位调整至,_ E,、降级至,_ F,、需终止合同,三、未来,6-12,个月的培养计划说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发展项目，并制定具体的行动计划,发展项目,行动计划,责任人,团队管理技能培训,专业技能培训,通用技能培训,同级辅导,担任教练,/,导师,新的岗位或领域工作,学历提升,增加下属人数,提升下属能力,其他,人才盘点改善计划,行动计划,完成时间,负责人,实施新的组织架构调整,2018.3.10,XX,发起,XX,经理岗位竞聘,2018.3.15,XX,招聘,XX,经理,1,名,2018.3.30,XX,提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有,1,名合格继任者）,2018.4.30,XX,个人,组织,+,行动计划基于组织盘点结果和未来组织规划,第三步：人才盘点行动计划人才发展规划表一、基本信息姓名离职,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,01,02,03,04,CONTENTS,目录,概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304C,01,好处,02,扮演角色,03,项目安排,04,得到结果,人才盘点和继任计划目标是什么？和部门,/,体系目标如何一致？对部门,/,体系好处？如何影响他们的业务？,项目中扮演什么样的角色？我们希望得到他们什么样的支持和帮助？,项目花费多少时间？增加多少工作量？时间和进度如何安排的？,他们期望结果是什么？我们能给到什么结果？,怎么获得业务部门支持？,01好处02扮演角色03项目安排04得到结果人才盘点和继任计,结果是否公开？,1.,不,告知被挑选出来的高潜力人才,，,告诉,他们的直接上级,，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养,；,2,.,明确,告知被,挑选,出来的高潜力人才,，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目,；,3,.,企业,并不对这个问题作出明确的规定，而是把,结果留给其直接,上级决定,是否,要告诉当事人已经被选为高潜力人才,；,4.,不,告诉任何一个,参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的,方法,，并不进行有针对性的培养。,视企业文化而定，告诉直接上级，,制定发展,计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。,结果是否公开？1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他们的直,如何衡量人才盘点效果？,1.,组织整体领导力指标体系,。,如：管理幅度；新任管理者比例；内部晋升比例；管理者占总人数比率等,2.,领导力发展指标体系。,如,：具有,个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；,完成培养计划或,其他领导力发展课程的管理者,人数比例,是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多,长。,3.,高潜力人才发展指标。,如：高,潜力人才在全部,员工中,的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才,的人数,以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才,参与到,高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划,中被,淘汰；等等,。,4.,人才盘点的投入, ,产出,比,如：对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。,指标由人才盘点目的来设定,如何衡量人才盘点效果？1.组织整体领导力指标体系。指标由人才,谢谢您的聆听,Talents come from diligence,and,knowledge is gained by accumulation.,谢谢您的聆听Talents come from dilige,