07战略评价与控制

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,公司战略与风险管理,黄 霖,经济与管理学院,课程结构与内容：,课,程,内,容,第一章战略管理概论,第二章环境分析,第三章战略类型与基本战略,第四章战略扩张与发展,第五章战略分析与选择,第八章 风险与风险管理,第六章战略实施,第七章战略评价与控制,第七章战略评价与控制,第一节 战略控制过程,第二节 战略控制标准,第三节 战略控制方法,第四节 业务流程再造,本章结构框架：,第一节 战略控制过程,第二节 战略控制标准,第三节 战略控制方法,一、预算控制,二、平衡计分卡,三、标杆学习,第四节 业务流程再造,一、流程再造的概念,二、流程再造的实施,三、流程再造的应用,导言：,战略实施与控制,战略实施,是将,公司战略,付诸实施的过程。,战略实施是一个,自上而下,的动态管理过程，在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成目标。,企业战略实施包含四个阶段：,1.,战略发动。,包括员工,培训,，灌输新的思想、新的观念。,2.,战略计划。,将经营战略分解为几个战略实施阶段，对各分阶段目标进行,统筹规划、组织安排、资源配置,。,3.,战略运作。,包括领导素质,观念,；组织机构；,企业文化,；资源结构与分配；,信息沟通,；,激励制度,等因素。,4.,战略控制。,包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。,第一节 战略控制过程,一、战略评价与控制的概念,战略评价,是检测,战略实施,进展，评价战略执行业绩，不断修正,战略决策,，以期达到预期目标。包括：考察,企业战略,的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施。,战略控制,是指检查战略进展情况，评价企业绩效，发现战略差距，分析偏差的原因，纠正偏差。,评价是手段，控制是目的。,控制,着重于战略实施的过程，,评价,着重于实施的结果的评价。,二、战略失效的概念与类型,1.,战略失效的概念,战略实施结果偏离了预定目标或战略管理的理想状态。,2.,战略失效的原因,(1),企业内部缺乏必要的有效沟通,;,(2),企业内部信息的传递和反馈受阻,;,(3),战略实施所需的资源条件出现较大缺口,;,(4),用人不当，主管、作业人员不称职或玩忽职守,;,(5),公司管理者决策错误，战略目标存在严重缺陷,;,(6),外部环境出现较大变化，现有战略难以适应。,3.,战略失效的类型,(1),早期失效：,在战略实施初期，由于新战略没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。,(2),偶然失效：,在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。,(3),晚期失效：,当战略推进一段时间之后，原先对战略环境的预测与现实情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大。,中村邦夫“辞职信”,第二节 战略控制标准,一、战略性绩效管理,战略性绩效管理是对企业长期,战略制定,实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。,战略绩效管理即以战略为导向的,绩效管理系统,，其活动内容主要包括两方面：,1.,根据企业战略，建立,绩效管理体系,；,2.,依据相关的,绩效管理制度,，对经营责任人进行,绩效评价,，并根据评价结果进行,价值分配,。,战略控制的基本内容：,从控制切入点来看，战略控制可以分为如下五种：,1.,财务控制,。,这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括,预算控制,和比率控制。,2.,生产控制,。,品种、数量、质量、成本、交货期及服务方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。,3.,销售规模控制。,销售规模太小，会影响,经济效益,，太大会占用较多的资金，也影响经济效益。,4.,质量控制,。,包括对企业,工作质量,和产品质量的控制。,5.,成本控制,。,通过成本控制使各项费用降低到最低水平，其难点在于企业大多数部门和单位是非独立核算的。,二、关键性业绩评价指标,常见财务和非财务性的关键业绩指标：,经营活动,关键业绩指标,市场营销,销售数量、毛利率、市场份额,生产,利用能力、质量标准,物流,利用能力、服务水平,新的生产发展,投诉率、回购率,广告计划,了解水平、属性等级、成本水平,管理信息,报告时限、信息准确度,业绩考核体系：,德能勤绩廉健,德能勤绩廉健：,评价和任用干部涉及五方面。,德：,包括政治品德、伦理道德、心理品德和职业道德。关键是考核其政治思想品德和职业道德。,能：,对人员的才识和业务专业技术水平的要求。能力决定了工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力。,勤：,工作尽力尽责，勤奋不怠。古语说：,“,勤能补拙,”,。,绩：,工作实绩，综合反映工作能力、水平的标志。,廉：,“,公生明，廉生威,”“,其身正，不令则行；其身不正，虽令不从,”,，就是道德操守对于人的重要性。,第三节 战略控制工具,一、预算控制,(1),增量预算,(Incremental budgeting),新的预算使用以前期间的预算或实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。,(2),零基预算,(Zero-based budgeting),零基预算是指每个新的期间重新判断所有费用。零基预算始于,“,零基础,”,，需要分析企业各部门的需求和成本。,(3),其他预算方式：,包括：,项目预算、灵活预算、产品周期预算等形式。,二、平衡计分卡,(,重点,),卡普兰和诺顿,提出平衡计分卡法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。它平衡了,短期与长期业绩,、,外部与内部的业绩,、,财务与非财务业绩,以及,不同利益相关者的角度,。,平衡计分卡,(The Balanced,ScoreCard,，简称,BSC,），就是根据,企业组织,的战略要求而精心设计的指标体系。,平衡计分卡,是一种,绩效管理,的工具。将,企业战略目标,逐层分解转化为各种具体的,相互平衡的绩效考核指标体系,，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为,企业战略目标,的完成建立起可靠的执行基础,”,。,平衡计分卡打破了传统的单一,财务指标,衡量业绩的方法。,在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即,客户因素,、,内部流程管理过程,和,员工,的学习成长,，在集团,战略规划,与执行管理方面发挥非常重要的作用。,平衡计分卡的运用：,财务角度。,包含了股东的价值。,财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。,顾客角度。,通常包括：,定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。,如,市场份额,、,客户留住率,、,客户获得率,、,顾客满意度,、,顾客获利水平,等。,内部流程角度。,包括一些驱动目标，它们能够使企业,更加专注于客户的满意度，,并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。,创新与学习角度。,平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。,创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。,平衡计分卡的运用：,平衡计分卡的运用：,平衡计分卡的运用：,三、标杆学习,1.,标杆,学习,（,Benchmarking,）,将自己的业绩与一流公司相对比，来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并以改进自己业绩表现的流程,。,标杆学习，源于,70,年代末,80,年代初，美国向日本学习。,首先开展标杆学习的是美国施乐公司：,公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等指标领域中，找出一些明确的衡量项目和标准，将施乐公司在这些项目的表现与日本竞争对手进行比较，找出差距。,其后，标杆学习在西方企业之中掀起效仿风潮，成为优化企业水平、提高,战略管理,效果的有效工具。,2.,标杆,学习,的类型,1,）内部标杆,学习,内部标杆学习简便易行。不仅表现在资料和信息容易获取与分析，更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上。,2,）竞争型标杆学习,目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。,3,）功能型标杆学习,企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其它产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。,换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，有利于创新与突破。而不在乎其所处的产业、规模及其他因素。,一、流程再造的概念,业务流程再造是,90,年代由,麻省理工学院,的计算机教授,迈克尔,哈默,和,CSC,管理顾问公司,董事长,钱皮,提出的。,1993,年，在他们联手著出的,公司重组,企业革命宣言,一书中，哈默和,钱皮,指出，,200,年来，人们一直遵循,亚当,斯密,的,劳动分工,的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。,目前，应把工作任务重新组合到首尾一贯的,工作流程,中去。就是必须彻底改变传统的工作方式。改变把一项完整的工作分成不同部分、由独立的部门依次进行的工作方式。,第四节 业务流程再造,于是，他们给,BPR,下定义：“为了飞跃性地改善,成本,、,质量,、,服务,、,速度,等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”,定,义：,通过使用各种方法,/,工具,，并结,合,现,代信息科,学,技术,，对,组织内或组织之间的,工作流和流程,进行分析和重新设计，以大幅度提高流程的效率和绩,效。,流程再造,BRP,的四个要素,重新设计工作方式和,工作程序,，以追求更高的工作效率；,结构性重组，将,多层性,的功能架构改为,交互性,的；,全新的、整体性的,信息,管理及评价系统；,新价值观、即把,顾客满意,放在首位。,为何要进行业务流程改造？,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是,3C,环境,:,顾客第一,(CUSTOMERS),企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权,客户导向，预期客户的真正需求与潜在需求,竞争激烈,(COMPETITION),定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程,快速持续的改善，保持竞争优势（中兴、华为）,不断改变,(CHANGE),重新定位,凤凰涅槃,重建系统,绝地反击,1.,宣传与沟通,2.,了解内、外目标,3.,诊断现有程序,4.,修改现有程序,5.,设定标杆,6.,设计再造流程,7.,执行再造流程,8.,评估实施后的绩效,二、流程再造,BRP,实施步骤,变形金刚系列,：,1.,索尼索软,2,.大象无形,3.,苹果咬手,BPR,作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行，其中，美国企业的一些主要方法有：,将,数,项业,务组合、合并为,一；,工,作流程的各个步骤按其自然顺序进,行；,超,越组织的界限,，以最简约的方式完成工作；,尽,量减少检查、控制和调整等管理工作。,撤消、合并、重排、简化,流程再造,BRP,的具体方法,流程改造的几个成功因素,1,.,站在顾客满意的观点，重新设计流程,2,.,包括授权，实行根本性的改善,3,.,全面活用信息,技术,4,.,员工的活性化,5,.,系统思考的流程改造,员工的新信念:,1,薪水是顾客付的，公司内任何影响客户的因素都很重要,2,上班算不上有功，公司付我薪水，是因为我能创造价值,3,不应该推卸责任，我必须承担责任，并能解决实际问题,4,没有人能够预知明天，不断的学习，是我工作的一部份,三、流程再造,BPR,的应用,90,年代初，,福特汽车公司,位于北美的,应付帐款,部有,500,多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的,应付款项,。,按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有,500,多个员工处理应付款是非常合理的。,但是，,日本马自达公司,负责应付帐款工作的只有,5,个职员。,应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款不是一个流程，但采购却是,业务流程,。公司对采购进行了流程重组。,业务流程,重组完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部,125,人（仅为原来的,25,）。,500,多