品管部主管跟我学[第六章]原版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,解,析,第,6,章,品管工程,通,常情况下,对于,QE,是这样解释的：,QE,：,quaLlty,engineering,品质工程,QuaLlty,engineer,品质工程师（品质技术人员）,对于品管来说，,QE,是作用相当于部门军师。凡在品管方面需要出谋策划、解决分析、检讨修改以及设置建立新项目等事务，都是由,QE,完成或指导完成的。,QE,管理的内容既抽象，又具体，既普通，又独特。针对不同的事情，其表现形式也不一样，所以，,QE,是灵活多变的。要做好,QE,工作，不仅要八面玲珑，而且还要经验丰富。,QE,在品管部的工作责任：,1 QE,管什么,品管部事务,品,质,策,划,与,检,讨,事,务,品,质,管,理,事,务,品,质,运,作,事,务,品质,检验,事务,品质,综合,事务,品 管 部 事 务 分 类,QE,的,工作,1.1,制定品管计划,品管计划就是指品管部门的工作计划，,它包括如下的内容：,质量目标（长、短期的计划和指标）。,注：长期指,3,年期，短期指每一年度的。,品质改善计划。,质量审核计划。,品质管理促进、推动计划。,品管人员培训计划。,供应商指导计划。,品管用仪器设备维护、清洁、电检计划。,品管设施配置计划。,QE,人员应主导上述品管计划的制定,和必要的修改。品管计划是品管部门工,作的安排方式，它是否适用、是否具有,及时性和有效性，对于品管部的工作成,绩左右很大，所以。,QE,人员的担子可谓不轻。,品管部,品管计划,QE,1.2,掌管品管标准,品管标准就是指品管部门在实施品管工作,的过程中用来依据或参照的执行文件、器具、,或指标等，它包括如下的内容：,品管工作标准，如品管部使用的程序文件、部门规定等。,产品质量标准，如产品规格、品质工艺要求等。,产品实验大纲。,顾客过最高管理者的要求。,顾客提供的产品标准。,抽样检验或其他检验的规定方法。,检验实施标准。,样品，如标准样品、限度样品、不良样品等。,标准工具，如色卡、其他承认的标准件等。,相关的国家、地区、行业标准。,品管标准的管理方法：,反馈,信息,标准来,源处所,品管标准,分析、检讨适用性,受控状态下使用,使用中的问题处理,照用原版,修订转换,重新制定,1.3,分析品管过程,分析品管过程是指对品管活动的合理性、科学性、有效性和实用价值等进行检讨并指出处理方案的过程。,QE,人员要适时亲临品管现场，监督和发现品管工作中出现的问题，始终保持品管实际要与品管标准、相关规定等不能脱离。如发现违反规定的情况时，要及时分析品管过程，确认是标准有问题还是执行有问题，以便得到有效的处理。,对品管过程进行分析与指导：,品,管,标,准,、,规,定,品,管,实,施,过,程,督,导,、,纠,正,、,预,防,、,改,善,检查,检查,分析,分析,图例：,从实践中反馈,理论指导实践,1.4,处理品质事故,品质事故是指品管过程中发生的各种因品,质原因而导致生产出现异常的事件。这些事故,主要包括如下的内容：,因进料不良造成生产不能按计划正常进行；,因制程异常或失控导致生产不良品增多并超过规定的限度；,因对检验结果判定失误导致返工；,后一级品管与前一级品管对相同的内容判定不一致；,顾客对产品质量有书面投诉；,遭到因产品质量而退货；,其他与品质关联的事故。,处理品质事故是,QE,人员的分内只,2,事，处理过程一般可分为三个阶段：,分析阶段：调查原因，了解情况，找出形成事故的关键因素。,解决阶段：临时应急措施，持久解决方案。,验证阶段：控制、确认实施措施的效果，验证有效性。,处理品质事故的流程：,查看观,场情况,制定应,急方案,调查形,成原因,分析,制定对,策措施,检讨措,施影响,控制措,施使用,验证措,施结果,评价改,善效果,搞定,品质事故,1.5,设置品管器具,品管器具指的是为方便品质检,验而制作的治具、支架、工具等器,具。按道理本项工作应属于,ME,的职,责，但,ME,偏重于制作技术反面，而,对于设置的必要性与使用由,QE,指出,是最具有实效的。,QE,设置品管器具的流程：,使用者,申请,QE,提出,顾客,要求,上级,指示,QE,检讨必要性或实施方案,向,ME,正式提出制作申请,ME,回复并按要求开始制作,QE,检讨,ME,制作的器具的适用性,投入品管工作应用,观察实际使用效果,这个治具做的不好啊,NO GOOD!,所谓,QC7,大手法,其实是一个概念而已，,不管是,7,大也好，,8,大也好，还是更为细致,的,36,法也好，这些数字的本身意义并不重,要，重要的是前人在从事品质管理工作中已,经用惯了它。而我们在新的时期应用时通过,理解前人的经验，借鉴他们用血汗换来的成,果，进而快速转换成工作效果。,在,20,世纪的中叶，以石川馨博士为代表的日,本质量专家们总结出了,QC7,大手法，它的内,容包括：,2,必须用活,QC7,大手法,层别法；,柏拉图；,特性要因图；,散布图；,直方图,控制图；,查核表；,他们认为，使用这,7,种手法可以有效的解决企业品,管工作中,95%,以上的问题。,在,20,世纪的,80,年代初，日本品质界又有流行的所谓,“新,QC7,大手法”，它的内容包括：,关联图法；,KJ,（亲和图）法；,系统图法；,矩阵图法；,矩阵数据分析法；,PDPC,（,过程、决策、程序、图）；,矢线图法。,QC,新,7,大手法的出现并不是完全意义,上的取代原有的,QC7,大手法，新,7,大手法,主要是用于为生产的计划阶段提供有效和,科学的方法与途径。它是以语言资料为基,础，通过定性分析来自企业内外部的信息，,实现决策的合理化，从而，确保品质。,QC,新,7,大手法包含了运筹学、系统工程、价值,工程等管理可许饿的思想，是新时期管理人,员制定计划、搞好协调和控制的锐利武器。,由于,QC,新,7,大手法的应用局限性，目前，,该手法在企业中不甚广泛使用，所以，本文,对其不做详细介绍。下面只介绍原有的“,QC7,大手法“。,2.1,层别法,2.1.1,解释层别法,层别法又叫分类、分组法或分层法等。它是呆板混杂在一起的饿不同类型的一组数据按一定的性质、范围或目的进行分门别类，从而归纳成可以分析或具有某种意义的数据表的方法。层别法是一种最基本的质量管理方法，它经常和其他手法联合在一起使用。,2.1.2,层别法的应用,层别法按如下的步骤进行：,收集原始数据（或识别需要整理的数据）；,确定数据的性质、范围或要求的目的；,将数据分层归类；,根据分层结果进行处理或改进措施。,品质管理的过程实际上是同过把生产,的实际情况进行统计得到相应的数据，再,运用某种方法归类、换算和处理这些数据,，把的出的结果反过来用于分析、指导和,控制生产的过程。随着处理数据的方法不,同，则形成不同的,QC,手法。层别法既是使,用最广的一种手法，生产部、质量部和人事,行政部门用得最多。下面是生产部门的使用举例：,如：装配一车间为了提高产品的直通率，他,们把,A,、,B,、,C,、,D,四种不同的产品分别作了统计，,其统计结果见下表。根据研究分析发现：产品,C,的,直通率最低，而且主要是外观方面不良品多造成。,于是他们针对外观方面采取了纠正措施，降低了外,观不良后直痛率就大大提高了。,产量,1000,600,500,800,2900,性能不良数,12,8,9,7,36,外观不良数,9,5,10,6,30,总不良数,21,13,19,13,66,不良率,2.10%,2.17%,3.80%,1.63%,2.28%,直通率,97.90%,97.83%,96.20%,98.37%,97.72%,区分,产品别,产品,A,产品,B,产品,C,产品,D,合计,统计结果表：,2.1.3,实施层别罚的注意事项,运用层别法通过分析所得的结果，以便,采取有效措施。但措施是否有效却在于统计,所得的原理数据，力求数据的准确、有代表,性和真实是实施层别法有效性的关键。,层别法是一种最原始的品管手法，其运,用简单易行，结果一目了然，便于对照比较,和进行控制。但分层一定要清楚。,层别法的层次是由统计员依据实际情况划,分的，一般是以产品的种类、产品的性质、人,员的组别和班次、部门别、时间别、设备别等。划分的层次最好要有参照性、可比性或竞争性。,数据包,归类,项目,甲,乙,备注,X,?,?,Y,?,?,Z,?,?,A,?,?,B,?,?,2.2,柏,拉图,法（,pqreto,）,2.2.1,解释柏拉图（,pqreto,）,柏,拉图法又,叫做重点管理法、排列图或主次分析图法，它是针对众多方方面面的问题中占,70%,以上的主题问题以及原因，通过排列次序把他们突出表现出来而首先加以解决的方法。,柏拉图法的原理是引用了“关键的少数和次要的多数”的经济理论而形成的，认为大多数的不合格品是由关键的少数原因造成的，就像主宰这个世界经济的人是少数的有钱人一样。通过应用柏拉图法抓住了主要原因并想方设法解决它，才是改进质量的根本。这一理论又被应用于仓库库存管理中，被叫做,ABC,法。从而达到高效率和重点控制的目的。,2.2.2,柏拉图法应用步骤,选择项目，分析问题；,针对所选择的项目收集、处理数据并按其,占有的量进行排列；,制作图表。图表的组成结构一般为矩形，如下图,：,分析主要因素，实施质量改进；,一般情况下对前,3,个主要原因先采取,措施，这,3,项原因所战的份额应该是所,有原因的,70%,以上，如果低于这个比例，,则实施柏拉图法就意义不大，在实际运用,中，往往是这个比例越大越好，否则，就,要想办法更改项目或选择其他的统计方法。,对确定的主要因素采取措施后，还要重,新绘制柏拉图以对比实施措施的效果。,例如：装配车间生产产品,A,的日产量为,600,台，不良品是,82,台，为了分析原因，降低不良率，他们按如下问题点的原因归类排列并绘制柏拉图：,次序,不良品名称,不良数,比列,累积不良数,累积比例,备注,1,脱漆,30,35.59%,30,36.59%,2,划伤,23,28.05%,53,64.63%,3,脏污,13,15.85%,66,80.49%,4,低波,6,7.32%,72,87.80%,5,杂音,4,4.88%,76,92.68%,6,其他,6,7.32%,82,100.00%,合计,82,100.0%,原因归类排列柏拉图：,根据以上归类表绘图的柏拉图如下：,从上表可以看出，形成问题的主要原因是脱漆、划伤,和脏污，其所占的比例在,80%,以上，那么优先解决了这些,问题，则不良率会大大降低。,2.3,特性要因图,2.3.1,特性要因图,用图解的方式表示出某种特性与其可能,形成原因之间的关系，这个图就是特性要因,图或者因果图，又根据它的形状叫做鱼骨图,或羽状图，也为日本的质量专家石川馨博士,首先使用之故而叫石川图。其实，这种图法,的本身并没有数据统计的结果，而是一种原,因和趋势的分析、汇总。,2.3.2,特性要因图的应用方法,特性要因图一般按如下的步骤制作：,确定项目，既需要解决的是什么问题；,从,4M1E,（,Man,人 、,Machine,机、,Material,料、,Method,方法、,Environment,环境等）的,5,大方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和最直接细小的根本原因；,展开确定的原因，绘制图表；,筛选主要原因（可以结合柏拉图法）；,针对主要原因优先采取措施；,确认实施措施的效果。,2.3.3,应用特性要因图注意如下的事项：,分析原因注重多方面意见和看法；,一个特性要因图只分析一个特性，要具体化；,此图可以和柏拉图配套使用，再加上对策表时就形成“两图一表”法；,对形成问题的原因要层次分明、追根究底，以便于从根本上解决问题。,3,）生产部决定采取如下措施：,白天开阻空调，夜班保持车,间温度小于,28,；,通报更换所有测试试即架上的尼,龙顶针，使用铜质顶针。,4,）措施结果确认：在采取上述措施后，,操作速度得到加快，生产率由原来的,91%,提高了差不多,2,个百分点，保持,在,93%,左右。,2.4,散布图,2.4.1,解释,散布图,散布图又叫相关图，是用来表示对应的变,量与变量之间相互影响与相互作用范围的图表,这些变量之间往往存在着某种关系，或相互关,联制约，或在一定条件下可以转化。通过对这,种关联状况的分析，总结其变化规律进而采取,措施实施管理，就是散布图法的目的。,例如温度与压强的变化，在一定的体积下随,着温度的增高，压强也随之增大，它们之间显,然是正比的散布关系。如下图所示：,2.4.2,散布图应用方法,收集数据，这种数据应该是具有对应或关联性质的成对的数据，而且数据量不宜太少，一般要,25,组以上；,建立二维坐标系统，根据变量的值设定坐标的刻度；,根据变量在坐标点的阵群分布状况判定变量之间的关系；,确定判定结果，实施对策。,2.4.4,散布图所反映的变量之间的关系可能在下列特性和要因之间,特性,要因,特性,特性,要因,要因,2.4.5,散布图所反映的可能是一种趋势，对于定性的结果还要具体分析,2.5,直方图,2.5.1,解释直方图,直方图也叫柱状图，这是因为它,的图里面有许多像柱子一样的矩形而,言的。在图中用这一系宽度相同、高,度各异的矩形的排列状态表示数据分,布状况，从而达到分析过程的质量和,合格与否，这种方法就是直方图法。,如图所示：,组成直方图的主要参数如下：,极差,R,：数据的最大值与最小值之差，,R=,Xmax-Xmin,组距,C,：矩形的宽度，极差与组数的商，,C=R/N,组数,N,：根据检验设置的数目，组数可以参照下表：,样本数据的数目,组数,N,50100,610,100250,912,250,以上,1020,2.5.2,直方图的作用,直方图是一种最直观的反映过程状况的图表，从图中可以看出制程的准确性和精确性，也就是数据群的对准倾向和散布的状态。具体方法见下图：,组界：第,1,组的组界,=Xmin1/2C,，,要注意应使数据不能落在组界上,第,2,组的下界为第,1,组的上界，,下界,+,组距,C=,上界,第,3,组及其以后各组的界限参照,第,2,组进行,偏倚,K,：规格中心值与数据平均值之差，,K=CL-X,组的中心值：上下界之和的一半即为中心值,2.5.3,常见的直方图类型分析,通过观察直方图的形状，看,其是否异常，进而判断异常的状,态，以便找出质量问题和原因并,采取解决措施。,常见的直方图有以下几类：,2.5.4,直方图的制作步骤,直方图一般按按如下和样本特性的类别。如：要制作某塑胶产品孔径测量数据的直方图，其规格是,10.51,。,收集样本数据。,收集的数据当然是越多越好，但为了方便，最少要,50,个以上。数据如下表：,2.5.5,制作直方图注意事项,数据的量要足够，否则，不能准确地反映结果；,分组很重要，如果分组偏大或偏小的话就会导致直方图有不规则的形状；,数据值绝对不可以落在组界上，否则会无法对数据归类；,组距一般取整数或,5,的倍数，一来便于计算，二来图面直观；,直方图仅显示过程的分布状态，改进质量还需要深入和具体分析。,2.6,控制图：,2.6.1,解释控制图,将,某,过程中一些样本的特性值（数据）描,成点绘制于二维坐标中，用横坐标表示样本的,编号，纵坐标表示样本的特性值，并在纵坐标,上规定了数值的上控制线（,UCL,）、下控制,线（,LCL,）和中心线（,CL,），然后依据特性,值的点位和变化趋势判断和控制过程是否属于,受控状态，进而实施质量改进。我们把这种图,叫做控制图。,控制图的数据应该按一定的间隔随机抽样产生,的，这个间隔可以是时间间隔，也可以是其他间隔,（如：数量、批次等）。,控制图的上、下控制线可以计算产生，也可以,引用以前类似的管理控制经验决定，并在必要时加,以修订。,控制图所反映的仅仅是过程是否存在变异的一,种信号，也就是提示相关人员，过程现在已经发生,了异常，至于是否需要采取措施去消除异常，使其,永远不在出现，这些是质量管理人员的后续行动。,控制图示列如下：,2.6.2,控制图的实施步骤,确定需要实施控制的项目，如特别性、重要工序、过程参数等；,按一定的频次和数量抽取样本；,检查样本并记录结果；,将结果绘制于管理图上；,判定变异（属于特殊原因或普通原因），进行采取处理措施；,确认改进后的效果。,2.6.3,控制图的实施流程,控制制作图流程：,受控制的过程,采取对策,分析原因,判定,绘制控制图,检验,抽取样本,NG,持续改进,OK,2.6.4,控制图的类别,控制图根据其测量的性质可分为计量型管理图和记,数型管理图两类。,1,）计量型控制图。,这类控制图所采用的数据是可测量的，如温度、强度、,灵敏度等。把实际测到的这些数据排列成表，按规定的方,法处理，就可以制成控制图。常用的计量型控制图有以下几种：,X-R,图（均值,-,极差图）。,X-S,图（均值,-,标准差图）。,X-R,图（中位数,-,极差图）。,X-MR,图（单值,-,移动极差）。,2,）计数型控制图。,这类控制图是针对非测量值的一些特性而取其数目的，,如不良数、缺点数等。把检测结果的数目排列成表，处理,后绘制控制图。常用的计数型控制图有以下几种：,p,图（不合格品率图）。,np,图（不合格品数图）。,c,图（不合格数图）。,u,图（单位不合格数图）。,2.6.5,最常用的控制图类别,控制图的种类虽然繁多，但最常用的也就,是两种，即：,X-R,控制图和,p,控制图（不合格品率图）。,1,）,X-R,控制图。,X-R,控制图就是根据样本的均值和极差实施管理控,制的图表。均值,X,指的是子组内样本的平均值，极差,R,指的是子组内样本的最大值与最小值之差。如果假设,子组容量为,5,，那么：,X=,（,X,1,+X,2,+X,3,+X,4,+X,5,）,/5,R=,X,max,-X,min,X,主要管制子组间的平均值变化，,R,主要管制各子组,范围的变化。其管制界限的计算方法如下：,根据样本的数据（应不少于,100,个）和上,述规定就可以绘制,X-R,控制图。但为了分析直,观起见，绘制该图时应该注意如下的问题：,X,图的坐标刻度范围（刻度的最大值减小最小值）,至少应是均值范围（子组均值的最大值减最小值）的,2,倍；,R,图的刻度从零开始，其最大值应是初始阶段子组,最大极差的,2,倍；,X,图上的刻度所代表的值应是,R,图上的,2,倍；,对于样本容量小于,7,的情况，没有,R,图的下控制限,一般情况下，将使,X,图和,R,图的控制界限宽度相同；,应保持,X,图和,R,图的点在纵向上对应；,对于初期制作的控制图，在没有足够的数据计算控,制限时应在备注栏注明是初始研究；,绘制,X-R,控制图的式样参见下表：,在进行过程研究或评定过程能力时，要把失控点的,原因找出来并排除之，然后，重新描点和计算处于受控,状态的控制限，以便于应用。,2,）,p,控制图。,计算不良品率的控制图就是,p,控制图。这种方,法是通过把样本的不良品率收集并绘制在表上进行,研究和分析，从而实施品质管理。其管制界限的计,算方法如下：,UCL=P+3,P(1-P)/n,CL=P,LCL=P-3,P(1-P)/n,需要说明的是,P,图的控制限与子组容量直接相关，当样,本的子组容量不一样时，控制限也随之改变。对每个具有不,同样本容量的子组应分别计算各自的控制限。但实际应用时，,当各子组容量与其平均值相差不超过,25%,时，可用平均,量,n,来计算控制限将不在是矩形波线，而是直线。,n =,（,n,1,+n,2,+n,3,+n,N,)/N(,式中,N,是子组数）,UCL,、,LCL=P,P(1-P)/n,绘制,P,控制图的式样参见下表：,在,1sigma,的区域，点的分布概率为,60%-80%,；,在,2sigma,的区域，点的分布概率为,81%-98%,；,在,3sigma,的区域，点的分布概率为,99%,以上。,2.6.6,控制图的解释,制作控制图的目的就是检测过程是,否处于受控的状态，那么当控制图中出,现如下的情况，则说明发生了变异，需,要关注或采取措施：,有一个或更多的点超出控制限（图,a,）；,有连续,7,个或以上的点位于中心线（平均值）的同一侧（图,b,）；,有连续,7,个或以上的点上升或下降（图,c,）；,连续,3,个点中至少有,2,个点在同一侧的,2sigma,限以外控制限以内（图,d,）；,连续,5,个点中至少有,4,个点在同侧的,1sigma,限以外控制限以内（图,e,）。,2.7,查核表,2.7.1,解释查核表,查核表又叫检查表或调查表等，它是,一种按一定的要求系统而实施检查的工具。,查核的项目，事先出项目所要求的内容事,项并制成表单，然后依据表单逐条检查并,记录结果，这种方法就是查核表法。它主,要适用于对规范性较强的数据的查核。,查核表的种类很多，也没有固定的格,式，因而，使用起来简单、方便、具有很大,的灵活性。,2.7.2,查核表的应用方法,明确要查核的项目以及具体的要求；,依据查核项目和相关要求的性质设计表单；,实施查核，记录结果到表单上；,分析和总结记录的查核结果；,针对结果实施改进。,常用的查核表有点检型和记录型两大类：,点检用查核表。,此类表格只记录结果的是与否或好与坏。,如下图是：管理人员日常检讨工作用的查核表,记录用的查核表。,此类表格用来收集计量或计数资料。,如下图是：,5S+2,检查用的查核表,星期,1,星期,2,星期,3,星期,4,星期,5,计划,产量,人员,机器,材料,工具,星期,项目,星期,6,星期日,备注,2.7.3,查核所查核的内容项目可以根据需要更新,运用查核表将要查看的项目整理成文，编成表格，,然后定期对照检查，这就是查核表的一贯工作方法。,这样编制的查核表也像备忘录一样，不仅有利于老员,工改进工作，也有利于对新员工实习和进行培训。,查核表的缺点是用起来比较机械和死板。要克服,此缺点，最好的方法就是及时地更新查核表的内容。,缺点项目,件数,备注,整理的缺点数,整顿的缺点数,清扫的缺点数,清洁的缺点数,素养的缺点数,节约的缺点数,安全的缺点数,与前面介绍的供应商产品质量审核,一样，企业也要审核自已所生产的产品，,而且，这种审核要远比前种审核更为隆重,和深刻。,QE,是主管产品质量审核的内手，所有的,审核事宜应与,QST,主任联络并提供强大的动力,支持。审核需要按计划进行，必要时也需要邀,请工程技术部、市场部等部门的专家共同参与。,3,产品质量任你审,3.1,及早制定产品审核计划,及早制定产品审核计划的要求就是在上年,年尾之时，制定好下年度的产品审核计划，但,这种要求好像看起来可行，用起来却极不现实。,因为搞生产的人都知道计划往往不如变化。市场,发展到今天，又有几个企业可以稳步地按年度计,划生产产品呢？,一个现实的做法是先制定好产品审核的制度，规定,好审核的频次和需求，然后，按季度制定产品审核实施,计划。如果这样做到了，也就是达到了及早的目的。及,早实施审核而不至于影响产品交付的有效性。,QE,需要制定产品审核的初稿，然后交与,QEST,主任讨,，品管部主管批准。在这个过程中，,QE,是主要担当者。,3.3.1,产品审核计划的制定因素,制定审核计划的因素就是审核所要包含,的时机和条件，主要是下面的内容：,新开发的产品在初次批量生产进行中最少每个系列审核一次；,正常批量生产的产品最少每个系列每年度审核一次；,遭到顾客抱怨、投诉等问题频繁的产品最少每个系列每半年审核一次；,遭到顾客退货的产品在下次批量生产前最少每个系列审核一 次。,3.1.2,产品审核的内容,产品审核所包括的内容比较丰富，,有些项目不是一个人在短时间内可以,完成的，但一定要有审核人员专门跟踪，直到,产 生达到要求的结果为止，并要把跟踪所产,生的结果以附件的形式保存在审核报告中。,产品审核的内容：,产品审核,包装,状态,外观,检查,标签,标志,防护,作用,尺寸,检查,功能,检查,3.1.3,产品审核计划,计划的表现形式就是一张表，格式如下：,产品名称,审核月别,担当,确认,备注,1,月,2,月,3,月,产品审核计划表,DATE,图列解释：,：产品被计划被进行审核,：已执行了产品审核,RPE QA8241600 A4 2003,3.1,审核产品需要帮手,随着擦黑年品的复杂程度不同，产品审核,的难度亦不同。为了确保审核效果，审核产品,需要帮手。这个帮手的形式就是以审核组长为,中心，建立产品审核组。,1,）产品审核组。,产品审核组的组成：,产品,审核组,组长,组员,QST,主任,QE,工程师,工程技术人员,市场部人员,开发部人员,外部专家,2,）审核的流程。该流程与供应商产品审核流程类似，请参照。,3,）制定产品审核报告。每次进行产品审核都要制定审核报告，并且把报告分发到公司的各个部门。产品审核报告的格式祥见本书第,8,章的内容。,搞品质工程的最总目的就是顾客满意，而要使顾客满意,则必须先满足顾客的要求，这是铁定了的。然而在现实中仅,有顾客满意往往是不够的，因为有许多顾客满意的假象经常,迷惑我们，表面看起来满意了，但实际上却是内心不想说。,这种情况反映出来的最直接的表象是顾客满意度很高，而顾,客忠诚度很低。所以，为了实现顾客的真正满意，我们有必,要先追求顾客的忠诚度。当顾客忠诚度高时表示顾客真正满,意，反之，则是表面的满意，是一种虚象。,4,我知道顾客下一步的想法,提高顾客忠诚度的首选方法就是知道顾客下,一步的想法，通过此手法，了解和掌握顾客真,正所需，以在潜意识里满足里满足顾客的要求。,4.1,我把顾客当朋友,以前人常说：顾客就是上帝！不错，上帝的话惟,命是从，好厉害啊。但要知道，上帝又是高不可攀的,，你只会服从他，他知识表象满意，你根本不知道他,的心思，当然也就不会中意啦。,而把顾客当朋友看待时，朋友时间是知己，相互,了解，无话不说，所以，不仅实现满意容易，实现忠,诚也不难的。,朋友与上帝的区别：,顾客,朋友,上帝,双向沟通,双向沟通,双向沟通,双向沟通,双向沟通,双向沟通,4.2,想顾客之所想,既然把顾客当朋友看待，那么就要设身处地地为顾客,着想，以便是朋友关系保持良好和信任的状态。,要做到想顾客之所想就要先做到如下的事项：,理解顾客有什么要求,顾,客,：,我,要,为,你,着,想,！,要求满足不了有什么,结果,如果我就是顾客,如果产品是为我而,用,不拘小节、注意分寸,已所不欲、勿施于人,真诚相待、唾弃虚荣,有礼有节、礼尚往来,顾客，你是我的知己朋友,