工作分解结构、新旧品管七大手法)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015-01-30,#,流程管理工作,方法,2015.1.30,目 录,C,ontents,01,02,03,04,望闻问,切,切：流,程,程描述,与,与问题,分,分析法,工作分,解,解结构WBS,质量管,理,理七大,手,手法,新质量,管,管理七,大,大手法,01,望闻问,切,切,企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,望：流,程,程绩效,分,分析,流程绩,效,效衡量,指,指标,视其外,应,应，以,知,知其内,脏,脏，,则知所,病,病矣。,流程绩,效,效分析,首,首先需,要,要识别,与,与流程,相,相关的,绩,绩效指,标,标，然,后,后通过,绩,绩效数,据,据分析,，,，发现,流,流程存,在,在的问,题,题。,望,通过此,步,步骤了,解,解流程,管,管理目,标,标,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,望：流,程,程绩效,分,分析,望,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,2011,82%,92%,94%,87%,86%,90%,92%,90%,94%,88%,90%,81%,2012,90%,91%,90%,91%,92%,90%,91%,89%,91%,97%,93%,96%,深圳某,电,电子企,业,业采购,物,物料齐,套,套率分,析,析表,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,闻：文,档,档调查、研讨会、业务流,程,程管理,成,成熟度,分,分析,我们在,对,对流程,问,问题进,行,行诊断,的,的时候,，,，也可,以,以通过,文档调,查,查、,研讨会,、,、,流程管,理,理成熟,度,度分析,等方法,，,，对流,程,程进行,“,“闻诊,”,”。,闻,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,文档调,查,查法,收集与,流,流程运,作,作有关,的,的制度、,表,表单、,文,文件、,方,方案等文档,，,，这些,材,材料是,支,支撑流,程,程运行,的,的基础,。,。,通过分,析,析上述,材,材料所,记,记录的,数,数据、,规,规定、,事,事件。,我,我们可,以,以推断,流,流程实,际,际运作,的,的有效,性,性。,同时，,文,文档本,身,身制订,的,的是否,合,合理、,是,是否充,分,分满足,了,了流程,环,环节监,控,控与管,理,理的需,求,求、所,需,需数据,是,是否记,录,录全面,等,等问题,，,，也会,对,对流程,有,有影响,。,。,闻,借物制,度,度,XX申请表,研发项,目,目计划,样机测,试,试方案,应进行,现,现有组,织,织和流,程,程初步,描,描述,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,流程研,讨,讨会,召集与,流,流程有,关,关的部,门,门和人,员,员，大,家,家共同,对,对实际,运,运作中,存,存在的,问,问题进,行,行描述,、,、分析,，,，有助,于,于避免,因,因个人,偏,偏见造,成,成的片,面,面认识,和,和理解,，,，信息,收,收集将,更,更加真,实,实全面,，,，同时,有,有助于,提,提高各,部,部门对,流,流程系,统,统运作,的,的认识,，,，增强,相,相互协,作,作和配,合,合。,闻,基本理,清,清相关,组,组织结,构,构和流,程,程结构,明确问,题,题方向,现有绩,效,效、运,行,行状况,确,确认,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,业务流,程,程管理,成,成熟度,分,分析,通过对,流,流程管,理,理活动,、,、流程,中,中角色,认,认知与,履,履行、,流,流程文,化,化、IT对流程,管,管理的,支,支持、,流,流程团,队,队成员,的,的流程,管,管理技,能,能、各,级,级管理,者,者对流,程,程管理,的,的看法,及,及参与,程,程度等,多,多个维,度,度进行,评,评价，,从,从而评,估,估企业,流,流程管,理,理能力,。,。,闻,流程成熟度阶段,流程管理特征,非正式的,1.,流程及其拥有者未定义,2.,随机的评估，不与结果相联系,基础的,1.,流程已定义,2.,流程拥有者作为项目主管主导流程相关工作,3.,功能拥有者仍是主要领导,4.,面向任务与功能的评估,形成中的,1.,流程开始具有影响,2.,流程拥有者有更大的权限,3.,公司以混合模式运作,4.,功能与流程都存在评估,被管理的,1.,流程是主要动机,2.,组织以流程为中心，但管理职能依然存在,3.,流程拥有者为资深领导,4.,利用评估架构,优秀的,1.,流程思想普及于整个组织,2.,流程拥有者作为客户代理人,3.,有良好的评估与回报,埃森哲,流,流程管,理,理成熟,度,度,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,问：访,谈,谈、问,卷,卷调查,访谈,流程调,研,研最常,见,见方法,。,。通过,与,与流程,运,运作各,个,个环节,的,的相关,人,人员进,行,行面对,面,面的沟,通,通和交,流,流，能,够,够了解,倒,倒实际,流,流程运,行,行的真,实,实情况,和,和存在,的,的问题,，,，从中,查,查找出,造,造成这,些,些问题,的,的实际,原,原因，,便,便于将,来,来对流,程,程改进,对,对症下,药,药。,问,问卷调,查,查,为了增,强,强流程,调,调研过,程,程中的,相,相关数,据,据和信,息,息收集,的,的全面,性,性，企,业,业可以,适,适度开,展,展问卷,调,调查。,通,通过问,卷,卷调查,，,，有助,于,于提高,员,员工对,流,流程改,进,进的参,与,与程度,。,。有局,限,限性，,问,问题会,比,比较固,化,化，不,能,能开放,性,性思考,，,，要结,合,合其他,方,方法一,起,起使用,。,。,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,问卷调,查,查,问,流程名称：,流程编号：,填制人姓名,：,填制人岗位：,所在单位或部门：,填表时间：,流程运行问题记录,问题描述,实际状况,原因分析,您建议的解决办法,1.,流程环节是否存在冗余,或遗漏的地方？,2.,本流程所要求环节是否超出部门职责,/,权限范围？,3.,本流程时限要求是否合理？是否还有环节有必要加上时限要求？,4.,审批审核环节是否能够并行，或采取授权以提高效率？,5.,流程上下游环节间是否存在协调不畅的现象？,6.,是否感觉本流程操作有困难，需要指导和培训？,7.,流程要求的表单所传递的信息是否完整、准确，能否满足工作要求？,8.,该流程对本人相关工作的质量和效率是否能起到促进作用？,其他反馈意见（包括对流程本身和运行机制的建议）,流程运,行,行记录,单,单,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,切：测,时,时法、,标,标杆法,、,、现场,模,模拟,测时法,测时法,就,就是通,过,过对流,程,程过程,中,中每个,步,步骤实,际,际耗时,进,进行测,量,量与记,录,录，然,后,后分析,用,用时最,长,长的环,节,节及浪,费,费时间,最,最多的,环,环节，,从,从而发,现,现影响,流,流程效,率,率的环,节,节及原,因,因。,切,流程步骤,持续时间,（,分钟）,传递或等待时间（天）,1.,填写采购单,6,/,2.,送采购部经理签字,/,0.5,3.,采购部经理签字,3,/,4.,送采购单到财务部,/,1,5.,财务部审核登记,3,/,6.,送回采购部,/,0.5,7.,采购部核查采购物品清单,3,/,8.,发出订货信息,/,1,9.,供应商备货,/,1,10.,货物运输,180,/,11.,送检验中心化验,5,/,12.,卸货入库,120,/,时间合计,320,4,“增值”时间,/,非增值时间,=320,分钟,/(4*8*60)=320/1920=16.7%,某企业采,购,购流程,效,效率分,析,析表,1.1望闻问,切,切企业流,程,程描述,与,与问题,分,分析方,法,法,流程作,业,业现场,调,调查,主要是,用,用来对,运,运作类,流,流程进,行,行诊断,的,的一种,方,方法。,通,通过观,察,察实际,作,作业活,动,动、记,录,录活动,耗,耗费时,间,间、对,作,作业现,场,场环境,进,进行查,看,看、询,问,问相关,作,作业操,作,作人员,等,等手段,，,，对流,程,程运作,的,的基础,进,进行了,解,解。,切,标杆法,根据标,杆,杆企业,的,的做法,选,选择衡,量,量企业,流,流程的,绩,绩效指,标,标，并,根,根据标,杆,杆企业,的,的经营,成,成果确,定,定本企,业,业的目,标,标，同,时,时借鉴,解,解决问,题,题的思,路,路和工,作,作方法,，,，有利,于,于探索,新,新的处,理,理问题,的,的方法,。,。,选标：向业内,或,或业外,的,的最优,秀,秀企业,进,进行学,习,习。,对标：不断寻,找,找和研,究,究一流,公,公司的,最,最佳实,践,践，并,以,以此为,基,基准与,本,本企业,进,进行比,较,较、判,断,断和分,析,析，从,而,而使自,身,身企业,得,得到不,断,断提高,和,和改进,。,。,超标：通过学,习,习，企,业,业重新,进,进行思,考,考和改,进,进经营,实,实践，,创,创造自,己,己的最,佳,佳实践,。,1.2流程现,状,状分析,切,切入点,1.管理授,权,权陷入,两,两难,2.工作目,标,标失控,3.工作衔,接,接不协,调,调，造,成,成瓶颈,或,或死角,4.工作主,辅,辅不分,5.企业内,部,部工作,目,目标模,糊,糊,6.工作秩,序,序混乱,1.性质分,析,析：对,流,流程评,估,估中发,现,现的问,题,题的影,响,响面和,严,严重性,进,进行分,析,析，判,断,断其类,别,别和性,质,质。,2.原因分,析,析：分,析,析探索,问,问题产,生,生的原,因,因和影,响,响因素,。,。,3.干系分,析,析：分,析,析存在,问,问题及,潜,潜在的,解,解决方,案,案会影,响,响、涉,及,及到哪,些,些关联,方,方，对,这,这些关,联,联方影,响,响的程,度,度及可,能,能的配,合,合度如,何,何等。,4.实施分,析,析：分,析,析对发,现,现问题,进,进行优,化,化的必,要,要性、,可,可能性,、,、时间,性,性和是,否,否涉及,关,关联流,程,程的同,步,步化，,即,即回答,是,是否有,必,必要改,进,进、是,否,否能改,进,进、是,否,否现在,改,改进、,是,是否需,要,要关联,流,流程同,时,时改进,几,几个问,题,题。,流程管,理,理要解,决,决的问,题,题,流程分,析,析哪些方面,1.2流程现,状,状分析,切,切入点,核心流程是指对,满,满足顾,客,客需要,和,和提升,企,企业业,绩,绩有直,接,接作用,的,的流程,。,。,1.找出所,有,有和外,部,部顾客,有,有关的,流,流程,2.把每个,流,流程的,增,增值估,测,测出来,。,。将增,值,值大的,流,流程定,为,为核心,流,流程。,3.判定能,够,够为上,述,述增值,的,的流程,创,创造各,种,种资源,，,，作为,这,这些增,值,值流程,的,的输入,流,流程，,也,也可以,考,考虑将,其,其确定,为,为核心,流,流程。,4.寻找对,上,上述已,经,经确定,的,的核心,流,流程有,统,统率或,有,有重大,影,影响作,用,用的流,程,程，也,可,可以考,虑,虑确定,为,为核心,流,流程。,5.评估上,面,面确定,的,的核心,流,流程对,公,公司的,运,运行及,效,效益的,影,影响，,利,利用80/20原理，,最,最终确,定,定核心,流,流程。,1.存在经,常,常或严,重,重的外,部,部顾客,问,问题和,投,投诉,2.存在经,常,常或严,重,重的内,部,部顾客,问,问题和,投,投诉,3.经常发,生,生问题,和,和造成,混,混乱,4.花费成,本,本很高,5.具有复,杂,杂的组,织,织机构,关,关系或,有,有奇怪,的,的权力,结,结构作,用,用,6.循环时,间,间长,7.已经发,现,现存在,着,着更好,的,的方法,（,（基准,等,等）,8.流程执,行,行时严,重,重不统,一,一或流,程,程更改,频,频繁,9.出现了,可,可以利,用,用的新,技,技术,10.运用技,术,术或界,定,定范围,基,基于某,个,个经理,的,的个人,偏,偏好,判断核,心,心流程,寻找问,题,题流程,重点备,选,选流程,1.对顾客,的,的影响,：,：顾客,在,在多大,程,程度上,关,关心这,件,件事？,2.对企业,的,的影响,：,：它对,企,企业有,多,多重要,？,？,3.运作状,态,态：它,实,实际到,底,底有多,糟,糟糕？,4.改革成,功,功的概,率,率：你,是,是否能,够,够在短,期,期内解,决,决它？,解,解决程,度,度与概,率,率多大,？,？,5.对相关,业,业务的,影,影响：,它,它占用,了,了什么,资,资源？,是,是否影,响,响其他,流,流程？,02,工作分,解,解结构WBS,项目分,析,析与计,划,划工具,2.工作分,解,解结构WBS,WBS：工作,分,分解结,构,构（Work BreakdownStructure）,工作分,解,解结构,（,（简称WBS）就是,把,把一个,项,项目，,按,按一定,的,的原则,分,分解，,项,项目分,解,解成任,务,务，任,务,务再分,解,解成一,项,项项工,作,作，再,把,把一项,项,项工作,分,分配到,每,每个人,的,的日常,活,活动中,，,，直到,分,分解不,下,下去为,止,止。即,：,：项目,任务,工作,日常,活,活动。,WBS,2.1WBS的主要用途,WBS是一个描述思,路,路的规划,和,和设计,工,工具。,它,它帮助,项,项目经,理,理和项,目,目团队,确,确定和,有,有效地,管,管理项,目,目的工,作,作。,WBS是一个,清,清晰地,表,表示各,项,项目工,作,作之间,的,的相互联,系,系的结构,设,设计工,具,具。,WBS定义了里程碑,事,事件，可以,向,向高级,管,管理层,和,和客户,报,报告项,目,目完成,情,情况，,作,作为项,目,目状况,的,的报告,工,工具。,WBS是一个,展,展现项目全,貌,貌，详细,说,说明为,完,完成项,目,目所必,须,须完成,的,的各项,工,工作的,计,计划工,具,具。,1,2,3,4,工作分,解,解结构,是,是项目,管,管理过,程,程中的,一,一项重,要,要内容,3,4,WBS是计划过,程,程的中,心,心。,WBS同时也,是,是控制项,目,目变更的重要,基,基础。,WBS定义项,目,目的范,围,围，是一,个,个项目,的,的综合,工,工具。,WBS是制定进,度,度计划、资源,需,需求、,成,成本预,算,算、风,险,险管理,计,计划和,采,采购计,划,划的重,要,要基础,。,。,1,2,2.1WBS的主要用途,2.2创建WBS,01,02,03,04,使用工,作,作分解,模,模板。,类比法。例如,同,同一房,地,地产开,发,发商开,发,发一个,新,新项目,。,。,自上而,下,下的方,法,法。从项,目,目的目,标,标开始,，,，逐级,分,分解项,目,目工作,，,，直到,参,参与者,满,满意地,认,认为项,目,目工作,已,已经充,分,分得到,定,定义。,自下而,上,上的方法。,从,从详细,的,的任务,开,开始，,逐,逐级归,类,类到上,一,一层次,，,，直到,达,达到项,目,目目标,。,。,创建WBS是指将,复,复杂的,项,项目分,解,解为一,系,系列明,确,确定义,的,的项目,工,工作并,作,作为随,后,后计划,活,活动的,指,指导文,档,档。,方法,2.2创建WBS,WBS中某项,任,任务的,内,内容是,其,其下所,有,有WBS项的总和,某项任,务,务应该,在,在WBS中的一个地,方,方且只在一个地方,出,出现,一个WBS项只能,由,由一个人,负,负责，其他,人,人是参,与,与者,要求,应该让,项,项目团,队,队成员,积,积极参,与,与创建WBS，以确保WBS的一致,性,性,WBS必须在,根,根据范,围,围说明,书,书正常,维,维护项,目,目工作,内,内容的,同,同时，,也,也能适应无法避,免,免的变更,2.3WBS的表示,树形的层次结,构,构图,行首缩,进,进的清,单,单,2.3WBS的表示,按产品,本,本身结,构,构分,按项目,的,的主要,交,交付结,果,果分,按项目,实,实施顺,序,序分,按组织,职,职责分,分解,方式,在MicrosoftProject里表示WBS,2.3WBS的表示,2.4工作责任分,配,配矩阵,目的：,对项目,的,的每一,项,项任务,分,分配责,任,任者和,落,落实责,任,任,用途：,明确各单位,或,或个人,的,的责任,，,，便于,项,项目管,理,理部门,在,在项目,实,实施过,程,程中的,管,管理协,调,调。,结果：,工作责任分,配,配表,依据：,以工作分,解,解结构,图,图表和,项,项目组,织,织结构,图,图表为,依,依据制,作,作此表,责任分,配,配矩阵,的,的依据,根据我们所,拟,拟定的,组,组织管,理,理机构,和,和WBS分解结,构,构,2.4工作责任分,配,配矩阵,注：-负责；-协助；-知会；-审批；-承包,RAM：Responsibilityassignmentmatrix,03,质量管,理,理七大,手,手法,3.质量管,理,理七大,手,手法,检查表,（,（Checklist,),),目录,排列图,（,（ParetoDiagram）,直方图,（,（Histogram）,特征要,因,因图（CauseandEffect Diagram）,控制图,（,（Control Chart）,散布图,（,（Scatter Diagram）,数据分,层,层法（Stratification）,问题定,义,义,问题分,析,析,3.质量管,理,理七大,手,手法,1.检查表（Checklist,),),检查表,是,是利用,统,统计表,对,对数据,进,进行整,理,理和初,步,步原因,分,分析的,一,一种工,具,具，其,格,格式可,多,多种多,样,样，这,种,种方法,虽,虽然较,简,简单，,但,但实用,有,有效，,主,主要作,为,为记录,或,或者点,检,检所用,。,。,出门上,班,班前的,检,检查表,内容,周一,周二,周三,周四,周五,服饰： 头发,衬衣,领带,皮鞋,携带： 钱包,手机,手表,笔记本,公文包,上天晚上看的资料,2.排列图（ParetoDiagram）,排列图根据所收集,的,的数据,，,，计算,出,出各分,类,类項目,所,所占的,比,比例而,按,按照大,小,小顺序,排,排列，,再,再加上,累,累积值,的,的图形,，,，通过,对,对排列,图,图的观,察,察分析,可,可抓住,影,影响质,量,量的主,原,原因素,。,。,排列图,又,又称为,帕,帕累托图，由,此,此图的发,明,明者19世纪意,大,大利经济学,家,家帕累,托,托（Pareto）的名,字,字而得,名,名。帕累,托,托最早用排列,图,图分析,社,社会财,富,富分布,的,的状况,，,，他发,现,现当时,意,意大利80%财富集,中,中在20%的人手,里,里，后,来,来人们,发,发现很,多,多场合,都,都服从,这,这一规,律,律，于,是,是称之,为,为Pareto定律。,用途说,明,明,掌握问,题,题点,掌握重,要,要要因,确认改,善,善效果,3.质量管,理,理七大,手,手法,2.排列图（ParetoDiagram）,排列图是分,析,析和寻,找,找影响,质,质量主,原,原因素,的,的一种,工,工具，,其,其形式,用,用双直,角,角坐标,图,图，左,边,边纵坐,标,标表示,频,频数（,如,如件数,金,金额,等,等），,右,右边纵,坐,坐标表,示,示频率,（,（如百,分,分比表,示,示）。,分,分折线,表,表示累,积,积频率,，,，横坐,标,标表示,影,影响质,量,量的各,项,项因素,，,，按影,响,响程度,的,的大小,（,（即出,现,现频数,多,多少）,从,从左向,右,右排列。,某企业2007年度制,程,程报废,不,不良统,计,计-按因素类,别,别分,3.质量管,理,理七大,手,手法,3.直方图（Histogram）,直方图,又,又称质,量,量分布,图,图，柱,状,状图，,它,它是表,示,示资料,变,变化情,况,况的一,种,种主要,工,工具。,将所收,集,集的数,据,据、特,性,性值或,结,结果值,，,，在橫,轴,轴上适,当,当地区,分,分成几,个,个相等,区,区间，,并,并将各,区,区间內,測,測定值,所,所出现,的,的次数,累,累加起,来,来，用,柱,柱形画,出,出的图,形,形。,用直方,图,图可以,解,解析出,资,资料的,规,规则性,，,，比较,直,直观地,看,看出产,品,品质量,特,特性的,分,分布状,态,态，对,於,於资料,分,分布状,况,况一目,了,了然，,便,便于判,断,断其总,体,体质量,分,分布情,况,况。,n = 100,x = 44.094,日期,：,13,年,6,月,作者：大勇,x = 44.094,次数,25,20 15 10 5 0,43.97,44.00,44.03,44.06 44.09 44.12 44.15 44.18,44.21,时间,(,秒,),跑步时,间,间直方,图,图,3.质量管,理,理七大,手,手法,4.特征要,因,因图（CauseandEffect Diagram）,特征要,因,因图，,也,也叫因,果,果分析图,，,，就是,将,将造成,某,某项结,果,果的众,多,多原因加,以,以整理,，,，成为,有,有相互,关,关系的,图,图形，,来,来表达结,果,果（特,性,性）与,原,原因（,因,因素）,之,之间的,关,关系。,其,其形状,像,像鱼骨,，,，又称,鱼,鱼骨图,。,。,大要因,特 性,中要因,大要因,大要因,大要因,小要因,用途说明,整理问题,追查真,正,正的原,因,因,寻找对策,3.质量管,理,理七大,手,手法,4.特征要,因,因图（CauseandEffect Diagram）,量具偏,差,差,某产品,质,质量问,题,题,噪声,灰尘,环境,情绪不,稳,稳定,培训不,足,足,人,过程无,控,控,制,方法,作业指,导,导,书不完善,方法,量具标,准,准,量具不,稳,稳,(小原因),机器,(大原因),年久失,修,修,(中原因),成分变,化,化,厚度变,差,差,材料,1.脑力激荡。,2.以事实为,依,依据。,3.无因果关,系,系者，,予,予以剔,除,除，不,予,予分类,。,。,4.多加利用过,去,去收集,的,的资料,。,。,5.重点放在解,决,决问题,上,上，并,依,依结果,提,提出对,策,策，依5W2H原则执,行,行。,3.质量管,理,理七大,手,手法,5.控制图（Control Chart）,控制图,又,又称为,管,管制图，将实际,的,的质量,特,特性，,与,与根据,过,过去经,验,验所建,立,立的制,程,程能力,的,的管制,界,界限比,较,较，按,时,时间的,先,先后或,制,制品全,体,体号码,的,的次序,，,，以判,别,别产品,质,质量是,否,否安定,的,的一种,图,图形,质量特性,UCL,CL,LCL,UCL,CL,LCL,UCL,CL,LCL,UCL,CL,LCL,3.质量管,理,理七大,手,手法,正常,超出界,限,限,点在中,心,心线的,单,单侧连,续,续出现7个以上,点连续,上,上升或,下,下降的,倾,倾向,6.散布图（Scatter Diagram）,散布图,又,又叫相,关,关图，,它,它是将,两,两个可,能,能相关,的,的变量,数,数据用,点,点画在,坐,坐标图,上,上，用,来,来表示,一,一组成,对,对的数,据,据之间,是,是否有,相,相关性,。,。这种,成,成对的,数,数据或,许,许是特,性,性一原,因,因，特,性,性一特,性,性，原,因,因一原,因,因的关,系,系。通,过,过对其,观,观察分,析,析，来,判,判断两,个,个变量,之,之间的,相,相关关,系,系。,(kg),体重,班 级：,208,班,人数：,30,人,制 作：江老师,制作,日：,4/3,43 41 39 37 35 33 31 29 27 25 23 21,120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140,身高,(cm),3.质量管,理,理七大,手,手法,7.数据分层法,（,（Stratification）,数据分,层,层法又,称,称为层,别,别法就,是,是将性,质,质相同,的,的，在,同,同一条,件,件下收,集,集的数,据,据归纳,在,在一起,，,，以便,进,进行比,较,较分析,。,。,层别的对象和项目,1.有关人的层别。,2.机械设备的层别。,3.作业方法、条件的层别。,4.时间的层别。,3.质量管,理,理七大,手,手法,04,质量管,理,理新七,大,大手法,4.质量管,理,理新七,大,大手法,亲和图,（,（AffinityDiagram),目录,关联图,（,（RelationshipDiagram）,系统图,（,（Tree Diagram）,矩阵图,（,（MatrixDiagram）,箭头图,（,（ArrowDiagram）,PDPC法（Process Decision ProgramChart）,矩阵数,据,据分析,法,法（Matrixdataanalysis）,问题解,决,决,1.亲和图（AffinityDiagram),亲和图,法,法，把大量收,集,集到的,关,关于未,知,知事物,或,或不明,确,确的事,实,实的意,见,见或构,思,思等语,言,言资料,，,，按其,相,相互亲,和,和性(相近性)归纳整,理,理这些,资,资料，,使,使问题,明,明确起,来,来，求,得,得统一,认,认识和,协,协调工,作,作,以利于,问,问题解,决,决的一,种,种方法,。,。,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,适用范,围,围,用于掌握各,种,种问题,重,重点，,想,想出改,善,善对策;,用于市场调,查,查和预,测,测;,用于企业方,针,针，目,标,标的判,定,定及推,展,展;,用于研究开,发,发，效,率,率的提,高,高;,用于TQM的推行,4.质量管,理,理新七,大,大手法,2.关联图（RelationshipDiagram）,关联图，用来分析事,物,物之间,“,“原因,与,与结果,”,”、“,目,目的与,手,手段”,等,等复杂,关,关系的,一,一种图,表,表，它,能,能够帮,助,助人们,从,从事物,之,之间的,逻,逻辑关,系,系中，,寻,寻找出,解,解决问,题,题的办,法,法。,适用范,围,围:,用于纷繁复,杂,杂的因,果,果纠缠,分,分析,用于现场问,题,题的掌握,用于市场调,查,查及抱,怨,怨分析,用于方针管,理,理的展,开,开,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,判别方,法,法:,箭头只,进,进不出,是,是问题,箭头只,出,出不进,是,是主因,箭头有进有,出,出是中,间,间因素,出多于进,的,的中间,因,因素是,关,关键中,间,间因素,4.质量管,理,理新七,大,大手法,3.系统图（Tree Diagram）,系统图,就,就是把,要,要实现,的,的目的,与,与需要,采,采取的,措,措施或,手,手段，,系,系统地,展,展开，,并,并绘制,成,成图，,以,以明,确,确问题,的,的重点,，,，寻找,最,最佳手,段,段或措,施,施的一,种,种方法,。,。,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,4.质量管,理,理新七,大,大手法,4.矩阵图(Matrix Diagram,),),矩阵图,法,法就是,从,从多维,问,问题的,事,事件中,，,，找出,成,成对的,因,因素，,排,排列成,矩,矩阵图,，,，然后,根,根据矩,阵,阵图来,分,分析问,题,题，确,定,定关键,点,点的方,法,法，它,是,是一种,通,通过多,因,因素综,合,合思考,，,，探索,问,问题的,好,好方法,。,。,各种原,材,材料特,性,性比较,矩,矩阵图,:最佳:良好:好:稍差:差,4.质量管,理,理新七,大,大手法,5.箭条图(ArrowDiagram),箭条图,法,法是将,项,项目推,行,行时所,需,需的各,步,步骤、,作,作业按,从,从属关,系,系用网,络,络图表,示,示出来,的,的一种,方,方法。,箭条图,的,的特点,各项工作能,不,不能如,期,期完成,，,，对整,体,体计划,能,能否如,期,期完成,的,的影响,关,关系，,表,表现得,相,相当清,楚,楚。,若各项工,作,作提早,或,或延后,完,完工的,话,话，对,整,整个计,划,划的最,终,终完成,日,日期，,有,有多少,改,改变，,立,立即可,以,以得到,量,量化。,对计划的,安,安排有,条,条不紊,。,。,4.质量管,理,理新七,大,大手法,5.箭条图(ArrowDiagram),现在有,一,一个工,程,程项目,需,需要统,筹,筹施工,计,计划，,其,其中各,作,作业如,表,表所示,，,，请画,出,出箭条,图,图，并,指,指出要,经,经线,。,D,外壁工,程,程,1,2,3,4,5,6,8,9,7,10,11,12,A,基础工程,2,B,骨干组合,4,C,建具装设,3,2,F,管配作业,G,内壁作业,H,电路配线,J,内部粉饰,I,内壁油漆,K,检验交房,2,2,1,2,2,1,1,4.质量管,理,理新七,大,大手法,E,外壁粉,饰,饰,6.过程决策程,序,序图(PDPC),过程决,策,策程序,图,图，又,称,称PDPC(ProcessDecisionProgramChart)法是随,事,事态的,进,进展分,析,析能导,致,致各种,结,结果的,要,要素，,并,并确定,一,一个最,优,优过程,使,使之达,到,到理想,结,结果的,方,方法。,适用范,围,围,方针管理中,实,实施项,目,目的计,划,划拟订,；,；,制程中不,良,良现象,的,的防止,及,及对策,拟,拟订；,重大事,故,故预测及,防,防止；,新产品、新技,术,术的开,发,发主题,的,的计划,决,决定。,某维修QCC小组制,定,定保证,减,减少设,备,备停机,影,影响均,衡,衡生产,的,的PDPC图来指,导,导小组,工,工作,设想设备,突然发生,故障停机,组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装,/,刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,4.质量管,理,理新七,大,大手法,7.矩阵数据分,析,析法(Matrix DataAnalysisChart,),),矩阵数,据,据分析,法,法是对,多,多个变,动,动且复,杂,杂的因,果,果进行,解,解析。,矩,矩阵,图,图上各,元,元素间,的,的关系用数据定,量,量化表,示,示，能更准确,地,地整理,和,和分析,结,结果。在QC新七种,工,工具中,，,，数据,矩,矩阵分,析,析法是,唯,唯一种,利,利用数,据,据分析,问,问题的,方,方法，,但,但其结,果,果仍要,以,以图形,表,表示。,数据矩,阵,阵分析,法,法的主,要,要方法,为,为主成,分,分分析,法,法，利,用,用此法,可,可从原,始,始数据,获,获得许,多,多有益,的,的情报,。,。,适用范,围,围,新产品开发的,企,企划;,复杂的品质,评,评价;,自市场调,查,查的资,料,料中，,要,要把握,顾,顾客所,要,要求的,质,质量,质量功,能,能的开,展,展;,从多量的,资,资料中,解,解析不,良,良要因;,牵涉到,复,复杂性,要,要因的,工,工程解析。,A,B,C,D,E,F,G,H,1,易控制,易使用,网络性能,软件兼容,便于维护,总分,权重,%,2,易于控制,0,4,1,3,1,9,26.2,3,易于使用,0.25,0,0.20,0.33,0.25,1.03,3.0,4,网络性能,1,5,0,3,3,12,34.9,5,软件兼容,0.33,3,0.33,0,0.33,4,11.6,6,便于维护,1,4,0.33,3,0,8.33,24.2,总分之和,34.37,4.质量管,理,理新七,大,大手法,T,hank,Y,u,