[精选]精益生产及八大浪费17571

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/7/11,#,1,汽车工业的开始是手工生产的结束,1894,大规模生产,手工生产,1903,在英国的,第一辆汽车,福特生产它的,第一辆汽车,样式“,A”,工作车间只有一般的通用设备,每一的部件是特殊的，而且不得不返工,作为装配这必须是高技能的作业员,1,个作业员生产,1,辆汽车,工人控制生产速度,每年的产量很低,2,亨利福特和弗雷德里克,.,泰勒 引进了大规模生产的方法,手工生产,1894,1903,1908,-1911,弗雷德里克,.,泰勒 开发了科学的管理方式,福特创造了革命性的想法,:,标准化的零部品,优化的工作模式,泰勒开发了相似的,;,生产计划方法,工时分析,在英国的,第一辆汽车,福特生产它的,第一辆汽车,样式“,A”,福特生产,它的第一辆,汽车,样,式“,B”,大规模生产,3,流水的引进,允许生产分成了八个部分，在,1920,年达到了一分钟装配,1,辆汽车,大规模生产,福特建立了,第一条流,水线,流水线,的概念确保了每一个装配工人以同样的步调在工作,它通过消除人的移动的需要来提高了生产性,手工生产,1894,1903,1908,-1911,弗雷德里克,.,泰勒 开发了科学的管理方式,在英国的,第一辆汽车,福特生产它的,第一辆汽车,样式“,A”,福特生产,它的第一辆,汽车,样,式“,B”,1913,4,成本降低,而且福特成为了世界上最大的制造公司,1923,福特每年生,产,210,万辆汽车,福特成为了世界上最大的制造公司,1916,1904,1926,950,360,290,制造成本,美元,/,件,福特建立了,第一条流,水线,手工生产,1894,1903,1908,-1911,弗雷德里克,.,泰勒 开发了科学的管理方式,在英国的,第一辆汽车,福特生产它的,第一辆汽车,样式“,A”,福特生产,它的第一辆,汽车,样,式“,B”,1913,大规模生产,5,其他的公司复制福特公司的大规模生产方式,1930,福特开始衰落,许多公司复制了福特公司的生产模式,欧洲的公司,当采用大规模生产的时候,提供了更好的产品设计来节省燃油的消耗,1923,福特建立了,第一条流,水线,1894,1903,1908,-1911,弗雷德里克,.,泰勒 开发了科学的管理方式,在英国的,第一辆汽车,福特生产它的,第一辆汽车,样式“,A”,福特生产,它的第一辆,汽车,样,式“,B”,1913,手工生产,大规模生产,福特每年生,产,210,万辆汽车,6,大规模生产也有几个缺陷,手工生产,大规模生产,大规模生产的公司陷入了以下问题,:,许多公司关注于个别过程的生产性，购买巨大的，高速加工的设备，而这些设备是不灵活,/,可更换的，需要批量生产方式,It,这很好“你能有任何你所想要的颜色只要它是黑色的”,但是市场需求在改变,7,丰田汽车公司,1933,年建立,精益生产,1933,丰田建立,第二次世界大战,Toyada,父子从丰田自动织布机公司转变为汽车公司,为了市场的目的，他们改变了公司的名字为,TOYATA-,丰田,8,丰田的最初几年是极为艰苦的,精益生产,1933,丰田建立,二次大战,1946,主要的罢工,战争的约束引起了消沉,丰田面临着历史上最大的罢工,由于丰田和员工之间的工资纠纷,9,丰田需要在低产量的情况下获得大规模生产的效率，这就迫使他们发明了丰田生产体系（,TPS,）,精益生产,1933,丰田建立,二战,1946,主要罢工,日本的公司由于低生产性十分消沉,(,麦克阿瑟说,是本只是美国的,1/9,）,丰田与美国汽车公司相比只是一个小矮人,(In 1950,通用,3,656,000,丰田,11,000),丰田的首席工程师,Taiichi Ohno,发明了一个办法,:,丰田生产体系,(TPS),“3,年内赶上美国汽车工业,”,1950,Taiichi Ohno starts TPS,10,丰田生产体系在下几个十年里扩展了他的应用,精益生产,1933,二战,I,1946,1950,60,年的发展,TPS,作为一个系统,转化的工厂,1960,1970,1980,1990,2000,丰田发动机公司在低产量和高复杂环境下获得了大规模成产效率,丰田介绍,TPS,给他的供应商,在美国和欧洲的日本公司获得了和亚洲相似的效果。欧洲和美国的公司由于采用了一种系统的方法而获得了成功,供应商,11,TPS,使丰田比其他竞争对手创造了更多的利润,1950,1970,2002,GM,GM,GM,Ford,Ford,Ford,Chrysler,Chrysler,Toyota,Studebaker,VW,Renault/Nissan,Nash,Fiat,VW,KaiserFra.,Toyota,Daimler/Chrysler,Morris,Nissan,Peugot,Hudson,Renault,Hyundai,Austin,BL,Honda,排名,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,Renault,Peugeot,Fiat,2002,市场利润,*,USD 000 millions,销售排行,*As of December 31,2002,*Combined Renault and Nissan,Source:Automotive News Data Center,Thomson Financial Datastream,*,12,什么是精益,?,每件事都关注于顾客的需求,以一种结构的形式通过减少各个环节中的浪费，精益能够给我们的业务带来重要的改进,精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并且改进和提高灵活性,它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期的要求水平而生产的产品,时间,特性,股东,/,顾客的需要,差距,=,业务问题,实际的特性,13,丰田汽车生产系统,改变系统过程中的阻碍因素，通过更有效的使用输入来改进输出,系统,(,阻碍因素,),特性指数,(,输出,),人员和过程,原材料,信息,质量,成本,交货期,可变性,浪费,非弹性,/,非灵活性,业务流程,(,输入,),14,TPS,的基本,:,人们能看到的和看不到的,过程同步,(,例如：平衡的,生产现况板）,可视化的特性管理,(,例如：,KPI,现况板,),和问题解决过程,“,克服传统的作业方式,”;,例如：拒绝优化的批次数量,不可见的,:,指导原则，文化,可见的,工具，过程，组织,Just in time,过程,(,例如：看板物流,),标准化的作业,(,例如：工作表,),持续改善的组织,“,科学的解决问题,”;,依据数据和事实的分析解决,“,无止境的追究完美,”,从不接受质量和生产性的现有状态,“,周期计划,”,预想每一件事,“,经理是人才的教练和发明者,整个系统的审查,“,有目的的合作者,”,和所有的价值相关方,15,能看到的例子：,根据顾客需要的生产计划,标准化的原材料，工具和程序,平衡的生产步调来改进人和设备的负载,可视化的指标特性,16,其他工业领域的公司根据他们各自的环境条件应用精益的原理也取得了成功,Alcoa Alcoa,生产系统,通用电气,Six Sigma,美国综合工业指数,丰田生产系统,日本汽车行业指数,Procter&Gamble,集合工作细筒,US,非循环消耗品,*Includes Alcoa,Pechiney,Keiser Aluminium and Capral,铝业的竞争对手,*,10,年前投资的,100,美金汇报给股东的金额,直到,2002,年,5,月,12,日,17,操作系统的再设计,提供了去除特性,阻碍因素的杠杆,Source:OS&E,输入,人员和过程,原料,信息,系统,Variability,Waste,Inflexibility,及时生产方式,质量,成本,交货期,输出,18,“,精益通过四个方面来改变过程。,流程,稳定性,特性指标管理,组织和能力建设,平衡过程间的能力,减少每个循环时间,改进布局,减少主要系统中小的停顿,实施和跟踪,SOPs*,对于所有的操作工,从生产线到工厂经理定义关键指标,实施关键指标的检查,跟踪改进的活动,建立团队队长的名单,定义和提高生产现场员工的技能,Sailor,培训,输入,输出,系统,行为的例子,*Standard Operating Procedures,人员和过程,原料,信息,质量,成本,交货期,19,为了防止一步改进后又退回原地，我们需要关注于建设一个持续改善的文化氛围,持续的改进,技术改进,初始状态,改变,维持,20,总结,每件事关注于顾客的需要,以一种结构化的方式通过减少各个环节中的浪费,精益确保了一个对我们的工作的重要的改进,精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并且改进和提高灵活性,它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期的要求水平而生产的产品,八种浪费,22,目标,:“,精益生产,”,通过解决系统中的阻碍因素，以便通过更高效地利用投入来提高产出。,系统,(,阻碍因素,),绩效指数,(,输出,),人员和过程,原材料,信息,质量,成本,交货期,可变性,浪费,非弹性,/,非灵活性,业务流程,(,输入,),23,浪费,辅助活动,增值活动,增值活动,以顾客的角度来看，直接增加产品价值的工作（例如：部品的装配），增值活动就是顾客能为之付出金钱的行为,浪费,对产品不增加任何价值的活动或资源的使用,在日语里，浪费被称之为,“muda“,辅助活动,不直接增加客户价值的活动,但目前对于维持运行是必须的,(,例如,.,拿原材料进行装配而进行的的一些小的搬运动作,),目标,目标是通过消除浪费和不增值的活动来使增值活动在整个活动中的比例最大化,工作的单元,浪费是一种增加成本的工作，但不增加产品的价值,活动的构成,24,增值活动,什么是价值,价值是被最终客户定义的,而不是被制造者定义的,它意味着什么才是对客户来说是重要的（它是说什么是对顾客重要的）,例子：,尽快地，安全的，舒适的，以做小争议的使,A,转变为,B;,在正确的时间从一个供应商那里得到数量准确且合格质量的产品,以最小的争议购买一份无缺点的人寿保险单,;,增值活动,增值活动是一种要以顾客的感知来判断直接增加产品价值的活动,(,例如部品的装配,),在生产过程的转变中，以顾客的视角来识别价值是重要的起始点,25,浪费,增值活动,辅助活动,活动的构成,以顾客的角度来理解价值是必要的，否则我们可能会花费时间来优化一些对于客户增加价值的活动。这种活动通常被称为“优化浪费”,“优化浪费”,的例子：,制造者在自己的生产线上返工采购的部品，因此，不管这个部品在开始装配时的效率怎样，这也是一种纯粹的浪费。,我们的目标是减少浪费,及增加增值活动的,%,来降低成本,26,3.,过多的搬运,到处移动库存品,5.,过多的库存,所有已生产的超出完成工作所需的最小量,4.,多余的过程,超过客户需要的过于,精致的生产过程。,6.,返工,废弃的部件和外部的失败费用。返工是,任何的,修理，和工作的重复。,过量生产,八种浪费中最严重的浪费,:,太多或太早,精益生产中的八种浪费,7.,过多的动作,无组织的工作计划或布局,2.,等待,操作者等待部品或,等待设备完成,8.,人的潜能未能利用,好的想法或才智的丢失,27,过量生产,是指提前生产，生产太快或生产的数量超过客户的需求,!,!,做了太多的食物不得不把剩余的食物丢掉,过量生产能够阻止其他的必要的活动进行。,过量生产的结果是产生库存和废品,因此，也产生了其他浪费的资源。也因此产生了如何处理产品的成本。,仅仅在客户需要的时间生产客户想要的产品,28,等待是指人或设备等待其它工作循环的完成,!,!,等待微波炉完成加热,等待通常情况下是可以避免的,大部分的设备通常不需要监视下进行工作,必要的等待时间可以被加入到生产中,(,例如：半成品的装配,质量检查，原材料的处理,等等,),重新平衡作业，应用标准化的在制库存，自动化去除等待时间,2