第三章 计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章,计划管理实务,1.,了解计划编制的基本方法；掌握计划的基本过程。,2.,了解决策的含义和分类；掌握风险型和不确定型决策方法。,3.,理解目标管理及其如何利用目标作为激励因素。,1.,计划的基本过程、计划编制的基本方法和编制计划的能力。,2.,培养决策分析能力。,1,Contents,第二节 计划的编制,2,第四节 计划的组织实施,4,第一节 计划概述,3,1,第三节 决策,3,3,2,案例导入,P53,10,分钟提高效率,3,返回,凡事预则立，不预则废。,科学而周密的计划是成功的一半,。,4,你是一个称职的计划人员吗？,提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。,1,我的个人目标能以文字的形式清楚地说明,2,多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的,3,我一直都是用台历或约会簿作为辅助工具,4,我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动,5,我利用,“,速办,”,或,“,缓办,”,卷宗对,要办,的事情进行分类,6,我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期,7,我经常征求别人的意见和建议,返回,自我评估,2,为 “否”，其余为“是”,5,第一节,计划概述,一、计划的概念与类型,二、制订计划的标准和原则,6,（一）计划的概念,从名词意义上来讲，计划是对组织未来一段时期内活动的内容、方向以及方式方法的预测与安排。,从动词意义上来讲，计划是管理者为了达到既定的目标而制定行动方针的过程。,在管理学中主要使用动词意义上的计划,7,当计划以书面形式表现出来时，就是我们说的计划书。,一份完整计划书包括“,5 W 1 H”,8,计划书“,5 W 1 H”,What,做什么,?,目标与内容。,Why,为什么做,?,原因。,Who,谁去做,?,人员。,Where,一何地做,?,地点。,How,怎样做,?,方式、手段。,9,（二）计划的意义,1.,计划是管理者指挥的依据，为组织明确工作方向。,2.,计划工作能增强组织的协调能力。,3.,计划活动能有效避免工作的盲目性 。,4.,计划是管理者进行控制的标准 。,视频：十二五规划,10,由一块布开始的,有一位修行者，准备离开他所住的村庄,到无人居住的山中去隐居修行。他只带了一块布当衣服，就一个人到山中居住了。,后来当他要洗衣服的时候，需要另外一块布来替换，于是他就下山到村庄中，向村民们乞讨。村民们都知道他是虔诚的修道者，于是毫不考虑地给了他一块布。,这位修道者回到山中之后，发现在他居住的茅屋里面有一只老鼠，常常会在他专心打坐的时候来咬他那件准备换洗的衣服。他早就发誓一生遵守不杀生的戒律，因此他不愿意伤害那只老鼠，他向村民要了一只猫来饲养。,得到了猫之后，他又想到了：“猫吃什么呢？我并不想让猫去吃老鼠，但总不能跟我一样只吃一些野菜吧！”于是他又向村民要了一头奶牛，这样那只猫就可以靠奶牛生活。,管理故事,11,由一块布开始的,但是，在山中居住了一段时间以后，他发觉每天都要花很多的时间来照顾那头奶牛，于是他又回到村庄中，找了一个可怜的流浪汉，带这无家可归的流浪汉到山中居住，帮他照顾奶牛。,流浪汉在山中居住了一段时间后，他跟修道者抱怨：“我跟你不一样，我需要一个太太，我要正常的家庭生活。”修道者想一想也有道理，他不能强迫别人一定要跟他一样，过着禁欲苦行的生活。,12,由一块布开始的,这个故事就这样演变下去,半年以后，整个村庄都搬到山上去了。,13,故事的哲理,做好任何事都要明确目标，并基于目标看待眼前的问题。,万不能为了解决一个问题，去创造一个更大的问题，最终南辕北辙！,14,（三）计划的类型,分类,计划种类,按计划的时间界限划分,1,、长期计划 （,5,年以上）,2,、中期计划 （,1-5,年）,3,、短期计划 （,1,年以内）,按计划制定者的层次划分,1,、,战略计划,2,、,管理计划,3,、,作业计划,按计划的对象划分,1,、,综合计划,2,、,局部计划,3,、,项目计划,视频：中长期计划,-,山东半岛蓝色经济区,15,（三）计划的类型,分类,计划种类,按计划的明确程度,分类,1,、,指令性计划,2,、,指导性计划,按计划的重复性分类,1,、,程序性计划,2,、,非,程序性计划,16,二、制订计划的原则,1.,许诺原则（有期限）,2.,弹性原则 （有余地）,3.,协调原则 （短中长协调）,17,小讨论,面对飞速变化的管理环境，许多企业的管理者都觉得,“,计划赶不上变化,”,，认为无论什么形式的计划，在变化面前都没有什么用途，对制订计划意义持怀疑态度，轻视企业的计划工作。,请运用所学的计划工作的知识，对此现象做出评价。,你的想法如何？,18,应当采取的正确措施是：,A.,坚持计划工作的必要性，批判怀疑论者。,B,“计划赶不上变化”不以人的意志为转移，应当经常修改计划。,C,如果形势变化快，可仅仅制定短期计划。,D,在变化频繁的环境中，更倾向于制定指导性计划和短期计划。,19,第二节,计划的编制,一、计划编制的程序,二、计划的编制方法,20,计划编制的程序,21,环境分析方法,1,、,SWOT,分析方法,在,SWOT,分析中，管理人员对组织的优势和劣势,、,环境中的机会,和威胁进行分析与确定,。,2,、,波特,de,五力分析法,返回,22,竞争对手是一面镜子，与其相比可看出本企业的优势和劣势,23,SWOT,分析图,内部优点（,S,）,内部弱点（,W,）,外部良机,(O),SO,：,极大极大,WO,：,极小极大,增长型策略,扭转型策略,优点 ，利用机会,:,将来最成功的策略,为利用机会，要克服弱点,外界恶兆,(T),ST:,极大极小,WT,：,极小极小,多种经营型策略,防御型策略,利用自身优点，去克服或避免恶兆,紧缩开支，清理或合资企业,24,产业环境分析,五力分析法,图,3.2,五种竞争力分析模型,返回,美国学者 迈克尔,.,波特提出了产业竞争结构的分析模型，他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量。,25,钢铁与铁矿石,小企业与沃尔玛,火柴与打火机,明枪易躲 暗箭难防,26,二、计划的编制方法,（一）滚动计划法,（二）运筹学方法,（三）网络计划技术,27,滚动计划的概念,滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。,具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次，而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计划。,28,1995,年编,五年计划,1996 1997 1998 1999 2000,执行后,修订,五年计划,1997 1998 1999 2000 2001,例如，某电子公司在,1995,年制定了,1996,至,2000,年的五年计划，采用滚动计划法。到,1996,年底，该公司的管理者就要根据,1996,年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制,1997,年至,2001,年的五年计划，以此类推。如图所示。,滚动计划法,细 粗,29,滚动计划的特点,A.,预见性,B.,灵活性,C.,均衡性,D.,连续性,30,甘特图法,甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利,甘特开发的。,甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。,这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。,31,甘特图的例子,考试复习计划,管理学基础,高级财务管理,外语,1,2,3,0,32,第三节,决策,一、决策与决策过程,二、决策的类型,三、决策的方法,33,犹太人的选择,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。,美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。,三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。,最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了,200%,，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”,管理故事,什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天的抉择将决定我们三年后的生活。,34,存在主义大师萨特,(,cartre,),说,我们的决定 ，决定了我们,35,讨论题：,1,你如何看待菲利普,莫里斯公司收购米勒啤酒公司的决定？它是明智的还是鲁莽的 ？,2,你对它收购七喜公司的决策又如何评价？,引例：烟草制造商进入新市场领域,版权所有，未经允许不得翻版,第,36,页,菲利蒲,莫里斯公司是世界上最大的包装食品公司和最大的卷烟生产公司,世界第二大啤酒生产企业,美国最大的食品生产公司,作为一家持股公司，菲里蒲,莫里斯公司并不直接从事经营活动,而是通过其下属公司从事经营卷烟和食品。著名的万宝路卷烟就是由该公司生产的。,36,一、决策与决策过程,（一）决策的定义,决,策,决策就是人们对行动目标的一种选择或抉择。其核心和本质就是,作出决定,（拿主意）,。,狭义,决策是一个“,全过程,”概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。,（出主意拿主意）,广义,37,决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终,决策在管理中的地位,无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。具体表现在：,计划工作中的决策：,确定组织的目标，制定各种战略计划和战术计划等；,组织工作中的决策：,组织机构的设置，部门的选择，职责和权限的分配，各职位人员的选配等；,领导工作中的决策,：,人员配备后如何加以使用和激励等；,控制工作中的决策,：,绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择，等等。,版权所有，未经允许不得翻版,38,（二）决策的基本过程,决策是一项复杂的活动，需要遵循科学的决策程序。在现实中，导致决策失败最主要的原因是没有严格按照科学的程序进行决策。一般而言，决策过程包括七个步骤。,拟定多个,可行方案,分析比较,判断方案,识别机会,发现问题,明确决策,目 标,选择一个,满意方案,实 施,方 案,检查评估,实施方案,39,决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？,发现并界定问题,。,星期一上午，,XX,公司技术最纯熟的切割工之一乔,迪福又没来上班。这已经是迪福连续六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。,确定决策目标,。,迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。,40,决策过程示例,提出备选方案,。,经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里收集的信息来看，他存在,酗酒问题,。显然，他是利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了这一点，迪福是一个积重难返的酒徒。,基于对该问题的诊断，提出了如下方案：,（,1,）解雇迪福；,（,2,）发出解雇的最后通牒，不加任何说明；,（,3,）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题；,（,4,）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。,A.,要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒；,B.,要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份工作。,41,决策过程示例：,选择方案,。,培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。方案,(1),忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案,(2),和方案,(3),不符合,公司的政策,，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案,(4)A,考虑了,迪福和公司双方的利益,。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案,(4)B,主要是考虑了,公司方的利益,。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案,(4)B,。,执行方案,。,把情况记录下来，并发出最后通牒。,检查评价和反馈处理,。,评价所采取措施是否达到了预期目标。,42,二、决策的类型,最优决策,满意决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的知觉水平,决策主体,决策重复性,决策控制程度,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,程序化决策,非程序化决策,43,1,、按决策的重要程度,（,1,）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。,(,干什么,),（,2,）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使,。（怎么干）,（,3,）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行,。（具体生产）,对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是,战略管理,44,战略,“战略”这个概念最初只应用于军事领域。,“战略”是一个复合词，,是“战”,+“,略”，,是对,“战争谋略”,的简称,。,1965,年美国的安索夫发表了,企业战略,和,战略管理论,。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。,名词解析,45,战略与战术,战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。,孙子说,“上兵伐谋”，,就是主张打仗要用计谋。,孙子兵法,和,三十六计,讲的都是计谋。,计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。,46,战略与战术,战略与战术的区别有三个：,1-,战略针对,整体性,问题，战术针对,局部性,问题；,2-,战略针对,长期性,问题，战术针对,短期性,问题；,3-,战略针对,基本性,问题，战术针对,具体性,问题。,47,战略决策、战术决策和业务决策,高层管理者 策,决 策,中层管理者 略 决 策,战 术 决,基层管理者 战 务,业,48,2,、,按决策者在做决策过程中的知觉水平,最优决策：在给定的条件下选出一个能产生最优结果的决策；,满意决策：将既定目标实现到足够好，令人满意就好；,理性决策：通过深思熟虑的权衡和计算来追求最大利益,直觉决策：它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断,49,3,、按决策的主体划分,集体决策,个人决策,集体决策,个人决策,果断性,责任明确性,决策成本,决策质量,一贯性,可实施性,开放性,差,差,高,佳,佳,佳,佳,佳,佳,低,一般,差,一般,差,50,4,、程序化决策与非程序化决策,程序化决策：经常发生的、有章可循的决策；,非程序化决策：不经常发生的、无章可循的决策；,51,5,、确定性决策、风险型决策和非确定性决策,52,确定型决策,确定型决策,是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用,最优化,、,动态规划,等方法解决。,确定型决策应具备四个条件（,1,）存在着决策人希望达到的一个明确目标。（,2,）只存在一个确定的自然状态。（,3,）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。（,4,）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。,例如：某企业可向三家银行,借贷,，但利率不同，分别为,8%,、,7.5%,、和,8.5%,。企业需决定向哪家,银行借款,。很明显，向利率最底的银行借款为最佳方案。这就是确定型决策。,53,非确定型决策,在实际决策中，有些客观条件不由决策者控制，这类问题称为非确定型决策。例：一家人要做出周末去公园游玩还是呆在家里看电视的决策，但对此决策有重要影响的客观条件,天气，却是不受决策者控制的，这就是一个非确定型决策。,风险型决策：有几种自然状态，哪种发生不能肯定，但可以估计各种自然状态发生的概率，决策结果存在风险，有一定偏差；,非确定型决策：有多种自然状态，发生的概率无法估计，决策结果不是唯一的，决策结果往往取决于决策人的风格（对待风险的态度）。,54,三、决策的方法,（一）定性决策方法,（二）定量决策方法,55,（一）,定性决策方法,头脑风暴法,认知冲突法,德尔菲法,/,征询法,定性决策方法也就是决策“软”方法，它是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行的决策方法。,56,1,、兴脑风暴法（,面对面,）,将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,原则：,独立思考，开阔思路，不重复别人的意见,意见建议越多越好，不受限制,对别人的意见不作任何评价,可以补充和完善已有的意见,57,2,、德尔菲法,请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。,注意：,选择好专家,决定适当的专家组（,1050,人）,拟定好意见征询表,58,3,、认知冲突法,/,挑刺法,与头脑风暴法正好相反,鼓励提出相反的意见，鼓励争论，以求辨明事非，发现各种方案的缺陷,这种方法主要针对已有方案的深入分析评价与选择,59,（二）,定量决策方法,1,、确定型决策方法,2,、风险决策方法,3,、不确定型决策方法,定量决策方法也就是决策“硬”方法，它是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的决策问题的性质，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。,60,1.,确定型决策方法,主要,有线性规划法、微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大（小）值；盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。,2.,风险型决策方法,在,未来情况不确定，但知道每种情况发生的概率，则需要用风险型决策方法。常用一种简明的图示形式来辅助决策，即决策树法。,61,3.,不确定型决策方法,当决策者无法预知方案的实施结果会有几种状态，或者虽然知道有几种状态，但无法判断其发生的概率时，可采用不确定型决策方法。常见的不确定型决策方法有：乐观分析法、悲观分析法、折中分析法、最大后悔值最小分析法。,62,（一）确定型决策方法,盈亏平衡点产量,(,销量,),法,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图,3.6,盈亏平衡分析基本模型图,亏损,63,盈亏平衡点产量,(,销量,),法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。,其基本公式为：,Q,为盈亏平衡点产量,(,销量,),；,C,为总固定成本；,P,为产品价格；,V,为单位变动成本。,要获得一定的目标利润,B,时，其公式为：,下一页,64,总收益,=,总成本,Q,为盈亏平衡点产量,(,销量,),C,为总固定成本,P,为单位产品价格,V,为单位变动成本,B,为目标利润,QP=,+QV,65,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,下一页,66,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量应为多少,?,下一页,67,盈亏平衡点销售额法,公式：,R=QP,为盈亏平衡点销售额；,其余变量同前式。,当要获得一定目标利润时，公式为：,下一页,68,作业题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本,为,380000,元；单位产品售价,26,元；单位变动成本为,18,元。,求：,1,生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？,2,产量是多少时能实现,60000,元利润？,3,盈亏平衡点销售额是多少？,4,销售额为多少时可实现利润,80000,元？,返回,69,（,二）风险决策方法,决策树法,决策树分析法的基本步骤 ：,(1),从左向右画出决策树图形,(2),计算各种状态下的期望值,(3),选择最佳方案,下一页,70,一个简单形象的决策树,阴天,挡雨,带伞,不带伞,下雨,下雨,不下雨,不下雨,麻烦,淋雨,省事,决策树法,，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。,决策树法,71,关于决策树的图示说明,决策点：由此点引出不同方案,机会事件点：由此点引出不同,状态,结点：表示方案选择的结束,方案枝或概率枝,72,决策树,73,【,例题,】,假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收,4,万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失,1,万元，不开工则损失,1000,元。,根据过去的统计资料，下月天气好的概率是,0.3,天气坏的概率是,0.7,。请做出决策。现采用决策树方法进行决策,74,【,解,】,第一步：将题意表格化,自然状态,概率,损益值,方案,天气好,（,0.3,）,天气坏,（,0.7,）,开工,40000,-10000,不开工,-1000,-1000,75,第二步：画决策树图形。根据第一步所列的表格，再绘制决策树,76,第三步：计算期望值,一般按反向的时间程序逐步计算，将各方案的几种可能结果的数值和它们各自的概率相乘，并汇总所得之和，其和就是该方案的期望值。,开工：,4000*0.310000*0.7=5000,不开工：（,-,）,1000*0.3+,（,-,）,1000*0.7=1000,77,第四步：确定决策方案,在比较方案考虑的是收益值时，则取最大期望值；若考虑的是损失时，则取最小期望值。,根据计算出的期望值分析，本题采取开工方案较好。,开工：,4000*0.310000*0.7=5000,不开工：（,-,）,1000*0.3+,（,-,）,1000*0.7=1000,78,作业题,1,某公司计划未来,3,年生产某种产品，需要确定产品批量。现提出大、中、小三种批量的生产方案：,大批量生产畅销盈利,40,万、一般盈利,30,万、滞销亏损,10,万；,中批量生产畅销盈利,30,万、一般盈利,20,万、滞销盈利,8,万；,小批量生产畅销盈利,20,万、一般盈利,18,万、滞销盈利,14,万；求取得最大经济效益的方案。,根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为,0.2,；一般为,0.5,；滞销为,0.3,。,79,第一步：将题意表格化,自然状态,概率,损益值,方案,畅销（,0.2,）,一般（,0.5,）,滞销,（,0.3,）,大批量生产,40,30,-10,中批量生产,30,20,8,小批量生产,20,18,14,80,第二步：画决策树图形,决策树基本模型,返回,81,第三步：,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值,=,【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60,（万元）,中批量生产期望值,=,【300.2+200.5+80.3】3=55.2(,万元,),小批量生产期望值,=,【200.2+180.5+140.3】3=51.6(,万元,),下一页,82,第四步：确定决策方案,方案一,大批量生产，盈利,60,万,83,作业题,2,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,方案,畅销,0.3,一般,0.4,滞销,0.3,大批进货,盈利,42,盈利,30,亏损,10,中批进货,盈利,30,盈利,20,盈利,10,小批进货,盈利,22,盈利,18,盈利,16,返回,84,（三）不确定型决策方法,1,、乐观法,(,大中取大法,),2,、悲观法,(,小中取大法,),3,、平均法,(,等概率法,),4,、后悔值法,(,大中取小法,),返回,85,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,乐观法,选取,B,方案的,14,万元作为决策方案,1.,乐观决策法,/,收益,大中取大法,决策者对未来持乐观态度，因此认为未来只会发生最好状态，于是,争取好中取好,。,86,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,悲观法,选取,C,方案的,1,万元作为决策方案,2.,悲观决策法,/,收益,小中取大法,决策者对未来持悲观态度，因此决策者认为未来,只会发生最坏状态,，并从最坏的结果中选取最好的。,87,4.,机会均等法,/,等概率决策法,决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发生概率相等，以此进行决策。,设有,n,种状态，则每种状态概率为,1/n,。,88,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,4,0,8,0,3,5,3,5,0,5.,后悔值法,/,大中取小,法,后悔值法利用后悔值的计算作为最优方案选择标准。,后悔值：,某种方案在第,i,状态下的后悔值等于该方案在,i,状态下的收益值与,i,状态下所有方案收益值中的最大值的差的绝对值。,89,第四节,计划的组织实施,一、目标,二、目标管理,90,目标的概念,目标是指一个组织在未来一段时期内期望达到的目的。,91,什么是一个有效果的目标？,目标的,SMART,原则,都要遵循目标制定的,SMART,原则,1,、明确的,(Specific),spisifik,2,、,可衡量的,(Measurable),merbl,3,、 可达成的（,Achievable,）,ti:vbl,4,、现实的（,Relevance,）,relivns,5,、 时间性（,Timeliness,）,taimlinis,是要和岗位职责相关联的，不能跑题,92,目标的,SMART,原则,Specific,（具体的）,以动作开始,指定你将完成的结果,Measurable,（可衡量的）,从成本、时间、数量、质量方面综合考核,Achievable,（可实现的）,考虑挑战性及目前现状,Relevant,（与工作相关联的）,确认目标与上司、部门以及公司的目标一致,Time Bound,（有期限的）,指定完成的日期,确定进度检查周期,93,（二）目标管理,目标管理创始于,20,世纪,50,年代的美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。,1954,年，德鲁克在,管理的实践,一书中首先提出了,“目标管理和自我控制的理论”，,并对目标管理的原理做了较全面地概括。,德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“,企业的使命,和任务，必须转化为目标”。,94,目标管理,目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。,我国企业于,20,世纪,80,年代初开始引进目标管理，现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理制度。,95,目标管理强调“自我控制”,目标管理既重视科学管理，又重视人的因素。,目标管理的主旨是,用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，,这种“自我控制”可以激励员工尽自己最大的努力把工作做好。,96,目标管理注重成果,德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织健康成长的所有方面，都必须建立目标。,由于目标管理有一套完整的目标考核体系，就能够对组织成员中的实际贡献和业绩大小进行评价，从而克服了以往凭印象、主观判断等传统的管理方式的不足,。,97,组织目标与个人目标的结合,管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点，并创造机会使每一个组织成员在完成组织目标的同时个人目标也能得以实现，从而为组织目标的实现提供保证。,组织目标,个人目标,组织的贡献、效率、市场、利润等,职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等,98,小讨论,我的人生目标？,99,1,、,有清晰且长期 的目标,哈佛大学有一个非常著名的关于,目标对人生影响的跟踪调查。,对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,100,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期,的目标,有清晰但短期,的目标,有较模糊,目标,无,目标,101,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25,年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,102,2,、目标由行动计划作保证,有个同学举手问老师：,老师，我的目标是想在一年内赚,100,万！请问我应该如何计划我的目标呢？,老师便问他：,“,你相不相信你能达成？,”,他说：,“,我相信！,”,老师又问：,“,那你知不知到要通过哪行业来达成？,”,他说：,“,我现在从事保险行业。,”,老师接着又问他：,你认为保险业能不能帮你达成这个目标？,他说：,只要我努力，就一定能达成。,“,我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100,万的佣金大概要做,300,万的业绩。一年：,300,万业绩。一个月：,25,万业绩。每一天：,8300,元业绩。,”,老师说。,“,每一天：,8300,元业绩。大既要拜访多少客户？,”,“,大概要,50,个人。,”,，,“,那么一天要,50,人，一个月要,1500,人；一年呢？就需要拜访,18000,个客户。,103,目标由行动计划作保证,这时老师又问他：,“,请问你现在有没有,18000,个,A,类客户？,”,他说没有。,“,如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？,”,他说：,“,至少,20,分钟。,”,老实说：,“,每个人要谈,20,分钟，一天要谈,50,个人，也就是说你每天要花,16,个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？,”,他说：,“,不能。老师我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。,”,点评：,目标不是孤立存在的，目标与计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！,104,案例：目标分解与行动计划,年度目标：,在,一年内成为保险,MDRT,成员（,Million Dollar Round Table,美国百万圆桌协会）。,105,目标分解与行动计划,如果人均保费,2000,元，那么一年内需要与,500,个客户签约，那么：,每周目标：,500/50=10,个,，,每天目标：,10/5=2,个,/,天,则每天的行动计划：,签约,2,个,面谈（,20,个,10%,）,约见拜访（,40,个,50%,）,打电话（,400,个，,10%,）,显然，对于一个业务员来讲，一天打,400,个电话是不可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。,106,3,、目标需要分解,火箭飞向月球需要一定的速度和质量。,科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到,100,万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。,直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其它级送出大气层时便自行脱落以减轻质量，这样火箭的其它部分就能轻松地逼近月球了。,分级火箭的设计思想启示我们：有了正确的目标之后，要到达目的地，还需要根据所处形势与自身实际，把这一目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破，逼进最终目标。,107,3,、目标需要分解,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在,1984,年和,1987,年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：,“,凭智慧战胜对手！,”,大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。,10,年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：,“,每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼,这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。,40,多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果一开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果我会跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。,”,108,目标需要分解,山田本一的成功在于将大目标分解为多个易于达到的小目标。每达到一个小目标，都使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并推动他稳步发掘潜能去达到下一个目标。,一开始就追求最终目标是不现实的，正如大成就的达成靠小成就的累积一样，大目标的实现也得靠小目标的累积。大大小小的目标正如路标，照亮我们的人生旅途。不论是人生规划，还是具体事情的处理，我们都应善于使用“目标分解法 ”，这样，在前进的路途中，我们就能有清晰的路标可参照，也能走得更快、更稳、更轻松。,109,目标分解方法,1,、剥洋葱法,像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大,目标,小目标,更小目标,即时目标,110,生涯规划系统的,剥洋葱图,总体目标,（ 人生核心轴）,终极目标,（人生真谛）,长期目标,（,5-10,年）,中期目标,（,2-3,年）,短期目标,（,5-1,年）,0,.,近期目标,（ 月、周、日、即时等）,111,2.,多杈树法,1.,树干代表大目标,2.,每一根树枝代表小目标,3.,叶子代表即时的目标，即现在要去,做的每一件事,112,多杈树的,画法,1,、写下一个大目标,2,、写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈,3,、写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈,4,、如此类推，直到画出所有的树叶,-,即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解,5,、检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝,113,作业,请用分杈树法制定自己大学三年要达到的目标,不够的条件请自已补充,114,目标分解的原则,小,目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果,小目标的实现之和，一定是大目标的实现,115,被美国前总统林肯称为,“美国的孔子”、“美国文明之父”,的,19,世纪美国哲学家爱默生说：,“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”,116,117,P82,案例分析：王厂长的会议,实训活动一：计划与评价,118,