[精选]生产能力计划的管理方法28133

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第七章 生产能力设计,第一节 基本概念,一、生产运作能力（capacity）,是指在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，生产设施的最大产出率(output rate),1、生产运作能力分类：,短期生产能力计划-年度内的计划,长期生产能力计划-具有战略意义，未雨绸缪，,及早作好能力调整计划。,国内教材分类：,设计能力（C,d,）,查定能力,现实能力（计划能力）,2、生产能力利用率,=p/P,c,能力缓冲（备用生产能力）：,能力缓冲=1-利用率,C,b,=1-,生产能力平均利用率,平均产出率,生产能力,表7-2 产业资本密集程度与投资回报率,资本密集程度 备用生产能力,(低于15%)(15%-30%之间)(高于30%),投资回报率(ROI)*(%),低,28 21 25,中等,24 17 20,高,17 11 7,*ROI=税前收入/平均投资额,3、生产能力使用效率,e=q/u,实际产出率,生产能力平均利用率,二、生产运作能力的度量,度量生产能力的基本方法,1、产出量，投入量,例1,表7-1,2、补充代表产品,例2,补充,3、假定产品,例3,补充,4、额定生产能力例,例7-1,1、产出投入量度量法,例1 表7-1 生产能力方法举例,企业组织类型 生产能力度量,投入量 产出量,车辆制造商,每工作班次的 每工作班次生 机器小时数 产的车辆数量,医院,可供治疗的 每天治疗的,床位数量 病人数量,餐饮店,可供就餐的 每天服务的,座位数量 顾客数量,零售商,可供商品展示的,每天商品,空间规模,销售额,影剧院,观众座位数量 每周的观众数量,2、代表产品法,（3-1）,代表产品：,选择产量与劳动量乘积最大的产品。,举例：,某厂生产A、B、C、D 4 种产品，计划产量分别为50台、100台、125台、和25台，各产品在铣床上加工的台时定额为20小时、30小时、40小时和80小时，铣床组共有三台铣床，两班制工作共15.5小时，设备停修率为5%，全年制度工作时间为280天，试计算铣床组生产能力。,2、代表产品法,（3-2）,解：（,1）将,计划产品换算成代表产品表示的产量,年计划产量 单位产品台时 （台）定额（小时）,A 50 20B 100 30,C*,125 40D 25 80,合计,N,代,=,275,换算结果,50*20/40=25,75,125,50,2、代表产品法,（3-3）,解：,（,1）,计划产品换算成代表产品表示的产量,N,代,=275（台）,（2）以代表产品表示的铣床组的生产能力M,代,M,代=,F,e,S/t,代,=280*15.5*(1-5%)*3/40=309,（3）铣床组的设备负荷系数,=,N,代/,M,代,=275/309=89%,结论：,若,1,，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生,产能力或修改计划任务。,3、假定产品法,（3-1）,是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。,换算公式：,假定产品工时定额,t,j,=(,t,i,*Q,i,)/,Q,i,式中：,t,i,-产品i的工时定额；,Q,i,-产品i的产量。,举例：与上例相同,3、假定产品法,（3-2）,t,j,=(,t,i,*Q,i,)/,Q,解：（,1）计算,假定产品的台时定额,年计划产量 单位产品台时 单位假定产品,（台）Q,i,定额（小时）t,i,消耗定额 t,i,*Q,i,A 50 20 50*20=1000B 100 30 1000*30=3000C 125 40 125*40=5000D 25 80 25*80=2000,假定产品台时定额：t,j,=,36.67,假定产品产量：N,假,=,Q=300,3、假定产品法,（3-3）,解：,（,1）计算,假定产品的台时定额及假定产品产量,t,j,=,36.67；N,假,=300,（2）,计算,铣床组以假定产品为单位的生产能力M,假,M,假,=,F,e,S/t,j,=280*15.5*(1-5%)*3/36.67=337,（3）铣床组的设备负荷系数,=,N,假,/,M,假,=300/337=89%,结论：,若,1,，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生,产能力或修改计划任务。,4、额定生产能力,（3-1）,C,a,=C,d,e,C,a,-额定生产能力,C,d,-设计生产能力,-,生产能力平均利用率,e-,生产能力使用效率,例4,4、额定生产能力,（3-2）,例4：,某公司生产一种面食,其生产设施的使用效率为90%,生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线,每条生产线每周工作运转7天,每天3个班次,每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份,试计算这3条生产线1周的额定生产能力。,4、额定生产能力,（3-3）,解:,每条生产线1周的工作运转时间,=7天,3班/天,8小时/班 =168小时/周,计算额定生产能力：,Ca=Cd*u*e,=120,3,168,0.8,0.9,=43 546份面食/周,三.生产经济规模,1、最佳运行生产能力,2、生产经济规模,1、最佳运行生产能力,是指具有最小单位成本时的生产能力。,当,固定资产一定时,，它是一条下凸的曲线。,见龚国华 P142 图7-1,2、生产经济规模,经济规模含义,一个工厂的规模扩大时，由于产量的增加会使平均成本降低。,影响经济规模的各种因素,非制造成本，如市场营销、研发、管理费用,固定建设成本，如设备费用、厂房,生产技术专业化，如采用标准化、系列化设计；产品专业化流水生产方式。,但平均单位成本不可能无限制的减小，当生产规模扩大到一定程度时，管理难度增加，系统效率反而会降低，这时企业达到了它的规模经济生产能力。,如:P149图7-1,四、设施的单元化,生产设施单元化是指企业通过缩小生产设施的规模及范围，在保持其柔性的同时，集中精力于优势产品或项目方面，提高生产经营绩效。,五、能力扩大的时间与规模,1、积极策略,2、消极策略,3、中间策略,1、积极策略，又叫进攻型,T时间,能力,能力闲置,2、消极策略,又叫保守型,T时间,能力,能力短缺,3、中间策略,T时间,能力,能力闲置,能力短缺,六、能力计划决策与其它决策之间的关系,能力计划决策与企业竞争重点之间的关系,能力计划决策与设施计划决策之间的关系,能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系,七、生产能力扩张途径分析,途径：,直接投资,兼并方式,投资加兼并,合资方式,第二节生产能力计划的步骤,一、确定对生产设备的需求,例7-2,二.识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距,例7-3,三.制定扩大生产能力备选方案,四.扩大生产能力备选方案评价,例7-4,一、确定对生产设备的需求,（4-1）,未来能力需求的估计方法,根据市场需求预测转换为所需的设备数,1.每年所需设备总的工作小时数：,R=DiPi+（Di/Qi）Si,2.每台设备每年可提供的工作小时数,N=工作时数/天*工作日/年,3.有效（实际）工作时数,H=N（1-C,b,）,4.所需设备数,M=R/H,产品 I,的数量,产品i的,加工时间,产品i每批,的加工数量,操作准,备时间,一、确定对生产设备的需求,（4-2）,例7-2 生产能力计划,某服务中心提供打印、复印与装订业务,其业务需求主要来自2个顾客,为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作,制作（包括打印、校对、复制和装订）所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天,均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳,问服务中心需要多少台设备为宜?,一、确定对生产设备的需求,（4-3）,表7-4,信息内容 顾客A 顾客B,年需求预测,(制作报告资料种类)50 100,每次批量,(每种报告复制份数)40 60,年需求预测,(总复制份数)2000 6000,制作所需标准时间,(小时/份)0.5 0.7,操作准备所需标准时间,(小时/报告)5 8,一、确定对生产设备的需求,（4-4）,例7-2 解:,1、每年所需总的机器小时数为：,R,=(2 000,0.5+5,2 000/40)+(6 000,0.7+8,6 000/60)=6250小时,2、在考虑备用生产能力条件下,每台机器一年可提供的工作小时数为：,H,=250天/年,1班次/天,8小时/班次,(1.0-15/100)=1700小时,3、所需机器设备数量为：,M,=6250/1700=3.68,4台。,二、识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距（2-1）,例7-3,一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期,店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元,使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态,但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中,需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式,试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需求相差多少?,二、识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距（2-2）,例7-3,解:,炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距 单位:万元,预测年份 1999 2000200120022003,预计年需求额 720 800 8809601040,生产能力差距:,厨房现有能力 80 160240320 400,(640万元),餐饮间现有能力 -40120200,(840万元),四、评价扩大生产能力备选方案,（2-1）,仍以例7-3 为例,其扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大,这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为1040万元的水平。所需投资额为160万元,在1998年末投入。店主估计税前利润为20%,此利润水平的计算基础是每获得800元的销售额,其中480元用于支付变动成本,160元用于支付固定成本(不包括折旧费用)。与什么也不做的基本方案相比较,未来5年当中该方案的税前现金流量是多少?,四、评价扩大生产能力备选方案,（2-2）,例7-4解:,表7-6 生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量,预测年份,199819992000200120022003,增加销售额 -80160240320400,净现金流量-160 16 32 48 64 80,第三节生产能力计划方法,一、决策树分析,二、本量利分析,三、排队模型（自学）,一.决策树分析,属风险型决策方法,简单的决策树（树型图）如图示,1,2,3,决策点,方案枝,机会点,概率枝,损益值,损益值,损益值,损益值,例决策树法举,例7-5,1,2,3,大规模,544000,维持,223000,270000,200000,40000,20000,22000,800000,544000,小需求(0.4),1,3,2,160000,270000,促销,听之任之,小规模,大需求(0.6),反应热烈(0.7),反应一般 (0.3),扩大,大需求,小需求,160000,242000,二.本量利分析（盈亏平衡分析）,总销售收入,总成本,固定成本,Q*,盈亏平衡点,销售量,成本,F,C,平衡点：PQ,=,F+cQ,1.单一产品盈亏平衡分析,PQ,=,F+cQ,盈亏平衡产量(销售量)：,Q*,=F/（P-c）,盈亏平衡销售额：,S*,=,Q*P,=F/（1-c/P）,产品利润：=(,P-c,),Q-F,例,例7-6 本量利分析,为生产某单一产品,需要固定成本80 000元,每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元,销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。,解：Q*,=,F/,(,P-c,)=80 000/32-(12+6)=5714件,S*,=,F/,(1,-c/P,)=80 000/1-(12+6)/32 =80 000/0.4375 =182 857.14元,2.多种产品盈亏平衡分析,S*,=,F/,（1-ci/Pi）Wi,c,=单位产品变动成本,P,=