某集团目标管理沟通会议bgqw

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,XX,集团目标管理,(,暨总经理责任制考核方案）,沟通会议,考评办公室编制,总经理责 任制考核,目标管理,与,总经理责任制考核,集 团 愿 景,集团年度总目标,解,分,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,解,分,财 务,品 质,生 产,采 购,业 务,解,分,车间,3,车间,2,车间,1,岗位,1,岗位,2,岗位,3,解,分,内容提纲,实施目标管理需要明确的相关问题,目标管理推进计划,总经理责任制考核方案讨论,实施目标管理需要明确的相关问题,实施目标管理的作用和意义,目标管理的考核分类,目标管理遵循的原则,实施目标管理前需要明确的问题,实施目标管理的作用和意义,对董事会而言,：,分解集团公司总体经营目标，保障董事长及所有董事会成员的经济利益得以实现；,同时是传递压力、管理和约束职业经理人（包括家族成员兼任职业经理人）的有效途径；,实施目标管理前需要明确的问题,实施目标管理的作用和意义,对职业经理人而言,：,是一个实现自我价值的平台；,也是合法获取高额回报途径；,实施目标管理前需要明确的问题,实施目标管理的作用和意义,对公司发展而言,：,是培养和开发管理人员潜力，鉴别和发现人才的途径；,以明确直观的业绩数据作为标准，找出不能胜任工作的人员进行处理（培训或调岗），从而保证公司良性发展。,实施目标管理前需要明确的问题,目标管理考核的分类,董事会对下属公司的考核（,总经理责任制考核,）,下属公司内部的目标分解（内部考核）,对集团直属部门的考核,集团直属部门内部的考核,实施目标管理前需要明确的问题,目标管理遵循的原则,共同协商原则（方案、程序、目标值设定）,目标清晰原则（指标和目标值明确）,导向性原则（目标值经过努力可达成,体现公司发展偏重的方向性）,确定性原则（目标不得随意更改）,公平公正原则（可衡量、直观明确）,及时兑现原则（各项奖励和处罚措施）,目标管理推进计划,2005,年末至,2006,年初，实施董事会对下属公 司的目标管理，董事长,执行总裁亲自负责推进；（同时,各下属公司内部的目标分解、内部考核由下属公司内部自行推行，集团负责指导和协助）,2006,年第一季度之内第二季度前，实施集团直属部门的目标考核，由董事长,执行总裁授权，由被授权人负责推进）,2006,年末,2007,年初，董事会视实施效果和公司发展的需要，调整目标考核方案,序号,时间计划,内 容,参与人员,备 注,1,05,年,12,月,25,日前,确定,2006,年度总体经营目标,董事长、执行总裁、财务、市场、研发、人力、制造,利润、成本、市场、人力等,2,05,年,12,月,30,日前,根据目标规划，确立组织保障，调整组织结构，明确责、权关系,董事长、执行总裁、人力、财务,签字公布、并发布干部任命通知,3,05,年,12,月,30,日前,拟定目标管理方案,考评办公室,对象、程序、步骤,4,05,年,12,月,30,前,在全集团造势，营造即将实施目标管理氛围,考评办公室,告知全体员工、造势,5,06,年,1,月,15,日前,目标管理沟通会议，对考评方、被考评方行培训，商定目标管理方案,考评方、被考评方、考评办公室,协商一致原则、略高于常规预测,序号,时间计划,内 容,参与人员,备 注,6,06,年,1,月,20,日前,考评方和被考评方共同设定目标值,考评方、被考核方、考评办公室,7,06,年,2,月,15,日前,签订目标管理责任状,考核方、被考核方、考评办公室,三方保留,8,06,年,4,月,15,、,7,月,15,日、,10,月,15,日,按季度对被考核方进行核查，收集信息、分析问题，组织被考核方所有人员交流成败得失,考评办公室、,被考核方,过程控制、促进共同提高,9,第二季度末，结合被考核方完成情况，审查目标设定的合理性，以便及时修正,考评办公室、,被考核方,修正目标需经董事会成员半数以上同意,序号,时间计划,内 容,参与人员,备 注,10,07,年,2,月,召开年终述职报告会，交流成败得失,考核方、被考核方、考评办公室,11,07,年,2,月,对照设定目标，得出考评结果，并予以公布,考核方、被考核方、考评办公室,12,07,年,2,月,对考评结果有异议者提请申述，给予复评，并予公布,考核方、被考核方、考评办公室,13,07,年,2,月,及时兑现各项奖励和处罚措施，同时调整目标管理方案,董事长、执行总裁、财务,包括经济的、职务变动、培训机会、旅游机会,14,07,年,2,月,制定,2007,年目标，签订目标责任状,考核方、被考核方、考评办公室,总经理责任制考核方案讨论,相关概念：,目标考核,：,已经达成的情况与期初设定的目标值进行比较,目标管理,：为达成组织（一定的）目标，组织成员间进行目标的设定、为达成目标制定策略、采取有效的方法和途径开展的一系列活动。,考 核,总经理责任制考核方案讨论,目标值,实 际,完 成,策 略,方 法,计 划,培 训,沟 通,执 行,过 程,控 制,绩 效,面 谈,总经理责任制考核方案讨论,相关概念：,指标库：,这里指公司级指标库，是反映公司生产、经营、管理好坏的一系列指标的集合。包括财务类和非财务类；,权重：,在被选取的考核指,标组合中占的比重，反映,该项指标的重要度。,总经理责任制考核方案讨论,相关概念：,价值创造链：,产品从无到有、再到售出等一系列实现价值创造的过程。,研发,采购,生产,销售,售后,服务,总经理责任制考核方案讨论,1,、总经理责任制绩效考核的目的意义,1.1,分解集团公司年度经营总目标，明确各下属公司总经理经营目标和责任；,1.2,实施集团对下属公司的有效管理，最大限度调动下属公司的能动性；,1.3,促进集团公司内部管理和人才队伍的良性发展。,总经理责任制考核方案讨论,2,、对象范围,2.1,独立财务核算的经营单位：,QXDXUN,、,QXDXIN,（销售）、,QXFZ,、,QXYD,、,HZZD,、,QXMP,、,QYLS,、,QXLY,、,SZBY,；,2.2,暂不包含尚未运作成熟的公司和项目（,SP,项目、,LLD,，采取报告项目进度考核）；,2.3,不包含集团直属部门和,QXDXIN,研发部（将另做方案,),；,总经理责任制考核方案讨论,3,、考核的组成,3.1,考核方：集团公司,;,3.2,被考核方：各下属公司，具体为,QXDXUN,、,QXDXIN,（销售）、,QXFZ,、,QXYD,、,HZZD,、,QXMP,、,QYLS,、,QXLY,、,SZBY,等公司的总经理；,3.3,考评办公室：作为常设机构，由集团人力资源部、集团财务部、法津审计部共同组成。,总经理责任制考核方案讨论,4,、考核周期：一年为一个周期,5,、基本程序,5.1,确定目标值阶段,5.2,目标实施阶段,5.3,实施考核阶段,5.4,考核申诉阶段,5.5,考核结果处理阶段,5.6,确定下一年目标，签订责任协议,总经理责任制考核方案讨论,5.1,确定目标值阶段,：,每年年初,（约,1,月,10,日）,由考核方和被考核方共同确定目标值和各目标值的权重，并于确定目标后的一周之内,（约,1,月,15,日）,双方签订目标考核责任状（即,XX,集团总经理责任制协议书），一式两份，考核方和被考核方各执一份。,总经理责任制考核方案讨论,5.2,目标实施阶段,：,每季度由考评办公室对被考核方进行核查。,5.2.1,核查的依据为财务类指标的季度目标值；,5.2.2,核查的作用为检查季度,目标的完成情况、财务体系的,完整性和有效性。同时，收集相关信息以便适当调整目标值。,总经理责任制考核方案讨论,5.2,目标实施阶段,：,5.2.3,季度核查结果定性分为超标、达成、滞后、严重滞后四类。,5.2.3.1,超标（完成季度目标值的,100,及以上）和达成（完成季度目标值的,85%,以上）的公司给予绿牌标示；滞后的（完成季度指标的,70%85%,）给予黄牌标示；严重滞后（完成,70%,以下）给予红牌标示。,总经理责任制考核方案讨论,5.2,目标实施阶段,：,5.2.3.2,有关目标值调整必须经过考核方、被考核方双方同意，若是目标值向下调整的还须参考其他被考核方意见。目标值调整的条件是国家政策变化、市场萎缩、客户破产等等客观的、相对难以预见的因素。调整目标值的时间为每年年中，即第二季度核查完毕后。,总经理责任制考核方案讨论,5.3,目标考核阶段：,考核期末（,约次年,1,月,10,日至次年,1,月,20,日之间,）,，召开全集团总经理述职报告大会，将实际经营结果与年初设定的目标值对照，得出考评结果。,总经理责任制考核方案讨论,5.4,考评申诉阶段：,对考核结果有异议的被考核方可提出申诉，申诉须在述职报告大会后的一周内书面提出，由考核方一周之内复评并答复,。,总经理责任制考核方案讨论,5.5,考评结果处理阶段：,公布考评结果，兑现相关奖励或处罚措施。,5.6,确定下一年目标，签订责任协议,。,总经理责任制考核方案讨论,6,、目标值的确定：,6.1,目标值的定义：根据国家财务制度，结合,XX,集团实际情况，建立集团公司目标考核指标库，根据公司在价值创造链中不同的位置选取不同（或相同）的考核指标，参照以往三年的经营状况，分析市场前景，于考核之初对每一项指标设定一个具体的数据，这个数据就是目标值。,总经理责任制考核方案讨论,6.2,指标分为财务类指标和非财务类指标。,根据集团公司实际情况，,2006,年仅选取部分主要财务指标作为考核指标；非财务类指标仅作为扣分项目。,6.2.1,财务类指标包括：,（,1,）净利润 （,2,）年度销售收入,（,3,）销售回款率 （,4,）销售费用率,（,5,）,存货库存量（率）或存货周转率,总经理责任制考核方案讨论,6.2.2,非财务类指标扣分项目指被考核方需上缴集团的各项费用：,（,1,）厂房租金、（,2,）宿舍租金、,（,3,）物业管理费、,（,4,）水费、电费、电话费、,（,5,）社保代垫费、（,6,）伙食费,总经理责任制考核方案讨论,6.3,财务类指标的选取及各项指标的权重：根据各下属公司在价值创造链中不同的位置，选定,5,至,8,个指标作为考核指标，同时结合各公司的实际情况确定各项指标的权重。,QXDXUN,、,QXFZ,、,HZZD,、,QXLY,类同,QXDXIN,（销售）,、,QXMP,类同,QXYD,、,QYLS,、,SZBY,类同,总经理责任制考核方案讨论,6.3.2,财务类指标的目标值确定的依据为：以往三年的财务报表、行业环境和市场分析（,包括该行业的市场容量估计、我公司产品的市场份额、品牌提升的前景分析,）。正常情况下，目标值的确定需比上年度提升,15%30%,。,总经理责任制考核方案讨论,6.3.3,财务类指标的选取和目标值经考核方和被考核方协商一致确定，一旦确定当年度内不得随意更改,。,6.3.4,财务数据的采集由下属公司财务提供，考评办公室审计并汇总。,总经理责任制考核方案讨论,6.4,计分办法：,考核总分,M,总得分,N,总扣分,K,6.4.1,总得分为财务类指标各单项指标得分加权求和。各单项取小数点后两位小数，四舍五入；总分取整数，四舍五入,。,总经理责任制考核方案讨论,指标名称,权重,总分,目标值,实际,结果,实际得分,总得分计算公式,计算公式,得分,利润总额,35%,100,A1,A2,A2,/,A1,100,A,N=,A35%+,B20%+,C20%+,D15%+,E,10%,全年销售收入,20%,100,B1,B2,B2,/,B1,100,B,销售回款率,20%,100,C1,C2,C2,/,C1,100,C,销售费用率,15%,100,D1,D2,1-(D2-D1),/,D1,100,D,存货库存率,10%,100,E1,E2,1-(E2-