华为企业文化pfx

LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,华为的企业文化变迁,华为,华为,位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，华为是全球领先的电信解决方案供应商。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。,2010,年,财富,世界,500,强企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界,500,强的第二家中国民营科技企业，也是,500,强中唯一一家未上市公司。,华为,不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。,2,华为文化变迁史,华为文化的起源、积累及传播,华为 “狼文化”,华为,vs IBM,华为“狼文化”与,IBM,西方管理文化的冲突与选择,华为文化中西合璧,吸收,IBM,管理文化，与自身文化结合创新出新的适应时代的新华为文化,3,华为“狼文化”,华为“狼文化”,“狼”文化,华为基本法,群狼出击,任正非,华为的精神领袖,“狼文化”的制度体现,4,任正非,5,华为的“精神领袖”,-,任正非,任正非：,1944,年出生于贵州省都匀，祖籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限公司总裁。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”,父母的影响：“记住，知识就是力量，别人不学，你 要学，不要随大流。学而优则仕是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹 ”,6,华为的“精神领袖”,-,任正非,华为的“精神领袖”,-,任正非,军队的烙印：,任正非在军队的,14,年头深深的影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志,他讲西点军校的三大信念“责任、荣誉、国家”改为“责任、荣誉、事业、国家”以此作为华为员工永远铭记的誓言,个人影响力的来源：,任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成为华为强大执行力的来源，在任正非的字典里没有“苦难”两个字。,任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律,7,华为的“精神领袖,-,任正非,任正非的背影,当,1998,年华为成为国内通信设备四巨头后，任正非就逐渐淡出公众的视野，几乎变成了一个神秘人物。虽然任正非不露庐山真面目，但并不代表他淡出了华为，没到华为发展的关键时刻，任正非即使是抛出,华为的红旗能打多久,、,华为的冬天,等充满使命感和忧患意识的文章,这位在公众心目中难以充分透析的灰色人，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法，不过，华为就是任正非，任正非就是华为。,8,狼文化,9,华为“狼文化”,任正非：,当今世界的科技进步已走过了爱迪生时代，不可 能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以，只有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向成功,10,华为“狼文化”,任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。,华为是海内外知名企业，是“狼文化”的代称。“狼文化”，铸就了华为的灵魂和精神脊梁，赋予了华为“狼”的特征，塑造了华为人“狼”的精 神与行动。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。群狼一心，强不可攻。也即，群狼默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。所以说，“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为爆发了强大创造力和生产力，推动了华为科研的突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。,11,华为“狼文化”,狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出生命。生存在狼的世界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危机意识和竞争意识。,“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下，产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获得自身生存和发展的空间与机会。,12,华为“狼文化”,“狼文化”，塑造华为和华为人的“狼”的特征，即勇敢与贪婪。勇敢与合作的精神，促使华为不管面对如何恶劣的环境，都敢于竞争， 善于竞争，勇于战斗，实现了华为的超速成长；造就了一批又一批硕果累累、成绩斐然的华为人，提升了华为人的生存与发展能力。,然而，贪婪的本质，使得华为公司为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀，如人力资源管理政策等，使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，在工作岗位上，放弃生活，连夜作战，甚至累得瘁死在工作台。,华为公司如果要着眼于企业的长远发展，仍需进一步优化“狼文化”，发挥“狼”的优秀品质，摒弃“狼”的劣质品性，促进人与企业的健康、协调、可持续发展。,13,华为“狼文化”,“华为”的老总任正非有一个著名论断：当今世界的科技进步已走过了爱迪生时代，不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以，只有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向成功。任正非认为，企业发展到一定时候，就要有一大批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三条。,正是由于这种狼的文化，使华为逐渐成为中国电信设备生产商的霸主；也是在这种文化的熏陶下每一位华为员工都被深深地烙上了华为的烙印。,14,华为“狼文化”,华为“狼文化”的传播,企业文化的内传播,：利用公司内部刊物：,华为人报,、,华为技术报,、,管理优化报,、,24,小时,把文化融入制度：,华为基本法,企业文化的外传播,华为基本法,是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考；作为中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，成为以后企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远,15,华为公司基本法,16,华为公司基本法,所有的企业都可以为自己设定世界级企业的未来，但不是所有企业都可以看到自己与目标之间到底有多远，而只有很少的企业可以在看到这样的距离后，依旧坚定的迈出第一步，而华为就是这样一家企业。,约束群狼的基本准则,-,华为公司基本法,1998,年，由公司总裁任正非倡议的,华为公司基本法,正式出台，成为约束群狼的行动准则,17,华为公司基本法,华为基本法,从,1995,年萌芽，到,1996,年正式定位为“管理大纲”，到,1998,年,3,月审议通过，历时数年。,华为基本法,总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。,18,华为公司基本法,在,华为基本法,的第一条中,任正非就明确提出,华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。为了实现这个目标,任正非十分严苛地设定了专业化的发展战略,“,为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”,华为基本法,中有两条惊世骇俗的原则,一是实行员工持股制度,作为企业创始人,任正非大量稀释了自己的股份；二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,每年将销售收入的,10%,用于科研开发,这在中国企业中几乎是一个无人能及的高比例。,19,华为公司基本法,在,基本法,中，华为规定企业文化的精髓是责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神；凝聚力的源泉是爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活；员工行为的准则是实事求是；此外还强调合作、团队精神，诚实、自我批评，在点滴中改进工作。,华为基本法,中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“,100,：,1,的人海战术”、“不计成本,不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻,击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了,华为基本法,以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。,20,华为公司基本法,其实整个,华为基本法,原本也不是写给员工的，不少华为员工也都坦言自己确实也读不太懂。应该说,基本法,提供的更像是一套哲学理念，一种企业价值观。,不过，虽然,基本法,体现了不少对企业发展阶段的思考，但是很多人都觉得,基本法,似乎带有比较明显的决策者个人理念的色彩。而像国外的一些公司，很难在企业发展里面看到某一个人起的作用特别强，更多的可能是一个团队共同作用的结果。,华为可以在有自己特色的企业价值观的指导下，通过与国际一流企业一样的管理运作来进入稳步发展阶段。这样，任正非和,华为基本法,也才会发挥自己最大的正效应。同时也让任正非多年来在华为实行,法治,的愿望得以不折不扣地实现。,21,华为,VS IBM,22,华为,VS IBM,文化冲突,背景：,华为每年拿出销售收入的,10%,作为研发费用，但是企业的研发效率却逐年降低，很多产品在在开发出产品之前就已经失去了商业价值，舍得投入，但究竟该投向何方，如何进行有效管理却成了华为当时最大的问题。,为此任正非在,1997,年访问了,IBM,、惠普、休斯电子、朗讯,4,家美国一流企业学习。,这次考察，任正非从,IBM,身上受到震撼和启发最大，并坚定了他学习,IBM,的决心。,“,世界上有很多好的管理，但我们不能什么什么都学，所以我们只向一个顾问学习，只学习,IBM,”,-,任正非,23,华为,VS IBM,文化冲突,1998,年华为与,IBM,的合作项目,-“IT,策略与规划”项目启动，其内容为规划设计华为开展业务的流程和所需的,IT,支持系统。,但是在执行过程中与华为的“狼文化”却产生冲突，表现为：,1,、员工对“集成产品开发”没有任何了解，有抵触情绪,2,、员工“集成产品开发”重要性的意识不够,3,、“集成产品开发”的管理思想与华为“狼文化”的管理思想产生冲突,24,华为,VS IBM,文化选择,面对这些问题任正非的个人影响力起到了决定性作用,1,、为提高员工对于“集成产品开发”的重视程度，任正非做了,为什么要进行自我批判,的讲话。将因研发问题造成的呆死物料作为“奖品”发给现场的研发骨干,2,、为强调管理改革的重要性任正非又发表了题为,不做昙花一现的英雄,一文，提出要坚定不移的学习,IBM,的先进管理经验,3,、为员工的抵触情趣任正非在公司会议上异常严厉的指出最痛恨“聪明人”，任何人都要向,IBM,学习,在任正非“不问青红皂白”的推动下，表面阻力得到有效遏制,25,华为,VS IBM,文化选择,为解决,IBM,管理文化与华为原始文化冲突的问题任正非先后提出：,“要先僵化、后优化、再固化”的理念,“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”,26,华为,VS,IBM,文化选择,先僵化,后优化,再固化,总的来说，华为按照“先僵化，后优化，再固化”的步骤整合自己的文化,27,华为文化的中西合璧,28,华为文化的中西合璧,华为在选择在狼文化与西式管理文化之间寻找平衡点，创造出自己的新文化,IBM,西式管理文化,华为的狼文化,华为新文化,29,华为任正非“灰度”理论,：灰色就是黑与白，是与非的中间地段；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论,任正非坚持“灰度”理论记在实践中探索中西文化的有机性融合,华为文化中西合璧,30,华为文化中西合璧,使华为终于拥有了与世界级通信设备制造商所具备的管理文化,注重流程化，过程化,依靠狼性，敏锐的捕捉市场，但有其不可避免的缺点,华为狼文化,IBM,西式管理文化,华为新文化,31,华为文化中西合璧,华为学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑引进IBM的IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心高绩效。高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。,通过对企业文化的再造，使得华为不仅在规模上达到世界同行业的先进行列，也使得华为在管理文化方面与世界接轨，真正完成了有内到外的蜕变。,32,华为文化中西合璧,正是由于华为管理阶层的先见之明，改革华为文化，是的华为拥有了先进的管理文化，管理效率大幅提升，同时为华为走向国际打下了坚实基础。,33,Thank You,34,