中国企业的管理课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,PAGE：,*,中国企业的管理,=和,XXX,乳业管理人员交流,=,中国培训师大联盟,www.china-,今日议程,一、中国公司发展的新华信分析,二、中国公司战略判断的十大工具,三、中国公司激励机制的十大模式,中国和美国：经济和社会发展阶段是“很不相同”的,1880,1890,1900,1910,1920,1930,1940,1950,1960,1970,1980,1990,2000,农业化,程度,1880,城镇人口,比例,1890,人均实际,收入,1897,每周工作,时间,1949,小学入学率,1955,中学入学率,1970,人均寿命,1966,中美对照,中国,1998=,美国,-1993,年诺贝尔经济学奖获得者,Robert,Fogel,教授,美国,GDP：10,万亿,美元,中国,GDP：1,万亿,美元,中国,GDP%,增长,8%=,美国,GDP%,增长,0.8%,中国和美国的经济实力的差距在拉大：中国从,1998,年到,2001,年四年,GDP,的绝对增量的总和，不到美国,1998,年一年的绝对增量。,1998,$459.1,bil,1999,$488.5,bil,2000,$286.7,bil,2001,$36.2,bil,$59.6,bil,$32.1,bil,$78.9,bil,$88.8,bil,中国和美国：经济学家的分布反映出财富控制者的分布,中国：北京,美国：纽约、华盛顿、芝加哥,中国人和美国人：理念、习惯心理和社会文化是“根本不同”的,天安门,人,民,大,会,堂,历,史,博,物,馆,国会山,白,宫,科,技,博,物,馆,中国,美国,天安门广场,华盛顿广场,中国人和美国人：对成功企业家的心态是“很大不同”的,中国住公寓,美国住别墅,中国企业家和美国企业家：产业进入和发展群体特点是“根本相反”的,第一代,边缘流通业企业家,第一代,基础资源业企业家,第二代,应用制造业企业家,第二代,应用制造业企业家,第三代,基础资源业企业家,第三代,服务流通业企业家,第四代,信息服务业企业家,第四代,信息服务业企业家,中国企业家和美国企业家：群体发展阶段特点是“相差很大”的,第一代,体力型企业家,第二代,知识型企业家,第三代,创新型企业家,第一代,知识型企业家,第二代,资本市场型企业家,第三代,国际市场企业家,中国企业家和美国企业家：上市公司高管流动是“相差很大”的,中国,严重的“封建割据”,美国,城市所有,省级所有,中央所有,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,下降,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品,和市场细分,减少,新华信观点：中国大多数,产业处于,“,产业发展四周期,”,中的成长期,新华信观点：中国企业家群体分析,第一代,体力型企业家,-1986-1991,年,-6,年,-,主体上是体力型企业家,-,规模小,-,资金少,-,低学历,-,一般,35,岁以上,-,结果：万元户,第二代,知识型企业家,-1992-1997,年,-6,年,-,主体上是知识型企业家,-,规模小,-,资金中等,-,有学历,-,一般,30,岁以上,-,结果：,10,万元户,第三代,创新型企业家,-1998,年,-,-,？年,-,主体上是创新型企业家,-,规模大,-,和资本市场直接挂钩,-,技术起点高,-,高学历,-25,岁,-30,岁以上,-,结果：百万富翁,新华信观点：中国企业的,“,产业竞争发展四阶段,”,管制垄断,竞争阶段,企业经营,侧重点,-,品牌推广,-,扩大有效需求,代表行业,证券，保险,金融，汽车，,电信，电力，,石化，媒体,入世对,行业影响,最大,有限竞争,阶段,-,专业,-,规模,工业品,化工品,管理咨询业,不大,充分竞争,阶段,-,综合,-,资本运营,消费电子品,日用化妆品,家电,最小,市场竞争,垄断阶段,-,产业资源,-,新技术,无,大,新华信观点,:,中国产业的,“,企业管理发展的三步曲”,创业阶段：,熟人管理,家族企业,同学企业,同事企业,成长阶段：,能人管理,融人：期股权,融资：创业投资,融技：核心新技术,发展阶段：,职业经理人管理,预上市,“,管理辅导,”,上市融资辅导,上市,新华信观点：,“,中国企业家原创能力,”,分析,制度原创,管理原创,技术原创,世界企业家,50%,30%,20%,中国企业家,20%,30%,50%,注：此图为概念图,新华信观点：“中国企业危机周期”：中国企业的平均寿命,5.7,年,1-2,年,3-4,年,5-6,年,7,年以上,1,、生存危机,(,Living),2,、领导能力危机,(,Leading),3,、竞争危机,(,Competition),4,、企业文化危机,(,Culture),新华信,“,L2C2,”,模型,企业,1,企业,2,企业,3,企业,n,企业漏斗,客户,产品,现金流,决策方法,管理团队,组织结构,新品研发,信息技术,新业务发展,管理效率,市场反应,经营道德,新华信观点：“中国企业的人才危机周期”,管理级别,低,高,管理职位,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机,孕育,管理危机,爆发,新华信观点：,“,传统机制企业,5-8,年生存期,”,留学,-,跨国公司,产权清晰的,上市,/,股份制大公司,快速发展的,民营股份制中小企业,传统机制下的,各种企业,10%,30%,30%,30%,1990,年以后毕业的高校学生,分析,1990,年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，,中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来,5-8,年后堪忧,当前中国企业的管理：如临深渊，如履薄冰，何去何从？,2000,年,2004,年,正常企业,正确战略,优秀,管理人才,激励机制,增长速度,优质企业,劣质企业,今日议程,一、中国公司发展的新华信分析,二、中国公司战略判断的十大工具,三、中国公司激励机制的十大模式,新华信“公司战略四步法”,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：“三个层面”模型,基本管理工具二：“产业周期”模型,基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型,基本管理工具一：“三个层面”模型,价值,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,利润,投资回报,销售收入,选择方案价值,衡量标准,以财务为主,以里程碑为主,以具体工作为主,激励,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,三年,五年,五至十年,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品和,市场细分,减少,基本管理工具二：“产业周期”模型,基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段,”,模型,企业经营,侧重点,-,品牌推广,-,扩大有效需求,代表行业,保险金融，,电信，石化，,媒体,入世对,行业影响,最大,-,专业,-,规模,化工品,不大,-,综合,-,资本运营,消费电子品,日用化妆品,家电,最小,管制垄断,竞争阶段,有限竞争,阶段,充分竞争,阶段,市场竞争,垄断阶段,-,产业资源,-,新技术,无,大,新华信“公司战略四步法”,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：“价值链”分析模型,基本管理工具二：,7,S,战略评估模型,基本管理工具三：新华信创新模型,基本管理工具一：“价值链”分析模型,用户的需要是研发的起点,研发是决定产品市场价格的重要阶段,技术储备是进行长期市场竞争的必备条件,新技术的发展是促进营销工作的重要手段,是企业生产作业的起点,是控制产品成本的重要环节,是保证产品质量的重要阶段,是生产作业的中心环节,是产品质量的形成阶段,快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要,是企业产品转换成经济效益的过程,是企业与市场最重要的接口,是检验企业总体工作的唯一标准,收集用户信息的主要途径,是了解用户需求，发展市场动向的窗口,方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨,成本效益是思考的出发点,是形成品牌优势的重要因素,是品牌创建的主要手段,解决用户困难是永恒的主题,是企业生存的重要保证,研发,采购,制造,营销,物流,服务,专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。,细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。,万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远,砺炼自我的大气口号；为理想去实现,造物主般的美好追求；每一天我们持续超越,我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。,全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的,“,黄埔军校,”,-,万科杂志,推崇西点模式：斯巴达（严格治理）,+,雅典（艺术灵活）,较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。,政府关系是弱项。,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。,战略,结构,员工,技能,风格,共享价值观,系统,基本管理工具二：,7,S,战略评估模型,基本管理工具三：新华信创新模型,制度创新,管理创新,技术创新,新华信创新模型,技术创新是结果,客户细分,市场细分,技术研发,营销策划,技术创新形成的竞争力管,1年,管理创新是关键,员工,战略,组织,流程,规章制度,管理创新形成的竞争力管,3年,制度创新是基础,股东会,董事会,高管层考核激励约束,制度创新形成的竞争力管,5年,新华信“公司战略四步法”,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：标杆企业选择方法,基本管理工具二：,SWOT,分析,基本管理工具一：标杆企业比较法,标杆企业,公认成功,在行业内具有不可辩驳的公认程度,外部公认,业务组合,既有单一业务的公司，又有综合业务公司,地域组合,既有在本土运营的公司，又有国际化程度较高的公司,盈利模式,各有自己独特的盈利模式,管理模式,成功转型的传统公司,代表性,可学习性,在不同的方面具有借鉴价值,可参考性,2000,年美国最大的咨询公司埃森哲收入是美国最大的公司（,Exxon Mobil）,总收入的,1/20,1/20,1/32,1/34,1/36,1/63,1/89,数据来源：新华信研究中心,IBM：IBM Global Services）,2000,年美国最大的咨询公司埃森哲的收入是美国,GDP,的,1/930,1/930,1/1440,1/1540,1/1620,1/2870,1/4020,数据来源：新华信研究中心,按照美国的最大企业和最大咨询的收入比例计算，我国可以有,179,亿收入的咨询公司,Exxon,210,300mil$,Accenture,10,300mil$,中,石化,365,400,mil￥,?,17,900mil￥,20,1,：,按照美国的,GDP,和最大咨询的对比计算，我国最大,IT,咨询公司在,2000,年应该有,97,亿元的收入,U.S.A.,9,535.1bil$,中国,8,940.4,bil￥,?,9,700mil￥,930,1,：,Accenture,10,300mil$,基本管