如何有效辅佐你的上司

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,人力资源本部,绩效薪酬处,绩效管理部,2008,年,1,月,如何有效辅佐你的上司,第四事业部人力资源部,阙俊波,QQ:63560381,2008,年,11,月,2,培训目标,上司与下属关系的好坏不仅会影响两个人的关系，而且还会影响企业的士气，甚至会对企业绩效产生决定性的影响。而上司与下属的关系好坏在很大程度上取决于下属，身为下属者，必习得如何协助上司、帮助上司。课程旨在向学员传授处理好与上司、下属关系的方法与技巧。,3,培训要求,全心投入，互动参与,认真准备，勤于思考,系统掌握，重点深入,4,培训主要内容,1.,观念篇,1.1,管理的诠释,1.2,辅佐的诠释,1.3,上下级角色定位与不同,2,、方法篇,1.1,影响上司的三项基本策略,1.2,如何当好下属,与上司相处的原则,1.3,辅佐之道,1.4,与上司的沟通技巧,3,、问题与案例探讨,5,课堂游戏,现在有一项重要的工作要做，,A,相信,B,肯定会做。,C,本可以去做，但实际上,D,去做。,B,对此很不高兴，因为这是,A,的工作。,A,认为,C,都可以去做。但是，,D,意识到,A,都不会去做。结果是当,D,去做,C,都本可以做的事时，,A,开始责怪,B,。,请找出,A,、,B,、,C,、,D,这四种人：,每个人、某个人、任何人、没有人,、,6,答案：,A,每个人,B,某个人,C,任何人,D,没有人,为什么会出现这样的情况？如何避免呢？,7,游戏心得,：,每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。,只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。,在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。,8,问题提出,:,为什么有人不断进步有人碌碌无为,?,为什么有人情绪高昂干劲十足而有人却灰心丧气萎靡不振,?,为什么有人能超越平凡屡获升迁而有人却永远只是个下级,?,失败的下级因何而败,?,成功的下级因何而成,?,为什么上级总是相信某些下级而不相信另一些下级,?,为什么上级选择了某些下级却拒绝了另一些下级,?,9,如何理解管理？,10,管理,=,管事,+,理人,管理,的,4 R,原则,:,找,对,的人,Right People,放在,对,的位置,Right Position,用,对,的方法,Right Ways,去做,对,的事,Right Things,管理诠释,11,管理的本质,管理的本质不在于控制员工的行为,而是控制员工的思维,要给员工提供创新的空间,管理是一种实践,其本质不在于,知,而在于,行,其验证不在于逻辑,而在于成果,.,12,管理诠释,管理等于“管”加“理”，“管”是“管住管好”，“理”是“理清理顺”。“管”蕴含着权力，体会的是指挥与服从；“理”蕴含着智慧，体会的是沟通与协作。,要把“管”的工作做好，需要的是权责界定的清晰和指令流程的通畅，要把“理”的工作做好，需要的是组织系统的凝聚力和认同感。,支持“管”的是一套制度，支持“理”的是企业文化。,13,(1),管事的,诠释,:,事事的英语是,everything,四个事事也可简称为“,4E”,），,事事有人,管,（前提）,事事有人,做,（关键）,事事有,标准,（基础）,事事有,责任人,（保障）,14,“,事事”是核心,强调企业所有的事，所有增加企业效益的事，所有符合企业发展的事，所有有利于广大职工利益的事。每件事都必须落实有人管、有人做、有责任人；,15,事事有人管是前提,没人管就不会有人做，没人管就会有人做错事、做坏事，没人管做事就没有方向、没有标准。做正确的事比正确的做事更重要；,16,事事有人做是关键，,企业的所有事，都必须有人做，而且还必须有合适的人做，必须做好，否则和没做一样，甚至还不如不做；,17,事事有标准是基础,如果做事没有标准，或者标准没有可操作性，企业就不会生产出合格产品，就不会锻炼出优秀员工队伍，企业就不会有竞争能力；,18,事事有责任人是保障,做事没有责任人，就不会有落实，就不会有效果，就不会有正确的奖惩，企业的一切都会成为镜中花、水中月，一切都会成为空谈。如果说事事有人管、事事有人做、事事有标准强调的是过程管理，那么事事有责任人更关注的是目标控制，强调的是结果。,19,（,2,）理人,有效的,沟通,彻底的认识人,有效的領,导,20,如何理解辅佐？,21,辅佐的诠释,追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。,22,作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。,辅佐是与上司建立相互依存关系,23,上下级角色定位与转换：,上司和,部属,的不同,所思所想不同,所做决定不同,时间观念不同,工作速度不同,情绪处理方式不同,压力应付能力不同,异议因应方式不同,如何成为,最佳搭档,24,影响上司的三项基本策略,真诚对待上司,如何强化自己在上司心中的形象,如何赢得上级的接纳和尊重,如何让上司感受到自己的进取精神,25,将荣耀归于上司,给上司足够的支持,真心帮助，不求回报,将功劳归于上司,影响上司的三项基本策略,26,提升上司对你的依赖程度,开拓人际网络,增进专业技能,适时呈现,影响上司的三项基本策略,27,与上级相处的原则,一、敬业精神,第一，对工作要有耐心、恒心和毅力。,第二，苦干要加巧干。勤勤恳恳，埋头苦干的敬业精神值得提倡，但必须注意效率，注意工作方法。 第三，敬业也要能干回“道”。“道”就是让上司知道或感受到你付出的努力。,28,与上级相处的原则,二、服从第一,服从第一应该大力提倡，善于服从，巧于服从更不应忽视。那就请掌握服从的技巧和艺术：第一，对有明显缺陷的上司，积极配合其工作是上策。 第二，有才华且能干的下属更容易引起上司的注意。 第三，当上司交代的任务确实有难度，其它同事畏手畏脚时，要有勇气出来承担，显示你的胆略，勇气及能力。,第四，主动争取上司的上司，很多上司并不希望通过单纯的发号施令来推动下属开展工作。,29,与上级相处的原则,三、关键地方多请示,聪明的下属善于在关键处多向上司请示，征求他的意见和看法，把上司的意志融入正专注的事情。关键处多请示是下属主动争取上司的好办法，也是下属做好工作的重要保证。何为关键处？即为,“,关键事情,”,、,“,关键地方,”,、,“,关键时刻,”,、,“,关键原因,”,、,“,关键方式,”,。,30,与上级相处的原则,四、工作要有独立性，能独挡一面,下属工作有独立性才能让上司省心，上司才敢委以重任。合适地提出独立的见解、做事能独挡一面、善于把同事和上司忽略的事情承担下来是一个好下属必备的素质。 锻炼工作独立性应从以下几方面着手： 第一，要有独立见解。 第二，能够独立地承担一些重量级任务。 第三，把被同事忽略的事情承担下来。,31,与上级相处的原则,五、维护上司的尊严,上司的尊严不容侵犯、面子不容亵渎。上司理亏时要给他留下台阶；当众纠正上司是万万不可的；上司的忌讳不要冲撞；消极地给上司保面子不如积极给上司争面子。,一般的讲，上司者的面子在下列几种情况下最容易受到伤害，必须多加注意。,第一，上司出现失误或漏洞时，害怕马上被下属批评纠正。,第二，上司至上的,“,规矩,”,受到侵犯。,第三，有些人对上司不满，虽不当面发泄，却在背后乱嘀咕，有意诋毁上司的名誉，揭上司的家底，孰不知,“,纸里藏不住火,”,，没有不透风的墙，被上司知道后果可想而知。,第四，有些上司能力不强，最怕下属看不起自己。,32,与上级相处的原则,六、,学会争利 在利益面前，不要逆来顺受，也不要过分谦让，应大胆地向上司要求自己应该得到的。“丑话说在前头”，在接受任务时谈好报酬更易让上司接受。争利要把握好度，既不争小利，不计较小得失，又不得过分争利。当然，折扣的方法有时也很奏效。 向上司要求利益大有学问，关键要把握好火候和技巧。 第一，执行重大任务以前，争取上司的承诺。 第二，要求利益要把握好“度”，见机行事。,33,根据上司获取信息的偏好,辅佐之道,根据上司的决策风格,经过沟通形成共同的期待,34,对作为,“,倾听者,”,的上司，,要善于提供信息。,对作为,“,阅读者,”,的上司，,要善于提出问题。,辅佐之道,（1）,根据上司获取信息的偏好,35,对“参与式”的上司，,随时保持联系，主动请他参与。,对“喜欢放权”的上司，,在发生重大问题和变动时报告。,辅佐之道,（2）,根据上司的决策风格,36,想当然地认为自己了解上司期待,的下属肯定会惹麻烦。,但作为下属必须主动对上沟通，,理解上司的期待才能做好工作。,辅佐之道,（3）,取长补短，建立相互期待,37,如何进行上下级沟通,除非上司想听,否则不要讲,.,若是意见相同,要热烈反应,.,意见略有差异,要先表赞同,.,持有相反意见,勿当场顶撞,.,想要有些补充,要用引伸式,.,如有他人在场,宜仔细,顾虑,.,心中存有上司,比较好沟通,.,38,如何应对“特殊上司”,上司见异思迁，怎么办,上司听而不闻，怎么办,上司气量小，怎么办,得罪了的上司，怎么挽回,39,如何应对“挑剔”的上司？,张晋在,2006,年,6,月担任台超塑料公司,IT,部主管，,2007,年,12,月因为业绩突出，绩效考核成绩优秀，于是公司决定将其提升到,IT,部担任部长。职位的提升意味着公司的认可，张晋自然是喜气洋洋，可上任没有多久，他就愁眉不展起来，甚至考虑离开台塑公司。,原来以前张晋做,IT,主管，他的部长总是抓大放小，很尊重他的管理方式。现在的直属副总裁李总却对他的部门管理事无巨细详细过问，对他的管理方式诸多挑剔，这样的情况多了，张晋很是郁闷。他认为李总不太懂信息化，还在不断地找他麻烦。张晋觉得李总是针对自己，随后与上司不断发生摩擦，造成双方关系异常紧张。,40,追随易，辅佐难,学会在追随中辅佐,能获得上司的信任与倚重,成为上司不可或缺的助手,