项目计划课件edox

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章 项目计划,第一节 项目计划概述,第二节 项目计划的形式与内容,第三节 项目计划过程,第四节 项目计划工具,第一节 项目计划概述,计划。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例,一,.,计划及项目计划,项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成,计划就如同航海图或行军图,项目计划的目的及作用,确定并描述各项任务（活动）范围,确定全部人员,制定时间进度表,阐明必需的人力、物力、财力,确定预算,项目计划的目的,可以确立项目组各成员及工作的,责任范围,和地位以及相应的职权,促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的,交流与沟通,可以使项目组成员明确自己的奋斗,目标,、实现目标的方法、途径及期限,可作为进行分析、协商及记录,项目范围变化的基础,可以了解结合部在那里,可以把叙述性报告的需要喊少到最低量,项目计划的作用,目的性,系统性,动态性,相关性,职能性,三,.,项目计划的原则,项目基准计划。项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划,项目基线。项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等,四,.,项目基准计划与项目基线,第二节 项目计划的形式与内容,一,.,项目计划的形式,(1),概念性计划，通常称为自上而下的计划,任务是确定初步的工作分解结构图（,WBS,图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。,(3),滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算,(2),详细计划，通常称为由下而上的计划,任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。,滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。,个,5,月期滚动计划的编制过程,本期五月计划（,1999.11999.5,）,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,很细,细,较细,较粗,粗,1,月实际完成指标,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析,环境变化,方针变化,修订计划,新的五月计划（,1999.21999.6,）,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,很细,细,较细,较粗,粗,(1),工作计划,二,.,项目计划的内容,也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。,工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。,(2),人员组织计划,人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。,框图式。,框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。,土建组,装修组,通讯组,筹资组,组织设,计 组,总体组,经营方针会议,确定通讯设施,确定装修方案,重审土建方案,确定土建方案,签合同,签合同,土建施工,确定监理,设备安装,通讯安装,费用匡算,确定筹资方案,筹资,1,筹资,2,决算,精装修,验收,预算,机构设计,机构完善,签合同,职责分工说明式,规章制度式。,这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。,混合式。,这种方式吸取了以上两种形式的优点,（,3,）设备采购供应计划,在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息,所需设备名称和数量的清单,所需设备,供应,国内供应,国外供应,交货,口岸交货,现场交货,货物类型,现货,需特别加工试制,批量,成批购置,零购,得到设备需要的时间,如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。,如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。,设备必需的设计、制造和验收等时间。,设备进货来源。,可制订出个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的程序与日程安排。,（,4,）其他资源供应计划。,所需物质名称和数量清单。,得到物质、技术资源需要的时间。,物质必需的设计、制造和验收等时间,（,5,）变更控制计划。,变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。,（,6,）进度报告计划。,进度控制计划,在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去,状态报告计划。,状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。,（,7,）财务计划,主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等,成本控制计划,投标计算,合同计算,实施预算,实施过程中定期成本分析,实施准备,竣工决算,实施管理,比较,比较,比较,调整措施,中标,（,8,）文件控制计划,文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。,（,9,）应急计划。,项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”,（,10,）支持计划,项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。,软件支持计划,软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。,培训支持计划,培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员,行政支持计划,行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。,第三节 项目计划过程,一,.,项目计划管理的基本问题,何事（技术目标）,如何（工作分解结构图）,何人（人员使用计划）,何时（进度表）,多少（预算）,二,.,项目计划过程的步骤,(1),定义产品,产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。,（,2,）确定任务,确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（,WBS,）反映。,产品,A,产品,B,产品,C,活动,3,活动,2,活动,1,任务,2,任务,3,任务,1,（,3,）建立逻辑关系图,确定各项任务之间的相互依赖关系,（,4,）为任务分配时间,根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。,（,5,）确定项目组成员可支配的时间,（,6,）为任务分配资源并进行平衡,（,7,）确定管理支持性任务,（,8,）重复上述过程直到完成,（,9,）准备计划汇总,第四节 项目计划工具,一,.,工作分解结构图,工作分解结构图（,WBS,，,Work Breakdown Structure,）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。,（,l,）,WBS,图的层次,由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序。项目本身复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了,WBS,图的不同层次,按对象分解,按过程分解,WBS,图的基本层次,大项目,项目,活动,任务,工作包,工作单元,0,级,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,在现实项目分解时，有时层次会更多,大项目,项目,阶段,过程,活动,任务,子任务,工作包,工作单元,0,级,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,7,级,8,级,（,2,）,WBS,的编码,加工,1310,装配,1320,安装设备,1330,测试设备,1410,试生产,1420,零件运往工地,1321,组装部件,1322,测试建筑物,1323,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,设备安装,1300,设备调试,1400,厂址分析,1110,选择设计,1120,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,在制定,WBS,编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来,表示预算和责任,WBS,编码,WBS,编码 预算（万元）责任者,1000 5000,王新建,1100 1000,设计部门,1110 500,李岩,1120 500,李德伦,1200 1000,设备部门,1210 700,钱江林,1220 300,宋晓波,1300 2000,基建部门,1310 500,纪成,1320 1200,齐鲁生,1321 500,金震,1322 500,乔世明,1323 200,陈志明,1330 300,赵志安,1400 1000,生产部门,1410 600,秦益明,1420 400,徐青,包含预算和责任者的,WBS,图,新设备安装运行,1000,5000,万,王建新,零件运往工地,1321,500,万,金震,组装部件,1322,500,万,乔世明,测试建筑物,1323,200,万,陈志明,厂址分析,1110,500,万,李岩,选择设计,1120,500,万,李德伦,机器布局,1210,700,万,钱江林,工艺流程设计,1220,300,万,宋晓波,测试设备,1410,600,万,秦益明,试生产,1420,400,万,徐青,总体设计,1100,1000,万,设计部门,布局设计,1200,1000,万,设备部门,设备安装,1300,2000,万,基建部门,设备调试,1400,1000,万,生产部门,加工,1310,500,万,纪成,装配,1320,1200,万,齐鲁生,安装设备,1330,300,万,赵志安,（,3,）,WBS,的制定,根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度,（,a,）分解对象,（,b,）使用者,（,c,）编制者,根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元,根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细他说明其性质、特点、目标、工作内容、资源输入（人、财、物等），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构。,责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机构或管理人员。,逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。,项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础。,时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”,各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”,项目经理对,WBS,的输出结果进行系统综合评价，拟订项目的实施方案,形成项目计划，上报审批,二、线性责任图,线性责任图,销售报告系统项目责任矩阵,WBS,工作细目,Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg,销售报告,P S S S S,系统,1,问题界定,P S S,1.1,收集数据,P S S,1.2,可行性研究,P S S S S,1.3,准备报告,S P,2,系统分析,P S S,2.1,会晤用户,P S S S,2.2,研究现有系统,P,2.3,明确用户要求,P,P：主要责任,S：次要责任,