第15章 组织、文化与战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十五章 组织、文化与战略管理,1,战略管理概述,组织结构的概念与类型,战略与组织结构,企业文化与战略实施,企业文化与战略变革,2,组织结构的概念与类型,所谓企业组织结构，简而言之，可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。它是为实现人与物结合的一种工具，是把人有机地组织起来以便完成特定目标的一种关系，是根据企业战略目标，给有关人员指定职位，明确责任，沟通信息，协调工作，以便实现战略目标的有机结合体。,西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为,U,型,(,一元结构,),、,H,型,(,控股结构,),和,M,型,(,多元结构,),三种基本类型。,3,U,型组织结构,U,型结构具体可分为以下三种形式：,直线结构（,Line structure,）,职能结构（,Functional Structure,）,直线职能制（,lineandfunctionsystem,）,4,直线型组织结构,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,基层主管,基层主管,基层主管,基层主管,基层主管,基层主管,图,151,直线型组织结构示意图,5,职能型组织结构,总裁,研发副总裁,营销副总裁,生产副总裁,人事副总裁,财务副总裁,图,152,职能型组织结构示意图,6,直线职能型组织,总经理,财务经理,生产经理,人事经理,车间,主任,班组,1,车间主任,车间主任,营销经理,班组,2,班组,3,图,153,直线职能型组织结构图,7,三种形式的比较,直线结构,职能结构,直线职能制,优点,管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。,可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。,既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。,缺点,管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差，不利于后备管理人员的选拔。,容易形成多头领导，造成下级无所适从。,（,1,）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。,（,2,）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。,（,3,）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。,（,4,）可能增加管理费用。,8,H,型组织结构,母公司,子公司,关联公司,图,154,控股公司结构,9,M,型组织结构,总经理,财务部,投资部,人事部,事业部,工厂,1,事业部,事业部,开发部,工厂,2,销售部,采购部,技术部,优点,责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,缺点,需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难,。,10,矩阵结构,项目总负责人,A,项目经理,设计工程师主管,机械工程师主管,电子工程师主管,B,项目经理,C,项目经理,图,156,矩阵型组织结构示意图,优点,加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。,缺点,成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。,11,网络型组织结构,研发机构,制造工厂,广告商,销售商,经理小组,图,157,网络型组织结构,12,战略管理概述,组织结构的概念与类型,战略与组织结构,企业文化与战略实施,企业文化与战略变革,13,结构跟随战略,战略发展阶段,主要的组织结构形式,第一阶段：数量扩大战略阶段,直线型的简单结构,第二阶段：地域扩散战略阶段,职能结构,第三阶段：纵向一体化战略阶段,集权的职能制结构,第四阶段：多元化战略阶段,分权的事业部制结构（,M,型结构）,表,151,战略发展阶段与组织结构的对应关系,14,战略实施与组织结构,战略的选择,组织形态特点,经营战略,成本领先,集中化、专业化、正规化,差异化,分散化、扁平化、灵活化,公司战略,多元化,多部门、事业部、协调或竞争,国际化,分散或协调、正规化、混合,表,152,战略选择与组织形态特点,15,战略转型与组织变革,确定组织边界,企业的存在本身就有一个边界的问题。交易成本理论认为，企业与市场是两种相对的治理方式，采取不同治理方式的原因依赖于交易成本，也就是说，交易成本是企业边界的决定性要素。,从管理的角度来分析，这个问题就要比交易成本理论所采用的经济分析更加复杂一些。通常，企业会选择自身在价值链中更加具有优势的业务，把其它业务外包出去，甚至退出这些业务。,16,组织的控制与变革,组织的控制与变革,组织的权力分配与控制,集权,分权,组织变革与流程再造,17,战略管理概述,组织结构的概念与类型,战略与组织结构,企业文化与战略实施,企业文化与战略变革,18,企业文化的构成,Sub Department,Sub Department,历史感,整体感,归属感,成员间的交流,企业文化,19,案例,151,华为基本法,1996,年，华为开展了“华为基本法”的起草活动，最终制定了“华为基本法”。这种“依法治企”的行为，具有华为特色的企业文化。,在公司核心价值观里，华为基本法定义了企业追求、员工发展方向、 技术、企业精神、利益及社会责任几方面。在公司基本目标里，华为列出了企业应该在顾客、人力资本，核心技术，利润等方面的硬指标。在“公司成长”里，华为规定了公司应该在成长领域，成长牵引，成长速度、成长管理等方面的内容。,“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，并且以后华为重大战略决策的制定，必须依照“华为基本法”来确立。,20,企业文化在战略实施中的作用,组织文化主导组织所使用的战略思维方式；,影响到组织高层管理团队的战略管理领导风格；,影响组织的战略的制定与形成。,21,在企业文化建设中实施战略管理,在杰克,邓肯（,Jack Duncan,）的一篇文章中，他认为三角考察（,Triangulation,）是一种研究和改变企业文化的有效的、多种方法的技术。,沙因（,Schein,）指出一些因素对于连接企业文化与经营战略最为有用。,22,利用企业文化建设来实施战略管理应该注意以下问题,战略与任务的衔接,围绕文化进行管理,重新制定战略,23,案例,152,古井贡酒的“四子立业”文化,古井酒厂建于,1957,年。几十年间，从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展中，古井贡酒的,“,四子立业,”,文化对其战略制定起了重大作用。所谓,“,四子,”,立业学说就是,“,抓班子、立柱子、上路子、创牌子,”,。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能，且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调,“,立柱子,”,思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的,“,上路子,”,思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。在后来的集团狠抓质量，大做广告进行品牌宣传等战略举措中，无不包含这四点的影响。,24,战略管理概述,组织结构的概念与类型,战略与组织结构,企业文化与战略实施,企业文化与战略变革,25,战略变革中的企业文化建设,第一，确立企业经营核心理念，这相当于企业的灵魂与人的精神，也是企业文化的内核。,第二，改变员工的基本态度或心态。,第三，选择适当切入问题的角度，通过转换人们的视角，达成对于核心理念、基本心态的认同。,第四，制定共识的行为规范，如技术、服务、质量等。,企业文化建设通常需要经过这样一些步骤：,26,战略变革与企业文化的匹配,文化与战略要能相互协调、相互支撑。企业变革、战略转型中，需要文化先行，依据战略需要对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对阻碍变革的文化因素坚决舍弃,。,27,案例,153 AT&T,的整合历程,在电信运营史上，,AT&T,（美国电话电报公司）可以说是资历最老、业绩最为辉煌的电信公司。在从电话发明并商用起直至二十世纪八十年代的近一个世纪的时间里，,AT&T,牢牢垄断了美国的电话市场。其后,AT&T,经历了拆分和向计算机及无线通信领域进军，最早提出进行战略转型，并为此开展了一系列的并购，但其结局是以被收购而告终。研究,AT&T,的转型历程，对于在转型过程中如何明晰自身定位，以规避在战略执行时可能产生的风险，具有重要的警示意义。,AT&T,的历史,1984,年，,AT&T,在美国政府反垄断政策的强制干预下，公司的本地电话业务被分裂出去，,90,年代后开始进行业务转型。,1991,年收购,NCR,涉足计算机制造业务；,1994,年，斥资收购了迅速发展的初创公司,CraigMcCaw,蜂窝电话公司；,1995,年，通信设备制造商朗讯科技和计算机设备制造商,NCR,从公司中分离出来，只保留了通信服务业务；,1999,年投入,1150,亿美元收购有线电视服务商,TCI,和,MediaOneGroup,；,2000,年重组为商业服务、住宅、无线、宽带四大集团，其无线和宽带业务于,2001,年被出售，,2005,年初，,AT&T,分出的西南贝尔（,Southwestern Bell Communications,，简称,SBC,）的董事会决定以,160,亿美元并购,AT&T,，新的公司沿用,AT&T,标识；,2006,年,12,月底，美国联邦通讯委员会,FCC,批准了新,AT&T,对南方贝尔（,Bell South,）的收购。,28,最早的电信运营商的转型之路,1997,年上任的,CEO,阿姆斯特朗在,1998,年,AT&T,年度报告会上宣告：“我们致力于把,AT,T,从长途向多途,(All-distance),电话公司转化；从一个原本大部分只做语音传送的公司，向涉足各种信息手段,声音、数据和影像的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”这个宣言可以被看成全球电信运营商转型的先声。近十年后，这个最早的电信运营商最早的转型实践被宣告“中止”,新的,AT&T,也许会用不同的方式继续履行这一宣言，但被收购的,AT&T,的失败仍然是毋庸讳言的。,1999,年价值,1150,亿美元的巨额收购使得,AT&T,成了最伟大的梦想家。没有本地业务（因而也没有足够的用户接入线）的,AT&T,试图将电视、电话、手机、互联网整合为一种无所不包的业务，为此收购了,AT&T,宽带，同时，,AT&T,还投入了,350,亿美元对有线电视网进行双向改造。这些收购使得,AT&T,一举成为可以同时提供接入服务的,ISP,和提供内容服务的,ICP,，但也使得其负债规模超出了华尔街的心理承受力，面临信用等级下调的窘境，以至于,AT&T,将,AT&T,无线独立上市然后出售就是为了缓解债务压力。,案例,153 AT&T,的整合历程,29,AT&T Wireless,的前身是,AT&T,于,1994,年收购的,CraigMcCaw,蜂窝电话公司。进军无线通信领域显然是一个明智的选择，收购,3,年后，,AT&T,无线已成为当时美国最大的移动电话服务提供商，其营业收入增长超过了对手。,AT&T,为了偿还收购有线公司而形成的债务，在世界移动通信业务普遍看好的背景下不得不放弃了其潜力巨大的优质资产，进一步证明了,AT&T,对自身战略定位的不清晰，以及战略执行中的冒进。因而，在这一取一舍之间，,AT&T,的经营失去了焦点，它太急切地抛弃了其原有身份以至于用户无所适从。更为讽刺的是,AT&T,重金打造的宽带业务并没有达到预期，最终也不得不以,720,亿美元的价格出售。,AT&T,失去了前途明朗的移动业务，结果却什么也没得到，直接导致了,AT&T,被收购。有意见认为，转型战略明确提出的,90,年代末，,IP,技术、宽带技术等的不成熟是,AT&T,转型失败的主要原因之一。对此，我再次强调：好的战略是企业愿景和企业当前市场行为的统一，因此企业制定适当前瞻的战略是不应遭到诟病的。然而，如果将战略等同于愿景，将当前市场行为完全建立在主观的预期上，则是无比危险的。这就是说，,AT&T,转型失败的原因不在于战略本身超越了当前的技术或其他因素的限制，而在于对自身战略定位的不清晰而导致的战略的执行过程中的冒进,在不适当的时机收购了不适当的企业，即使收购了合适的企业，却用不适当的方式管理。,案例,153 AT&T,的整合历程,30,分析和启示,从,AT&T,无线的衰落中可以看出企业整合的意义之大和难度之大，而企业文化的整合则是企业整合的重点和难点。企业的整合之所以困难，在于企业成员，从高层经理到普通员工，都必须完成角色的转变，在很长的一段时间内身兼两职：不仅需要完成原来角色下的任务，还需要配合新领导来完成其他的一些事情。在大多数情况下，后者不是出于自愿的，因为后者与前者有时候是完全矛盾的。,McCaw,原来的员工就深深感到,AT&T,官僚文化与其本身的开放文化之间的矛盾；,McCaw,作为一个单纯的无线运营商无需担心其业务拓展对长途固化的影响，而作为,AT&T,的一分子，对其主营业务的影响却经常引起争论。,涉及到企业购并中的文化冲突，大多数情况下是死板的、官僚的企业文化扼杀开放的、平等的企业文化，因为官僚的层级结构是大公司的必要设置，而并购发起方往往正是这些大公司。大的互联网企业却是例外，一方面是由于互联网企业历史不长，更重要的一方面是因为互联网本身开放平等的理念影响着这个行业的企业。在电信运营商与互联网企业的合作中，要特别注意文化的协调。,31,