员工激励、管理团队和企业文化bgei

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,现代人力资源管理与组织文化,员工激励、管理团队和企业文化,0,中西方组织管理文化的比较,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,中西方不同人性假设的差别,中西方价值判断的差别,中国人重内容，西方人重形式,1,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：,家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。,陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。,2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。,以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。,2,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。,中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提,中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,3,中西方价值判断的差别,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。,2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,4,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。,中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”，“一件商品只要内容好，包装差点不在乎”。,5,企业文化,什么是企业文化及其重要性？,领导如何培育合适的企业文化？,6,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。,7,企 业 文 化,共同的任务,共同的环境,共同的经历,共同的语言,共同的行为,共同的感觉,共同的意义,共同的核心价值,共同的理解,8,企业文化的层次,显而易见的组织现象,(口号、摆设、结构、程序),用以解释表面现象,(目标、策略、价值、哲学),无意识的信念、想法和感觉,(视为理所当然的),行为,和,表现形式,核心价值,和,目标,基本假定,容易改变,很难改变,9,愿景、使命和核心价值的作用,愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献,使命指出努力的重点和方向,核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调,10,什么是企业的愿景, “愿景” 即愿望的景象。, 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。, 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个,美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。, “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一,股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大,的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”,11,企 业 愿 景 范 例, 面对不断变化的世界创造更多的价值。, 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。, 成为开发新世界, 新方法的先锋。, 为企业的投资者不断创造价值。, 在众多的竞争者中, 成为给投资者帶來最高回报的企业。,12,什么是使命 (目标、信条),表达如何达到愿景的方式。,为组织所存在的目的予以定义。,概括出公司所要达到的目标。,13,企业使命(宣言)范例, 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。, 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。, 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。,忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。,14,什么是企业的核心价值,1、指导行为和決策的准则。,2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。,3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。,4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。,15,企 业 核 心 价 值 范 例,核心价值 公司,顾客导向 強生, 莫锐特,员工导向 惠普, 摩托罗拉,生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司,创新 3M , 微软,成本领导 麦当劳,16,西安扬森的企业文化,母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”,強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责),世上沒有免费的午餐！,持续改进，止于至善。,鹰文化 不怕艰苦，敢于单独作战 。,雁文化 集体主义，团队精神。,扬森文化是怎样培育起來的？,“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”,17,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,18,企业的价值观与员工行为,核心价值,管理作风,实际做法,员工行为,团队精神,顾客取向,员工能够参与决定,强调贡献团体智慧,重视员工所提意见,实施多数同意方案,提供顾客周到服务,即刻处理顾客抱怨,以顾客至上为原则,授权幅度,会议形态,矩阵式组织,服务中心,售后服务,利益分享,顾客满意度调查,准时交货,提合理化建议,工作积极主动,和谐人际关系,超时工作以保证按时交货,工作认真负责,19,现代企业文化应该提倡哪些员工行为,自身层面,自学,办事积极主动,保持工作环境清洁,团队层面,人际和谐,帮助同事,企业层面,节约保护企业资源,敢于发表意见,积极参加集体活动,社会层面,参与社会公益事业,遵守社会公德,促进企业形象,20,成长背景,过去经验,社会化历程,价值,创办人价值,组织传统,组织价值观,个人价值观,个人-组织价值观契合,组织效能,组织效益,管理成本,离职率,个人效能,工作动机,个人绩效,公民行为,甄选,选择,个人与组织价值观的契合与人员甄选,21,企业文化的测量,适应外在环境,促进内部整合,维护历史传统,22,文 化 差 距,現有的文化,领导者创造、改变文化的,机会和责任,理想的文化,(适应外在环境,促进內部整合),23,领导者是如何灌输和传播文化的？,一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？,领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？,领导者分配短缺资源的标准,认真考虑角色模范的作用、教育和训练,领导者分配报酬的标准,领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准,24,领导者如何加強文化建设？,组织结构的设计,组织的系统和程序,组织的仪式、例行习惯,组织的哲学、信条的灌输,有关重要事件和人物的宣传,物理空间外观和建筑物的设计,25,变化环境中的领导变革,确定主要參与人員 和机构,理清新,挑戰,庆,祝小小的成功,建立,愿,景,传达新的前景,新策略,新设计,新步骤,新文化,认清文化差距,通过聘用,、晋,升,、,榜样,、,符号、語言和培训宣传理想的文化,发扬新的文化,新的适应和变化,26,团队建设,一群人不同于一个团队。,群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。,27,讨论的主题,群体发展的阶段,群体行为模型,如何提高群体凝聚力,群体决策与个人决策,工作群体与工作团队,工作团队与管理团队,为什么在组织中团队日益受欢迎?,高绩效团队的特征,如何塑造高绩效的团队,28,群体发展阶段,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,形成,规范化,震荡,执行任务,中止阶段,包容和人际,信任问题,任务成效低,士气高,权力、控制,问题,任务成效中,等或时好时,坏,士气低落,感情亲密,问题,任务成效,逐渐上升,士气逐渐,上升,沒有特別,问题,任务成效高,士气高昂,流失和,分离问题,任务成就感,逐渐下降,稳定或逐渐,士气低落,29,群体行为模式,施加于群,体的外界,条件,群体,结构,群体成员,资源,群体,任务,群体,过程,绩,效和,滿意度,30,群体的外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范,组织资源 人员甄选过程,绩效评估和报酬体系,组织文化 物理工作环境,31,群体结构,工作群体不是一群无组织的乌合之众。,角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。,规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现, 资源分配, 衣着, 社交)。,地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。,群体规模,成员组成,凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,32,群体规范如何形成,领导所做的明确的宣告,群体历史上的关键事件,先入为主效应(最初的行为模式常被保留),源自成员过去的群体经验,33,影响群体凝聚力的因素,成员在一起的机会,成员之间的相似程度,背景 (教育、经验、态度）,个人目标,共同的外部威胁,加入群体的难度,群体规模小,参与式的领导风格,鼓励成员合作的奖励系统,共享成功经验,34,凝聚力的效果,成员滿足感高,高估群体成员；低估非群体成员,与群体成员多沟通； 少与非群体成员沟通,彼此间有高相互影响力,更服从群体规范,拒绝改变,对非本群体成员表现敌意,对绩效的影响依据群体目标,35,情境练习下列部门有问题吗? 如何解决?,离职率/ 缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效,部门高 高 高 70%,部门低 低至中 高 110%,部门较低 中 低 80%,36,群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,凝聚力,生产率,水平,低到中等,生产率,水平中等,高生产率,低生产率,高,低,高 低,绩效规,范,37,团体意见一致的决策原则,避免为了自己的观点而盲目争执,避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点,避免利用投票、抽签等减少沖突的做法,努力寻求不同的观点,讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理,认真听別人的意见，鼓励参与,38,群体决策的优势及劣势,群体优势:,1. 信息來源广,2. 多种不同的观点,3. 高素质决策,4. 成员对决定更了解、更易接受,5. 决策过程更为合法,6. 高滿意度,群体劣势:,1. 群体从众压力大,2. 少数人操纵局面,3. 责任含糊,4. 输赢心理重, 造成折衷决策,5. 浪费时间,39,从工作群体到高绩效工作团队,40,工作群体与工作团队的对比,工作群体,工作团队,信息共享,中性 (有时负向),个体化,随机的或不同的,集体绩效,正向,个体的及共同的,相互补充的,目标,协,同配合,责,任,成員技能,41,团队的 3 种类型,?,多功能型,问题,解决型,自我管理型,42,为什么工作团队如此普及？,提高员工的积极性,提高生产率水平,增强员工的滿足感,对团队目标的共同承诺,改善沟通状况,拓展工作技能,增强组织的灵活性,43,高绩效团队的特征,工作团队的规模小,成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系),角色分配多样性,对于共同目标的承诺,建立具体目标,领导与结构,对个人及团队负责,适当的绩效评估与报酬体系,培养相互信任精神,44,九种团队角色,革新者-产生创新思想,倡导者-倡导和拥护所产生的新思想,评价者-分析决策方案,组织者-提供结构,生产者-提供指导并坚持到底,控制者-检查具体细节,维护者-处理外部冲突和矛盾,建议者-寻求全面的信息,联络者-合作与综合,45,如何赢得别人对你的信任？,不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。,要有团队精神。,开诚布公、透明度高。,决策时要公平、客观。,表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。,不透露别人的隐私。,表现出你的才能。,46,塑造团队选手,选拔,具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。,培训,在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。,奖励,奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。,47,管理团队有效作业的条件,公开的意见沟通,相互的信任,相互的支持,团队中个别差异的管理,团队运用的条件,团队成员技能的适宜,团队的领导,48,企业组织中的“圈子文化”及其危害,企业单纯依赖外在报酬的基本原因,传统组织沟通的特点,“圈子文化”与内在报酬激励的缺失,“孤独”的领导,领导与“圈子”,“圈子”内部侵蚀制度规则,“圈子”外部侵蚀制度规则,对“承诺”的负面影响,对“认同”的负面影响,对“组织公正”的负面影响.,49,组织公正的含义,员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。,50,组织公正的三个方面,分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。,程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。,互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。,51,结论,人是企业最重要的资产。,人力资源管理是直线主管不可推卸的责任。,管理者的角色在于平衡和整合各种不同利,益团体的需要。,设计各种制度让员工能充分参与公司的营运。,人力资源政策和企业的竞争战略互相配合。,各种人力资源政策之间应互相配套。,从多重角度來衡量和评估人力资源政策的结果。,52,谢 谢,10月-24,07:45:11,07:45,07:45,10月-24,10月-24,07:45,07:45,07:45:11,10月-24,10月-24,07:45:11,2024/10/2 7:45:11,