平衡计分卡ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2021/10/1,*,*,BSC 討論,2021/10/1,1,平衡計分卡是由Robert Kaplan(Harvard University)及David Norton(Nolan Norton Institute)於1990年提出。,Kaplan,及,Norton,三部曲,平衡計分卡,-,將策略轉換為行動,(1996),策略核心組織,(2001),策略地圖：將無形資產轉換為有形成果,(2004),為何稱為平衡,?,外部衡量與內部衡量之平衡,結果面衡量（過去行動）及未來面之平衡,主觀面衡量與客觀面衡量之平衡,平衡計分卡,2021/10/1,2,平衡計分卡的主要功能,平衡計分卡不是策略擬定,，,而是將組織策略及遠景轉換成營運目標,(operational objectives)，,同時影響員工行為及績效衡量的一個架構,，,平衡計分卡的重心在於聚焦及聯結,。,2021/10/1,3,時間(TBM),品質(TQM),成本(ABM),平衡計分卡目標,組織的卓越,策略聚焦管理,把事做對,做對的事,-100,-200,-300,以策略為核心的營運管理程序,2021/10/1,4,平衡計分卡四個構面,私部門,學習成長構面,財務構面,顧客構面,內部程序構面,2021/10/1,5,平衡計分卡四個構面 公共部門,學習成長構面,財務構面,顧客構面,內部程序構面,2021/10/1,6,財務構面,我們應該呈現什麼給我們的股東看?,內部程序構面,爲了滿足我們的利益關係人,(stakeholders),，,我們該如何精簡我們的流程,學習與成長構面,爲了達成我們的願景,，,我們該如何改變並進步,顧客構面,爲了達到我們的使命,，,我們應該呈現什麼給我們的顧客,使命與策略,結果,動因,2021/10/1,7,平衡計分卡架構(framework),動員期,Mobilization Stage,目標:開始改變的過,程並獲得高層支持,創造改變的需求,組成執行小組,定義使命與策略,建立平衡計分卡,移轉期,Migration Stage,目標:將改變移轉到整各組織,，,並建立新的組織文化,教育並與員工溝通,連結工作力,回饋與持續學習,策略管理期,Strategic Mgmt Stage,目標:將改變制度化成,為一個新的管理過程,更新策略目標,計畫與預算,員工績效審核,2021/10/1,8,策略績效平衡卡(The Balanced Scorecard),提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構,財務構面,目標 衡量項目 目標值 方策,願景,&策略,顧客構面,學習與成長構面,內部作業流程構面,如何向股東呈,現我們在財務,方面的成績?,我們要如何對顧客,表現，以實現我們,的願景?,我們如何保有改變與,持續改善的能力，以,實現我們的願景？,我們需加強那些,業務流程，以滿,足股東與顧客的,需求?,目標 衡量項目 目標值 方策,目標 衡量項目 目標值 方策,目標 衡量項目 目標值 方策,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,2021/10/1,9,部門平衡卡,醫院目標值(Target),部門目標值(Target),醫院平衡卡,衡量項目,財務構面,顧客構面,醫院願景：建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模,1.醫療品質評鑑第一名 2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200）,3.同等級、同類型醫院營運績效第一名,部門平衡卡,衡量項目,內部,作業流程構面,學習,與成長構面,2000,2001,2002,2000,2001,2002,利潤成長率,收入成長率,顧客滿意度,複診成長率,門診人次數,服務等候時間,預約率,錯誤次數,員工滿意度,提案改善件數,平均教育訓練,時數,40%,40%,40%,20%,20%,20%,策略項目,1.積極創造財,務績效,1.自主解決問,題能力的提,升,1.提高顧客忠,誠度,2.服務方式、,內容差異化,1.提供高品質,的服務，並,維持成本優,勢,2021/10/1,10,杜克兒童醫院之平衡計分卡,顧客構面,病患,轉介,滿意度(%),滿意溝通的比率(%),父母清楚醫療,計畫的比率(%),父母能指名杜克,兒童醫院醫師的比率(%),願意推薦比率(%),準時出院,財務構面,營業毛利率(%),每件個案的成本,育嬰照護的營收,內部程序構面,等候時間,品質,生產力,住院,感染率,住院天數,出院,血液培養的污染率,返院比率,診療路徑(Clinical,Pathway)的應用人數,日常人力/住院,使命,提供給病患、家屬和轉介醫師最好、最貼心的關懷和最好的溝通,學習與成長構面,激勵制度,策略性資料庫,了解程度,可取得性,執行程度,使用率,2021/10/1,11,目標一致性,X,敏感性,精確性,美國德州警察局之績效評量指標 射擊能力,2021/10/1,12,臺大醫院推動平衡計分卡過程:,8890年準備期,時 間,活 動,溝 通 內 容,88年1月底完成初步計劃，88年4月22、23日召開會議。,願景建構營,找出使命,、,價值,、,定位,、,願景,、,文化等議題的大方向,88年9月17、18日召開會議。,願景共識營,確定使命、價值、定位、願景、文化等議題,得到管理學界教授之指導，進行SWOT分析後，於90年10月12、13日召開會議。,策略營,針對下列三大方向尋求共識：,(1)研究：整合跨科研究員、多元化小型研究等6項結論。,(2)院內服務：增加初診率、門診團隊化診療等12項結論。,(3)院外服務：異業結盟、水平結盟及垂直聯盟等3項結論。,2021/10/1,13,臺大醫院推動平衡計分卡過程:,91年規劃期,時 間,活 動,溝 通 內 容,91年1月18日完成。,策略主題規劃,確定五大策略主題：,(1)發展研究重點領域。,(2)激勵工作活力，提昇人員品質。,(3)推展本院策略聯盟。,(4)提供高品質人性化醫療。,(5)開發醫療項目，提昇營運績效。,91年4月26日完成。,擬定行動計劃,確認30項行動計劃，之後每季由企劃室負責追蹤該行動計劃之進度。,91年57月,文獻探討及準備作業,(1)文獻探討：蒐集國內外平衡計分卡及其於醫院之應用的相關文獻。,(2)準備作業：配合願景，研擬適合個案醫院的架構、目標與衡量指標等相關圖表。,2021/10/1,14,91年8月,成立工作小組及蒐集實際數,(1)工作小組的成員包括資財中心、品管中心、企劃室、人事室、會計室、資訊室等單位，以決定各構面之全院目標、共同指標、適合之科部及各構面之權數等事宜。,(2)蒐集全院及各科部衡量指標近三年之實際數，以決定全院及科部之目標値。,91年9月,宣誓期,召開三梯次會議，由副院長主持，向各科部主管簡介全院92年之執行計畫。,91年1011月,教育宣導期及填表期,(1)工作小組成員到各科部去，向科部所有同仁簡介全院92年之執行計畫及92年目標設定相關表格的填寫說明。,(2)請各科部填寫92年科部目標、衡量指標、權數及上半年、下半年目標値,91年1112月,目標設定期,由副院長主持，邀請各科部主管根據科部填寫之92年目標値，及配合院方的目標値，討論確認科部92年之目標値。,2021/10/1,15,臺大醫院推動平衡計分卡過程:,92年執行與修正期,時 間,活 動,溝 通 內 容,92年1月,決定計分方法及外部管理顧問,(1)決定各衡量指標之計分方法，原則上以92年實際數達成目標値為基本分85分，高於或低於目標値則予以增減分。,(2)邀請管理學界教授擔任本計畫之外部管理顧問，以客觀的第三者身分，提供平衡計分卡導入之方法論、引進管理know-how、提供企業界標竿、簡化導入流程及協助進行計畫之修正與評估。,92年2月,決定科部績效獎金核發原則,原則上，根據各科部之分數予以排序，再分成A至E五級，A級之平均每員工績效點數最高，依次遞減，E級最低。,2021/10/1,16,92年3月,完成執行計畫,將完成的92年執行計畫，及各科部92年衡量項目表，一併提供給各科部參考，不僅希望各科部能更了解全院績效評估之規劃及執行的整個過程，亦希望讓各科部確實知道其92年上半年、下半年需達成之目標値及計分方式等事宜。,92年8月,蒐集92年上半年實際數，計算分數，以核發績效獎金,蒐集各科部92年上半年衡量指標之實際數，與各科部所定其上半年目標値比較，以計算各科部上半年總分，再根據此達成分數，以核發上半年之科部績效獎金。,92年912月,檢討改進，設定93年目標,根據92年上半年之執行情形，檢討改進績效評估計畫，予以設定93年之目標。,2021/10/1,17,臺大醫院推動平衡計分卡過程:,94年預計執行之目標管理計畫,緣由,本院目標管理工作已於,91,年,8,月開始試辦至今，各單位相關指標訂定及目標達成率或執行率已具雛形。,93.11.10,績效改革小組第一次會議通過：非醫師人員績效獎金自,94,年,1,月份起，每月保留三分之，累積,6,個月後以各單位目標管理實施成果發放單位部績效獎金。,依據,94.2.18,第八四九次院務會議報告事項辦理。,院長指示組成工作小組統一辦理，將目標管理與部門效評估相結合，來進行部門績效考評,2021/10/1,18,94年目標管理績效獎金核發原則,94,年第一期（,94.194.4,）績效獎金核發原則為不做評比，只要於九十四年四月底前建構完成即核發獎金。九十四年四月底未訂出指標之單位，除獎金不發還並繼續扣留三分之外，須於九十四年六月前訂定完成參與下半年之評比。,九十四年第二期（,94.5-94.10,）績效獎金核發原則採評比方式發給，評比方式另訂之。,2021/10/1,19,94年目標管理績效評估實施步驟,94年3月,舉辦目標管理說明會,各單位提出目標管理績效衡量指標,94年4月,彙整各單位撰寫之衡量項目表提工作小組會議討論,將審議後各單位衡量項目表及修正意見 陳院長核定,94年5月,將核定後各單位衡量項目表以正式發函通知各單位據,此作為94年管控目標,94年6月核發上半年績效獎金,2021/10/1,20,適用對象,量化人員以外之行政單位及醫療支援單位之非醫師人員,。適用單位包括：影像醫學部、核子醫學部、檢驗醫學部、綜合診療部、病理部、基因醫學部、藥劑部、營養部、護理部、社會工作室、門診部、病歷室、醫療事務室、工務室、總務室、醫學工程部、教學部、資訊室、圖書室、企劃室、秘書室、公共事務室、安全衛生室、會計室、人事室、醫學研究部、公館院區,護理部（含公館院區護理人員）因組織龐大、人數眾多（約1800人），,為公平起見擬將該部劃分,約,為,十個單位來進行,2021/10/1,21,平衡計分卡架構(framework),動員期,Mobilization Stage,目標:開始改變的過,程並獲得高層支持,創造改變的需求,組成執行小組,定義使命與策略,建立平衡計分卡,移轉期,Migration Stage,目標:將改變移轉到整各組織,，,並建立新的組織文化,教育並與員工溝通,連結工作力,回饋與持續學習,策略管理期,Strategic Mgmt Stage,目標:將改變制度化成,為一個新的管理過程,更新策略目標,計畫與預算,員工績效審核,2021/10/1,22,全院目標之主要績效衡量指標,構面,策略目標,績 效 衡 量 指 標,財務,構面,增加獲利,收支比值,提高收入,健保申覆補付前核減金額佔健保收入之比例(%),自費項目收入之比例*(%),降低成本,可控制費用之成長率(%),顧客,構面,提高顧客,滿意度,病患整體滿意之比例(%),內部顧客整體滿意度(分),內部,程序,提高,營運效率,佔床率(%),平均住院日(天/人次),2021/10/1,23,構面,目標,衡 量 指 標,內部,程序,提高醫療,專業品質,平均每月院內感染率(%),相同診斷14天內非計畫再住院率(%),未完成