人力资源进入效能时代学习教案课件

,#,单击此处编辑母版标题样式,会计学,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,会计学,1,人力资源进入效能时代,会计学1人力资源进入效能时代,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,1.,开展人力资源管理必须先造好车，即构建,HR,体系,在企业发展过程中，一般都会经历人事管理、人力资源管理和人力资本管理阶段。,人事管理,考勤、档案管理、发放工资、“五险一金”,人力资源管理,明确部门组织、岗位职责及人员配置制定相应的岗位薪酬标准并开始发育绩效考核系统，明确绩效指标和考核责任人,人力资本管理,除了需要建立全面完整的人力资源管理体系，还需要把文化管理系统人纳入其中,第1页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,2.,构建,HR,体系必须选好“型”,基本型,职位管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,标准型,技术型,四大机制和七大系统,职位管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,任职资格管理系统,培训管理系统,第2页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,四大机制为牵引机制、激励机制、约束与监督机制和竞争淘汰机制。六大系统，即职位管理系统、任职资格管理系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训管理系统、人力资源规划系统、潜能评价系统和文化管理系统。,技术型,HR,体系增加了人力资源规划、潜能评价和文化管理等专业性、技术性很强的系统模块，对于提高人力资源效能，优化人才结构，增加员工对企业的认同感和归属感发挥重要作用。,技术性,HR,体系对人力资源管理的专业基础要求较高，一旦形成机制则功能的后劲很大。,第3页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,3.HR,体系中四大机制、七大系统与人力资源效能之间的关系,牵引机制,是指组织通过,愿景与目标,的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来,实现,：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。,牵引力机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着,关键性,作用,。,第4页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,3.HR,体系中四大机制、七大系统与人力资源效能之间的关系,激励,的本质是员工去做某件事的意愿，使这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。,基于能力的人力资源薪酬激励机制只要依靠以下人力资源管理模块来,实现,1,）分层分类的多元化激励体系,（,职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造,）,2,）多元化薪酬体系与全面薪酬设计,（,基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体 系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励,）,激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着,决定性,作用。,第5页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,约束机制,，其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。,核心内容,：规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道德约束（文化认同与道德底线）,约束机制对于提高人力资源效率和人力资源开发质量起着,基础性,作用。,3.HR,体系中四大机制、七大系统与人力资源效能之间的关系,第6页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,3.HR,体系中四大机制、七大系统与人力资源效能之间的关系,竞争淘汰机制：,将不适合组织成长和发展需要的员工释放与组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。,如：竞聘上岗与末位淘汰,人才退出制度,人才退出管理,第7页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,一、人力资源效能水平是由,HR,体系“性能”和“驾驶员”,水平决定,4.,人力资源系统运营犹如开车，驾驶员水平影响,HR,体系性能水平的发挥,首先，对,HR,体系中各系统性能的了解和熟知是正确使用,HR,体系的,前提条件,，同时也是企业,HR,部门维护和修订,HR,体系的基础。,其次，企业高层管理者和,HR,部门专业人员，应熟悉,HR,体系中的各种操纵杆个功能，熟练使用操纵杆驾驭人力资源体系，来实现人力资源效能目标。,再者，企业高层管理者和,HR,部门专业人员，不仅需要熟悉,HR,体系中的各种性能和各种操纵杆，还应有效识别,HR,体系中的仪表罗盘,第8页/共25页,一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员”,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,改善的业务罗盘,1.,什么是人力资源度量,人力资源度量是指在人力资源系统运营过程汇总，驾驭,HR,体系所必须关注的人力资源效效益、效率和能力变化情况，它是由一系列与战略目标相关的效益指标、与组织效率目标相关的效率指标和与企业核心能力相关的人力资源开发质量指标所组成的人力资源效能评价体系与评价活动。,第9页/共25页,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,改善的业务罗盘,1.,什么是人力资源度量,员工职业发展 组织目标 战略目标,人力资源开发质量体现 人力资源配置效率体现 人力资源配置效益体现,素质要求,行为能力,人均课时,异动与员工适岗率,员工辞退率,劳动纠纷发生率,任职资格认证合格率,员工轮岗率,员工晋升率,新员工转正率,行为方式,员工工作达标率,员工工作合规率,组织目标达成率,工作按时达成率,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,员工满意度,工作饱和度,员工归属感,组织活力,核心人才流失率,人力资本回报率,人均营收,人均利润,人工成本,非财务目标,财务目标,人力资源效能改进,人力资源效能评价,人力资源度量图,第10页/共25页,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,改善的业务罗盘,2.,人力资源配置效益与人力资源战略评价的关系,人力资源战略是否成功要通过人力资源配置效益来体现，包括财务效益和非财务效益。,在财务效益和非财务效益之间，非财务效益是前置的，财务效益是后置的。只有非财务效益好了，财务效益才可能变好。,财务效益是通过与人力资源效益相关的财务指标来体现,如人力资源回报率、人均营业收入、人均人工成本等,；,非财务效益是通过人力资源效益指标来体现的,如员工绩效目标达成率、员工工作饱和度、员工满意度、员工归属感和忠诚度、组织活力与氛围、核心人才流失率等等；,人力资源效益目标的达成会影响人力资源财务效益目标的达成，但它只是影响财务效益的决定性因素之一，此外，还应考虑企业外部因素如市场、客户等因素的影响。,第11页/共25页,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,改善的业务罗盘,3.,人力资源配置效率与组织运行效率的关系,人力资源组织目标是否达成则要通过人力资源配置效率来体现。,研究和强化企业业务运作模式的竞争优势，不断优化业务运作流程，精简组织结构，规范员工的行为方式，才能不断提高组织运行效率和人力资源配置效率。,反映人力资源配置效率的指标，应该包括员工工作目标达成率、员工工作合规度、工作按时完成率、团队目标达成率、周边绩效满意度、人才按时到岗率等等。,第12页/共25页,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,改善的业务罗盘,4.,人力资源开发质量与企业核心能力提升的关系,企业核心竞争力是否增强，一方面要看企业的业务运作模式是否有竞争力，业务运作效率是否不断提高；另一方面与人力资源开发质量关系密切，只有员工的职业化行为能力不断增强，员工的职业素质不断提高，企业的核心能力才能得以增强。,第13页/共25页,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,改善的业务罗盘,5.,人力资源效能评价与人力资源效能改进,在运用,HR,体系进行人力资源系统运营过程中，人力资源效能如何是评价人力资源系统运营好坏的,核心,。,首先，应从人力资源财务效益和非财务效益评价开始，参照人力资本回报率、人均营业收入、人均利润、员工归属感、组织活力、核心人才流失率等指标，判断人力资源财务效益是否达成，是否满足企业经营战略的要求，并找出存在的问题及改进人力资源效益的关键因素和指标。,其次，评价人力资源效能如何的目的是为了改进人力资源系统运营状况，提高人力资源效能。,因此，人力资源效能改善应从提高人力资源开发质量和员工职业化能力抓起，促进人力资源配置效率的改进，以达到人力资源效益符合企业经营战略的需要，从而实现企业核心竞争力的不断增强和人力资本的持续增值。,第14页/共25页,二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能,1.,人力资源业务罗盘对人力资源各业务系统运行状况的解读,三、应用人力资源业务操纵杆，实现人力资源系统 运营与人力资源效能改善,如能力罗盘中，人力资源开发质量是人力资源业务系统运行的结果，如人力资源规划、任职资格系统、潜能评价系统、培训系统等协同运作结果。人力资源规划依据企业发展战略要求和未来组织机构的基本要求，为制定和修改任职资格标准、员工素质模型和各类员工培训课程体系指明了方向。以符合未来战略与组织要求的任职资格标准、员工素质模型和各类员工培训课程体系，开展人力资源开发活动，相关业务系统运行的有效性如何，通过人力资源开发质量罗盘来判断，如任职资格认证合格率、员工晋升率、员工轮岗率、员工转正率、员工适岗率等等。,在进行人力资源规划时对这些指标如能提出具体指标值，在人力资源开发过程中，参照这些指标值就能判断人力资源开发的质量，同时也能判断任职资格管理系统、潜能评价系统和培训系统运作的水平和质量。,第15页/共25页,1.人力资源业务罗盘对人力资源各业务系统运行状况的解读三、应,能力罗盘图,员工职业发展,人力资源开发质量体现,能力罗盘,素质要求,人均课时,异动与员工,适岗率,员工辞退率,劳动纠纷发,生率,行为能力,任职资格 认证 合格率,员工轮岗率,员工晋升率,新员工转正率,组织目标,人力资源开发智力体现,效率罗盘,行为方式,员工工作达标率,员工工作合规率,组织目标达成率,工作按时完成率,人才到岗率,周边绩效满意度,战略目标,人力资源配置效率体现,效益罗盘,非财务性目标 财务目标,非财务目标,员工满意度,工作饱和度,员工归属感,组织活力,核心人才流失率,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,人力资本,回报率,人均营收,人均利润,人工成本,人力资源效能改进,人力资源效能评价,分层分类的任职资格体系,培训开发职业生涯规划与设计,基于素质模型的潜能评价,直接影响,直接影响,基于战略的人力资源规划,直接影响,以,KPI,关键业绩指标为核心的绩效考核体系,基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系,人力资源业务罗盘对人力资源各业务系统运行状况的解读,第16页/共25页,能力罗盘图员工职业发展素质要求行为能力组织目标战略目标组织结,（,1,）人力资源规划的操纵杆：职类职种职层划分方案、各职类职种职层人才比例表、人力资本回报率、人均营业收入、人均利润，任职资格标准制定与修