一个咨询建议书

*,南洋林德,单击此处编辑母版标题样式,*,青岛,建设,集团,“发展战略提升、集团化管控机制创新和资本运营战略”,咨询项目建议书,北京南洋林德管理咨询有限公司,1,专 业 声 明,本项目建议书是北京南洋林德管理咨询有限公司在与青岛建设集团公司领导初步沟通的基础上，针对青岛建设集团的咨询需求特别制作。,文中涉及部分商业机密，仅供本项目意向合作双方使用，且仅供双方参与此次项目合作的双方高管人员阅读。,未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。,2,目 录,一、管理咨询合作背景,二、青岛建设集团咨询需求界定,三、管理咨询主要内容,四、有关的其它战略合作,五、项目推进流程与计划,六、南洋林德咨询理念与能力,七、项目组织与团队,八、项目咨询费用,九、保密事项,3,一、管理咨询合作背景,青岛建设集团是一家集建筑安装工程总承包、房地产开发、路桥施工、装饰装潢、设计科研、实业投资、国际经济技术合作、工程咨询于一体的大型综合跨国企业集团。为山东省首家获得房屋建筑施工总承包特级资质企业。,青岛建设集团是一家优秀建筑企业。近年来，集团注重管理创新和品牌经营，拥有一定的品牌、管理、技术和人才优势，资信良好。集团连续六年荣列中国企业,500,强，被评为中国建筑业企业,18,强之一，先后获得“全国优秀施工企业”、“全国用户满意企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业”等荣誉；,2005,年获得“全国质量管理奖”；,2006,年被评为,ENR,全球最大,225,强国际承包商第,129,名，并因连续三年获得“全国质量效益型企业”而被授予“全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖”。,青岛建设集团注重建设企业文化。其使命,“,建筑艺术精品，创造和谐空间，愿景,“,成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流、世界知名的建设品牌”，核心价值观,”,诚信敬业、创造卓越、合作共赢、和谐发展,”,，较好地发挥了对员工的凝聚功能，对企业发展的导向功能，对顾客和社会的宣示功能。,青岛建设集团领导班子德才兼备、坚强有力，主要领导人高瞻远瞩且富于强烈的时代使命和社会责任感，是集团发展最重要的内在驱动力，在集团连年持续快速发展的进程中发挥了核心作用。,4,青岛建设集团年营业额将达到,100,亿的新高度，而这个高度也正是一个企业走向强大的新的起跑线。可以说青岛建设集团目前正处于做强做大的关键时期。然而，由于行业竞争不断加剧，加之受宏观调控政策的影响使行业未来的发展充满变数，集团房建和地产开发等主营业务的继续快速增长面临巨大压力。当前或今后一段时期内，一些制约青岛建设集团加快改革和发展的理念、体制、机制等问题正在显现或将进一步暴露。,由于尚未做深入调研，根据已经了解的情况初步判断，青岛建设集团持续快速发展面临八个方面的主要困难。,5,1,、青岛建设集团近年来业务保持快速发展，各项工作步入良性循环，干部职工初尝改制成果。与此同时，“小富即安”思想有所抬头，创新动力面临后劲不足，企业或将陷入“优秀的烦恼”；,2,、青岛建设集团企业使命和愿景等理念很有高度，也振奋精神，但使命愿景与战略行动之间尚有一段较长的距离；,3,、广大干部职工对战略环境出现的一些新变化认识比较模糊，直接影响集团公司下一步的战略行动；,4,、企业核心竞争力不突出制约企业盈利水平的提升；,6,5,、数量众多的控股和参股子公司经营同质化问题突出，严重影响集团公司整体资源的优化配置；,6,、融资方式过于单一限制融资能力，形成制约企业发展速度和业务规模的“瓶颈”；,7,、,随着集团所属各单位改制的完成，集团母公司的角色定位亟待明晰，母子公司关系亟待规范，传统管控模式面临变革，集团母公司做实做强面临许多新的考验；,8,、传统分配观念根深蒂固，激励机制落后，绩效考核似有若无，收入分配差距没有较好反映绩效贡献，制约干部员工工作主动性和创造性的更大发挥。,7,青岛建设集团和北京南洋林德管理咨询公司（以下简称南洋林德）高层于,2007,年,3,月,8,日在青岛经过接触沟通，就双方开展管理咨询合作事项达成初步合作意向。青岛建设集团有意聘请南洋林德作为管理咨询顾问，借用外部专家团队的智慧，研判战略环境、诊断企业战略发展问题并提出方案和建议。南洋林德作为一家知名管理咨询机构，愿意发挥自身的专业能力、案例经验以及智力结构优势，忠实履行管理咨询职责，为青岛建设集团的变革和发展献计献策，为青岛建设集团制定今后的发展战略规划提供决策依据。,8,二、青岛建设集团咨询需求界定,经过双方负责人初步接触沟通，南洋林德认为青岛建设集团主要在以下几个方面存在咨询需求：,（一）围绕战略环境研判、价值链分析和核心竞争力定位为重点，以实现使命愿景由战略理念到战略行动转换为目标，,以持续做实做强,建筑施工和房地产开发主营业务为目的,的,“企业发展战略”,咨询需求；,（二）针对青岛建设集团做实做强母公司、清晰和规范母子公司关系、完善集团化管控模式以及增强执行力等内在组织变革要求的的,“青岛建设集团管控模式整合优化”,咨询需求；,（三）针对融资“瓶颈”和资本运营工作整体滞后的,“资本运营及融资战略”,咨询需求；,（四）基于全面激发员工活力、,进一步,开发高级管理人才和高级技术人才价值潜能要求的,“加强企业绩效管理和健全企业激励机制,”,咨询需求；,.,9,青岛建设集团通过咨询服务将达成的基本目标,目标之一,就事关青岛建设集团未来可持续发展的若干重大战略问题和结构问题做出整体性、全局性、系统性的谋划，以奠定集团做强做大的战略基础和结构基础，以明确目标、统一认识，凝聚力量、协调行动。,目标之二,建立起战略归于光大和落实核心理念、归于打造和培养核心竞争优势、归于持续做强做大核心业务的“战略归核”管理体系。,10,目标之五,推动集团建立起“以合理差距为分配公平、以激发员工活力为人力资源管理之本、以和谐发展和走向共同富裕为主旋律”的绩效考核和激励体系，开创青岛建设集团人力资源管理新局面。,目标之三,建立和完善能够既符合现代企业制度要求又具有行业特色的大型建设企业集团化管控模式，以规范管理秩序和提高管控效率并实现集团资源的优化配置。,目标之四,推动集团建立和健全资本运营机构，加大资本经营力度，有目的、有计划、有步骤地有序开展资本运营工作，打开资本运营工作新局面，逐步化解融资“瓶颈”。,11,三、管理咨询服务主要内容,第一部分：青岛建设集团企业发展战略优化设计,第二部分：青岛建设集团管控模式优化设计,第三部分：青岛建设集团资本运营及融资战略设计,第四部分：,青岛建设集团母公司绩效管理体系设计,第五部分：青岛建设集团母公司激励机制设计,第六部分：培训与辅导,12,“如果战略错了，那么将军在战场上的指挥才能、士兵的勇敢、辉煌的胜利，都将失去他们的作用。”,没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。,第一部分：青岛建设集团企业发展战略优化设计,13,青岛建设集团企业发展战略咨询内容要点,建筑行业和房地产行业分析,新的战略环境下青岛建设集团面临的挑战和机遇,青岛建设集团战略诊断（业务分析、价值链分析、竞争能力分析等）,青岛建设集团核心竞争力定位,主业定位,业务重组建议,业务升级战略,青建未来三年战略发展主题、战略目标、战略举措,关于加快实施“走出去”战略的建议,14,诊断方式,生产经营现场参观考察,领导和员工代表访谈,座谈会,调查问卷,书面资料核查,15,需要调研核查的主要资料,发展历史？,经营理念？,母子公司股权结构？,业务结构？,市场竞争状况？,技术与质量？,收入情况？,资产结构？,现金流？,偿债能力？,市场占有率？,品牌美誉度？,领导团队结构？,员工素质？,主要无形资产？,各项规章制度？,重要会议资料？,。,16,企业诊断技术,五种竞争力量模型,麦肯锡,7S,模型,价值链分析,核心竞争力评价矩阵,波士顿矩阵（死狗、现金牛、野猫、明星）,SWOT,分析,通用电器,/,麦肯锡框架,帕累托原则：,80/20,原则,德尔菲法,比较研究,关键事件,问题树,财务分析,统计技术,调查问卷,17,举例：,GREP,竞争力分析框架,维 度,要 素,维 度,要 素,G,（,治理结构）,(Governance),股权关系,E,（,企业家）,(Entrepreneur),企业家,动力机制,管理团队,权力分配,后备队伍的培养,R,（,资源）,(Resource),人力资源,P,（,产品与服务）,(Product),行业选择,资本资源,产品选择,定位选择,技术资源,竞争方法选择,品牌资源,主要环节的能力与使用，如生产、研发、销售能力等,客户资源,其他资源,18,企业内部分析,SWOT,矩阵分析,行业竞争压力大,用户讨价还价能力增强,不断恶化的国际贸易条件,行业革命性技术创新缓慢,有限相关多元化减少了投资风险,市场容量将保持增长,能够依靠集团优势,国际合作的可能性增加,规模经济优势,品牌形象优势,适应力强的经营战略,国际化布局优势,制造设备优势,人员老化,竞争地位恶化,营销水平低,内部原因导致利润率下降,企业战略地位,O,机会,T,威胁,S,优势,W,劣势,举例：企业内部诊断,19,成果,发展战略咨询,报告,青岛建设集团,20,第二部分：青岛建设集团管控模式优化设计,变 革,旧 的,新 的,21,青岛建设集团管控模式咨询内容要点,管理流程分析与优化,集团母公司角色定位,集团母公司管控功能,母子公司关系,事业部与集团,各子公司管控关系,集团母公司管理组织架构优化方案,完善集团母公司法人治理结构的建议,增强集团母公司执行力的建议,管理信息化的建议,22,总部与下属单位关系界定,集团组织架构优化,现状分析,优化原则,集权分权关系,职能部门职能,业务单元职责,职能部门岗位,集团总部功能定位,集团总部管理职责,核心,重点,基础,集团管理流程分析,集团战略,集团化管控模式优化流程,23,成果,集团化管控模式咨询,报告,青岛建设集团,24,第三部分：青岛建设集团资本运营及融资战略设计,咨询内容要点,集团内部资产重组可行性分析,青岛建设集团实施并购战略的必要性,青岛建设集团并购目标的选择,并购策略建议,青岛建设集团融资战略,25,第四部分：青建集团母公司绩效管理体系设计,咨询内容要点,绩效管理现状与问题,绩效管理理念,绩效管理流程,绩效考核方法,绩效考核方案,集团公司经营层绩效考核方案,事业部绩效考核方案,职能部室绩效考核方案,中层及以下管理人员绩效考核方案,工程技术人员绩效考核方案,一般员工绩效考核方案,绩效考核结果的输出和运用,26,第五部分：青建集团母公司激励机制设计,青建集团激励机制的内涵与结构,激励的目的与原则,主要激励措施,经营层长效激励机制,高管人员和技术骨干激励机制,项目经理激励机制,员工职业发展规划方案,27,第六部分 培训与辅导,为确保咨询落地，南洋林德提供为期半年的项目实施辅导。,在咨询及辅导期内，南洋林德免费奉送两场培训报告会,1,、项目咨询报告交付培训会,2,、项目专题报告会（由青建集团在咨询范围内选定一个感兴趣主题，双方商定时间举行）,28,四、有关的其它战略合作,南洋林德希望与青岛建设集团公司结成战略联盟合作关系，长期为青建集团提供咨询和顾问服务。建议双方今后进一步讨论下列合作：,高级经理工商管理课程培训（需另行讨论培训方案，含培训课程设计、培训师资、培训方式、培训费用等）,管理信息系统建设（含软件和硬件系统，比较复杂，需另行讨论）,引进战略投资者,推荐高级管理人才,29,五、项目推进流程与计划,项目推进流程,签订咨询合同,调研访谈诊断分析,咨询初步方案设计,咨询方案论证与优 化,咨询方案导入相关培训,指导实施,咨询报告,接触沟通,确认咨询需求,双方沟通,30,注：项目总工期大约,4,个月，暂定于五月八日启动项目,时间,工作内容,工作地点,2007,年,5,月,8,日,项目正式启动：,成立青岛建设人力资源管理咨询领导小组和青岛建设人力资源管理咨询项目工作小组；,召开管理咨询项目启动会议；,青 岛,5,月,8,日,-5,月,13,日,实态调研访谈（个人访谈、调研问卷、资料核查、现